معوقات المراجعة الداخلية والاليات المقترحة لزيادة فاعليتها


ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ- ﻏﺯﺓ

ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ

ﻜﻠﻴـــﺔ ﺍﻟﺘﺠــــﺎﺭﺓ

ﻗﺴـﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل

ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ

ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ

(ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ)

 ﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ

ﻋﺒﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺘﺤﻲ ﺍﻟﻌﻔﻴﻔﻲ

 ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ

ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺸﺎﻫﻴﻥ

 ﻗﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎﻻ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل

2007ﻡ/ ١٤٢٨ﻫـ ب

التحميل السريع للبحث

معوقات المراجعة الداخلية والاليات المقترحة لزيادة فاعليتها

ﺑﺴﻢ ﺍلله ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ

 

 

 

 

ﺘِﻲ ﺃَﻧْﻌﻤﺖ ﻋﻠَﻲ

ِﻲ ﺃَﻥ ﺃَﺷﻜُﺮ ﻧِﻌﻤﺘَﻚ ﺍﻟ

“ﺭﺏ ﺃَﻭﺯِﻋﻨ

ﺤﺎ ﺗَﺮﺿَﺎﻩ”

ِ

ﺪﻱ ﻭﺃَﻥ ﺃَﻋﻤﻞَ ﺻﺎﻟ

ِ

ﻭﻋﻠَﻰ ﻭﺍﻟ

 

 

ﺻﺪﻕ ﺍ ﺍﻟﻌﻈﻴﻢ

 

 

 

(ﺍﻵﻴﺔ ١٥ ﻤﻥ ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻷﺤﻘﺎﻑ)

 

 

 

 

 

ج

ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ

 

ﺍﻟﺤﻤﺩ ﷲ ﺭﺏ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻴﻥ، ﻭﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻠﻴﻥ، ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻨﺒﻲ ﺍﻷﻤﻲ، ﻭﻋﻠﻰ ﺁﻟﻪ ﻭﺼﺤﺒﻪ

ﺃﺠﻤﻌﻴﻥ، ﺃﻤﺎ ﺒﻌﺩ:

ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﺍﻟﻌﻅﻴﻡ ﷲ ﺴﺒﺤﺎ ﻨﻪ ﻭﺘﻌﺎﻟﻰ، ﻓﻠﻪ ﺍﻟﻔﻀل ﻭﺤﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯﻱ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ، ﻭﺘﺤﻤﻠﻲ ﻤـﺸﻘﺔ

ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻭﻫﻭ ﻤﻥ ﻴﺴﺭ ﻭﺴﺨﺭ ﻟﻲ ﻜل ﻤﺎ ﺃﺤﺘﺎﺠﻪ ﻹﺘﻤﺎﻤﻬﺎ، ﻓﻠﻪ ﻤﻨﻲ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺜﻨﺎﺀ ﻜﻠﻪ، ﻭﺃﺭﺠـﻭ

ﺃﻥ ﻴﺘﻘﺒل ﻋﻤﻠﻲ ﻫﺫﺍ ﺨﺎﻟﺼﺎ ﻟﻭﺠﻬﻪ ﺘﻌﺎﻟﻰ، ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﺒﻌﺩ ﺍﷲ ﺴﺒﺤﺎﻨﻪ ﻭﺘﻌـﺎﻟﻰ،

ﻓﺈﻨﻲ ﺃﺘﻭﺠﻪ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺤﺏ ﻟﻜل ﻤﻥ:

v ﺯﻭﺠﻲ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ، ﺸﻜﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻤﻙ ﻭﻤﺴﺎﻨﺩﺘﻙ ﻟﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﻫﺫﺍ، ﻓﻠﻭﻻ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻤﺎ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟـﻰ

ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ، ﻓﺸﻜﺭﺍ ﺠﺯﻴﻼ ﻟﻙ.

v ﺃﻤﻲ، ﻴﺎ ﺃﻋﺫﺏ ﺇﻨﺴﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺠﻭﺩ، ﺸﻜﺭﺍ ﻟﺘﺤﻤﻠﻙ ﻟﻲ، ﻭﺩﻋﻤﻙ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟـﺫﻱ ﻏﻤﺭﺘﻨـﻲ ﺒـﻪ،

ﻫﻭﻨﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺃﻤﺎﻤﻲ، ﻭﺴﻬﻠﺕ ﻁﺭﻴﻘﻲ، ﻟﻙ ﻤﻨﻲ ﻜل ﺍﻟﺤﺏ ﻭﺍﻟﺸﻜﺭ.

v ﺃﺒﻲ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ، ﺸﻜﺭﺍ ﻟﺩﻋﻤﻙ ﻟﻲ، ﻭﻟﻜل ﺍﻟﻨﺼﺎﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﺘﻬﺎ ﻟﻲ، ﻜﻨﺕ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻭﺴـﺘﺒﻘﻰ

ﻋﻭﻨﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻟﻲ ﻓﻲ ﻜل ﺃﻤﻭﺭ ﺤﻴﺎﺘﻲ.

ﻜﻤﺎ ﻭﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻻﻤﺘﻨﺎﻥ ﻷﺴﺘﺎﺫﻱ ﺍﻟﻔﺎﻀل، ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺸﺎﻫﻴﻥ، ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻔﻀل ﺒﺎﻹﺸـﺭﺍﻑ

ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ، ﻭﻜﺎﻥ ﻟﻲ ﺨﻴﺭ ﻨﺎﺼﺢ، ﻭﺨﻴﺭ ﻤﻭﺠﻪ، ﻭﺩﻋﻤﻨﻲ ﺒﻌﻠﻤﻪ ﻭﺨﺒﺭﺘﻪ ﺒﻤﺎ ﻤﻜﻨﻨﻲ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ

ﻋﻤﻠﻲ ﻫﺫﺍ ﻟﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻵﻥ، ﻓﻠﻙ ﻤﻨﻲ ﺠﺯﻴل ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻻﻤﺘﻨﺎﻥ.

ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﺍﻟﺠﺯﻴل ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻴﻭﺴﻑ ﺠﺭﺒﻭﻉ، ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺃﻜﺭﻡ ﺤﻤﺎﺩ ، ﻟﺘﻜﺭﻤﻬﻤـﺎ ﺒﻘﺒـﻭل

ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ، ﻭﻻ ﺃﻨﺴﻰ ﺸﻜﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴ ﻼﻤﻴﺔ، ﻓﺸﻜﺭﺍ ﻟﻙ ﺠﺎﻤﻌﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻗﺩﻤﺘﻴـﻪ

ﻟﻲ ﻓﻲ ﻤﺴﻴﺭﺘﻲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ.

ﻭﻻ ﺃﻨﺴﻰ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﺯﻤﻴﻼﺘﻲ ﻭﺯﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺃﺨﺹ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﺯﻤﻴﻼﺘﻲ ﻭﺯﻤﻼﺌﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺽ ﺯﻤﻼﺌـﻲ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘـﺩﻗﻴﻕ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﺸﻜﺭﺍ ﻟﻜل ﺸﺨﺹ ﺃﻤ ﺩﻨﻲ ﺒﺎﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ، ﻟﻬﻡ ﻤﻨـﻲ ﺠﻤﻴﻌـﺎ ﺨـﺎﻟﺹ

ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ.

 

ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ

ﻋﺒﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺘﺤﻲ ﺍﻟﻌﻔﻴﻔﻲ د

 

ﺍﻹﻫﺪﺍﺀ

 

ﺇﻟﻴﻚ ﻳﺎ ﺃﺭﻭﻉ ﺇﻧﺴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﺽ……………….ﺇﻟﻴﻚ ﻳﺎ ﺯﻭﺟﻲ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ

ﺇﻟﻴﻚِ ﻳﺎ ﺃﻛﱪ ﻗﻠﺐ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ…………………ﺇﻟﻴﻚِ ﻳﺎ ﺃﻣﻲ ﺍﳊﻨﻮﻥ

ﺇﻟﻴﻚ ﻳﺎ ﺃﻋﻈﻢ ﺳﻨﺪ ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻲ…………………ﺇﻟﻴﻚ ﻳﺎ ﺃﺑﻲ ﺍﳊﺒﻴﺐ

ﺇﻟﻴﻜﻢ ﻳﺎ ﺃﻏﻠﻰ ﻣﺎ ﰲ ﻭﺟﻮﺩﻱ………ﺇﻟﻴﻜﻢ ﻳﺎ ﺑﻨﺎﺗﻲ……..ﻳﺎ ﺃﻣﻠﻲ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ

ﺇﻟﻴﻜﻢ ﻳﺎ ﺃﲨﻞ ﻧﻐﻢ ﲝﻴﺎﺗﻲ…………………ﺇﻟﻴﻜﻢ ﻳﺎ ﺇﺧﻮﺗﻲ ﻭﺃﺧﻮﺍﺗﻲ

ﺇﱃ ﻣﻦ ﻗﻠﺖ ﳍﻢ ﺃﳖﻢ ﺃﺻﺪﻗﺎﺋﻲ…………..ﻭﺃﻧﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺏ ﺍﻟﺼﺪﺍﻗﺔ ﺑﺎﻗﻮﻥ

ﺇﻟﻴﻜﻢ ﲨﻴﻌﺎ ﺃﻫﺪﻯ ﲝﺜﻲ ﻫﺬﺍ………………ﻭﺃﻫﺪﻯ ﺟﻬﺪﻱ ﻭﺳﻬﺮﻱ

ﻭﺃﺣﻼﻣﻲ ﲟﺴﺘﻘﺒﻞ ﺃﻓﻀﻞ

 

 

ه

ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ

ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ

ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺃ

ﺁﻴﺔ ﻗﺭﺁﻨﻴﺔ ﺏ

ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺝ

ﺍﻹﻫﺩﺍﺀ ﺩ

ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﻩ

ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﻁ

ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺒﺤﺙ ل

ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ Abstract ﻡ

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل: ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺒﺤﺙ

ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٢

ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٤

ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٤

ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٥

ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٥

ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٥

ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٦

ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٦

ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٦

ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ٧

ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ١٥

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﺩﻭﺭ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل: ﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﻤﻘﺩﻤﺔ ١٨

ﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ١٩

ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ٢١

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﺎ

ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ٢٣ و

ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ٢٥

ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ٢٦

ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ٢٧

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ

ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ٣١

ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ٣٢

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻗﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻬﺎ

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل: ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ

ﺃﻭﻻ: ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ٣٧

ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ٤١

١. ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ٤١

٢. ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ٤٢

٣. ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ٤٢

١/٣ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ٤٢

٢/٣ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ٥١

٤. ﺠﻬﺎﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ٥٢

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ

ﺃﻭﻻ: ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ٥٣

١. ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﺴﻼﻤﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺃﺜـﺭﻩ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤـل ﺩﺍﺌـﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

٥٣

٢. ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ. ٥٤

٣. ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ. ٥٥

٤. ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

٥٦

٥. ﻤﻭﻗﻊ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ. ٥٨

ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ٥٨

ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻌﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ

ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ.

 

٥٩ ز

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ

ﺃﻭﻻ: ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ.

٦٠

١. ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺨﺫ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ٦٠

٢. ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ. ٦١

ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤـل ﺩﺍﺌـﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ.

٦٢

١. ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻋﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ. ٦٢

٢. ﻤﺩﻯ ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬـ ﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ

ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ.

٦٣

٣. ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ.

– ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ، ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ.

– ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ.

– ﻤﻬﺎﻡ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ.

٦٣

 

٦٦

٦٦

٦٨

ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﺘﺤﻠﻴل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﻤـﺩﻯ

ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻪ.

٦٩

ﺭﺍﺒﻌﺎ: ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﻓﻘﺩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻋﻠـﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ ﻋﻤـل ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

٧١

ﺨﺎﻤﺴﺎ: ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩ ﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤـﺔ ﻟﻠﻤـﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ

ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ، ﻭﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﻴﺘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ.

٧٢

١. ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺘﻁﻭﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﻓـﻲ ﺍﻟ ﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ

(ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ).

٧٢

٢. ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ. ٧٣

٣. ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻼﺌﻤﺔ. ٧٥

ﺴﺎﺩﺴﺎ: ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺩﻟﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ

ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ.

٧٦

ﺴﺎﺒﻌﺎ: ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ. ٧٧

ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ٧٨

ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ٨٠ ح

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ: ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ

١. ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٨٢

٢. ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٨٢

٣. ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٨٤

٤. ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٨٤

٥. ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ٨٥

٦. ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ٩٠

٧. ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ٩٠

٨. ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ٩١

٩. ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٩١

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ: ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل: ﺘﺤﻠﻴل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ٩٥

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ١٠٥

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ١٢٥

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ: ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل: ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ١٣٥

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ١٣٨

ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ١٤١

ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ١٤٢

ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ ١٤٧

 

 

 

 

 

 

 

 

ط

ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل

ﺭﻗﻡ

ﺍﻟﺠﺩﻭل

ﺍﺴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل

ﺭﻗﻡ

ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ

١ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ٢٦

٢ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ٤٦

٣ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺘﻬﻡ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ٨٣

٤ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻪ ٨٥

٥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻪ ٨٦

٦ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻪ ٨٦

٧ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻪ ٨٧

٨ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻪ ٨٨

٩ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻪ ٨٩

١٠ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ٨٩

١١ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻜل ﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ ﻭﻟﻜﺎﻓﺔ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻌﺎ ٩٠

١٢ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ٩١

١٣

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟ ﻌﻠﻤﻲ ﺒﺎﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

٩٥

١٤

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ ﺒـﻭﺯﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

٩٦

١٥

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤـﺴﻤﻰ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﺨـﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ

ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

٩٧

١٦

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

٩٨

١٧

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺴـﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﺩﺍﺨـل

ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

٩٨

١٨

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺴـﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﺩﺍﺨـل

ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

٩٩

١٩

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤـﺴﻤﻰ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺠـﻨﺱ ﺒﺎﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

١٠٠ ي

٢٠ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ١٠١

٢١

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻟﺠـﻨﺱ ﺒﺎﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

١٠١

٢٢

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼـﺼﺔ ﻭﺍﻟﺠـ ﻨﺱ ﺒـﻭﺯﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

١٠٢

٢٣

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠـﺎل

ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﻗﺒل ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﺩﺍﺨل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

١٠٢

٢٤

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠـﺎل

ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﻗﺒل ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﺩﺍﺨل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

١٠٣

٢٥

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺨﺼـﺼﻪ

ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

١٠٤

٢٦

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺨﺼـﺼﻪ

ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

١٠٤

٢٧

ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟـﻭﺯﻥ

ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ.

١٠٥

٢٨

ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟـﻭﺯﻥ

ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ.

١٠٦

٢٩

ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒ ﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟـﻭﺯﻥ

ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ.

١٠٩

٣٠

ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟـﻭﺯﻥ

ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ.

١١١

٣١ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺨﺼﺼﻪ. ١١٨

٣٢

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠـﺎل

ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﻗﺒل ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﺩﺍﺨل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

١١٩

٣٣ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٧) ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ. ١٢٠

٣٤

ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍ ﻟـﻭﺯﻥ

ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ.

١٢٢

٣٥

ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟـﻭﺯﻥ

ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ.

١٢٣ ك

٣٦

ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ

ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻴﻌﺯﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ.

١٢٧

٣٧

ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻴﻌﺯﻱ ﺇﻟﻰ ﺠﻬﺔ

ﺍﻟﻌﻤل.

١٢٩

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ل

ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ

 

ﺘﺒﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﺒﻘﻁـﺎﻉ

ﻏﺯﺓ، ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤ ﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ، ﻭﻗﺩ ﺤﺼﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ

ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ، ﻭﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ، ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺒﺩﺍﺌﺭﺘﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ

ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ﻭﻻﺴﺘﻜﻤﺎل ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜـﺄﺩﺍﺓ ﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ ﻟﺠﻤـﻊ

ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﺘـﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬـﺎ

ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

 

ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ

ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﺭﻗـﺎﺒﻲ ﻟﻬـﺫﻩ

ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ، ﻭﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﻡ ﺘـﻭﻓﺭ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ

ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ.

 

ﻭﻗﺩ ﻗﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺩﻋﻡ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ

ﻭﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭﻫﺎ، ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬـﺎ ﻭﺼـﻼﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﻤـﺎ ﻴﻔـﺭﺽ

ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺎﺤﺔ، ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ، ﻭﻭﻀﻊ ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ

ﺒﺎﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ، ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺼﻘل ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼـﺼﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎﻻﺕ

ﻋﻤﻠﻬﻡ.

 

 

 

 

 

 

 

 

م

 

Abstract

 

This study searches the work restraints of Internal Audit units in public institutions in Gaza

Strip, and the suggested recommendations to increase its effectiveness.

It summarizes the obstacles in three categories: organizational, legal, and technical. The

researcher made the speculative analysis to these obstacles and their effect on the

performance of auditors in both financial and administrative control departments in internal

audit units of the Palestinian Authority institutions. In order to complete the applied part of

this study; a questionnaire was used as a key tool to collect data related to the practical

obstacles in financial and administrative departments. The questionnaire distributed to all

internal auditors in all ministries and a number of governmental institutions.

 

The study showed that there is number of obstacles that restrict the effectiveness of these

units, the most important of them were: the attitudes and practices of the top management,

the absence of regulations which organize the control role of these units, the problems

caused by the existing administrative titles, in addition, the lack of experience and

efficiency among employees of the control field.

 

The study concluded a number of recommendations, of which the most important are the

importance of supporting the independence of the internal audit units and activating their

role; issuing regulations that describe their duties and responsibilities and enforce their

existence and reduce the restraints facing them; setting employees job descriptions in the

control field; and improving employees’ professional skills using specialized capacity

building courses.

 

١

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل

 

ﺍﻹﻁـﺎﺭ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ﻟﻠﺒﺤـﺙ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

٢

ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺒﺤﺙ

 

ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ:

ﻭﺍﺠﻬﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﻋﺎﻡ ١٩٩٤ ﺘﺤـﺩﻯ ﺇﻗﺎﻤـﺔ ﻨﻅـﺎﻡ ﺴﻴﺎﺴـﻲ

ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺒﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻟﻸﻁﺭ ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ، ﺇﻻ

ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺨﻠل ﻁﺎﻟﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ. (ﺃﺒﻭ ﺩﻴﺔ، ٢٠٠٤)

 

ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻗﺩ ﻴﻌﺯﻱ ﺍﻟﺨﻠل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤـﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ

ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ: (ﺍﻟﺸﻘﺎﻭﻱ، ٢٠٠٢)

١. ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ.

٢. ﻀﻌﻑ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺱ

ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ.

٣. ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﻁ ﻟﺩﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠــﺎﺕ

ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ.

٤. ﻀﻌﻑ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩ ﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎ ﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠـﻭﺓ

ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل، ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ.

٥. ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ، ﻭ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻁﺅ ﻓـﻲ

ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ، ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ.

٦. ﺘﺄﺨﺭ ﺼﺩﻭﺭ ﻟﻭﺍﺌﺢ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ ﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ، ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺒـﺄﻥ ﺍﻹﺼـﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ

ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ

ﻟﻺﺼﻼﺡ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩﻴﻥ.

 

ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻅﻬﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻠل ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭ ﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟـﺔ ﺩﺍﺨـل

ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ، ﻭﺘﺒﻴﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ – ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ

ﺘﺭﻓﻌﻬﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ – ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ، ﺃﻭ ﻓـﻲ

ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ.

 

ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ

ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎل، ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺃﺩﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﺎﺒﻊ ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺩﺍﺨـل

ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ، ﻭﺘﺅﻜﺩ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺭﻀﻴﺔ، ﻓﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒـﺭﻭﻥ ٣

ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻭﻅ ﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻭﻤﻬﻤﺎ ﺃﺤﺴﻨﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻜـل

ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﺭﻀﺎ ﻟﻠﺨﻁﺭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﻻ ﺘﻨﻔﺫ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ، ﺤﻴـﺙ

ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒـﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻫـﺫﻩ

ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ. (ﺍﻟﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ٢٠٠٢)

 

ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻜﺒـﺭ ﺤﺠـﻡ

ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻼﻋـﺏ، ﻭﻤـﻥ

ﻫﻨﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻊ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎ ﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻗﺕ ﺤـﺩﻭﺜﻬﺎ،

ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻜل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ، ﻭﻤﻌﺎﺼﺭﻩ ﻟﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ، ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ ﺍﻟﺴﻨﺔ

ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﻩ ﺴﻨﻭﻴﺎﹰ. (ﺍﻟﺼﺤﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ١٩٨٩)

 

ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﻓﺤﺹ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ، ﻭﻫﻭ ﻤـﺎ

ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤ ﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎﹰ، ﻓﺫﻟﻙ ﻴﺅﻜﺩ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺩﺍﺨـل

ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻴﺘﻤﺘـﻊ ﺃﻋـﻀﺎﺅﻫﺎ ﺒﺎﻟﺘﺄﻫﻴـل

ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﻭﺠﻪ، ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﺩﻗﻴﻕ

ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ، ﻭﺘﺭﻓﻊ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺴﻭﺀ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺍﻟﻬﺩﺭ ﻭﺍﻹﻫﻤﺎل ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﺱ

ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﻤﺎ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺍﻀﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ.

 

ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤل ﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ (ﻤﺴﺤﻴﺔ) ﻟﻌﺩﺩ (٣٢) ﻭﺤﺩﺓ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻨﻬـﺎ (٢٣)

ﻭﺤﺩﺓ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻔﻌﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﻷﺨﺭﻯ،

ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ (٩) ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﺤﺘـﻰ ﺍﻵﻥ ﺃﻱ ﻤـﺎ ﻨـﺴﺒﺘﻪ

(٢٨,١%)، ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻗﺩ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ (ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ٢)، ﻓﻘﺩ ﺒﺫﻟﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ

ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ، ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺴﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺇﺫ

ﺼﺩﺭ ﺃﻭل ﺘﻌﻤﻴﻡ ﻋﻥ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ (ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ) ﺭﻗـﻡ ١٠٠١/٦،

ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ١٩٩٦/٤/٤ (ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ٥ )، ﺒﺸﺄﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻋﻤل ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ

ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ، ﻭﺘﻔﻌﻴـل ﺍﻟﻌﻤـل

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻗﺩ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﺠﺎﻻ ﺨـﺼﺒﺎ ﻟﻠﺒﺤـﺙ

ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤـ ل ﺩﻭﺍﺌـﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل. ٤

ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ:

ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﺒﺎﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻓﺈﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬـﺎ

ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤ ﺘﻭﻗﻊ ﻭﺍﻟﻤﻼﺌﻡ، ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ، ﻭﻋﻠﻴـﻪ

ﻓﺈﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ:

– ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻗـﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ

ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﺎ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ؟

 

ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ:

١. ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ؟

٢. ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤـل

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ؟

٣. ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤـل

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ؟

٤. ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ

ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ، ﺘﻌﺯﻱ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ : ( ﺠﻬـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل، ﻨـﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ، ﺍﻟﺠﻨﺱ، ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ، ﺍﻟﺘﺨـﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ، ﺍﻟﻤﺅﻫـل ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ، ﺍﻟـﺸﻬﺎﺩﺍﺕ

ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ، ﺍﻟﻌﻤﺭ، ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ)؟

 

ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ:

ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ : ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ ﺍ ﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﻭﻤـﺩﻯ

ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ : ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫـﺎ

ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ : ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ

ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ

ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ، ﺘﻌﺯﻱ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: ٥

(ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤل، ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ، ﺍﻟﺠﻨﺱ، ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ، ﺍﻟ ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ، ﺍﻟﻤﺅﻫـل

ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ، ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ، ﺍﻟﻌﻤﺭ، ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ).

 

ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ:

ﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ

ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻔﻨﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ، ﺤﻴﺙ ﻴﺅﺩﻱ ﺘﻔﻌﻴـل ﻋﻤ ﻠﻬـﺎ ﻭﺇﺯﺍﻟـﺔ

ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ

ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ : ﻜﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ، ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﺏ ﻭﺍﻹﻫﻤـﺎل

ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺒﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﻀﺒﻁ ﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻬﺎ، ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ

ﻤﻥ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺨﻠل ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ.

 

ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ:

· ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺸﻤﻭﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺼﻼﺡ

ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

· ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺴﻠﻁ ﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ

ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺘﻔﻌﻴل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ.

· ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﻫـﻭ ﺍﻟﻤـﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓـﻲ

ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﺘﺼﻴﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ.

· ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻟﺠﺎﻥ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻫﻤﻴـ ﺔ ﺍﻟـﺩﻭﺭ

ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ.

· ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﻔﻌﻴل ﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒـﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ

ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ.

 

ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ:

ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ: ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ:

– ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ (ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ، ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ)

– ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ (ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺍﺌﺭﺓ، ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ، ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ،

ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ، ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ، ﻓﻘﺩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ، ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ، ﺩﻟﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ). ٦

– ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ (ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ، ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ).

 

ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ:

ﺘﻡ ﺍ ﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ، ﻷﻨﻪ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ، ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺴـﺘﺨﺩ ﺍﻡ

ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ، ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨ ﺎﺕ ﺃﻤـﺎ

ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼـﺼﺔ ﻭﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ، ﻭﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ

ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ.

 

ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺫﺍﺕ ﻨﻬﺎﻴﺎﺕ ﻤﻐﻠﻘﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ، ﻭﺫﻟـﻙ ﻟـﺴﻬﻭﻟﺔ

ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ، ﻭﻟﺴﻬﻭﻟﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ، ﻭﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤـﻥ

ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ SPSS، ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨـﺴﺏ ﺍ ﻟﻤﺌﻭﻴـﺔ

ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ.

 

ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ:

ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ (١٦٧) ﻤﺭﺍﺠﻊ ﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﻫﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ

ﺒﺩﺍﺌﺭﺘﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ ﻗﻁـﺎﻉ

ﻏﺯﺓ (ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ٣).

 

ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ:

ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

٧

ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ:

١. ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺫﻨﻴﺒﺎﺕ (١٩٩٩):

ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ” ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ”.

ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ (ﺍﻟﻬﻴﻜـل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ،

ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ) ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ

ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ، ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﺭﺠﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺒﻨـﺎﺀ

ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺸﻜل ﻴﻘﻠـل ﻤـﻥ ﻋـﺩﺩ

ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌـﺔ،

ﻭﻓﺘﺢ ﺒﺎﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ، ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ

ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻨﻔﺘﺎﺤﺎ ﻭﺘﻔﺎﻋﻼ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ، ﻭﺍﻟﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ

ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ، ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﺭﺒﺹ ﺘﺼﻴﺩ ﺃﺨﻁﺎﺀﻫﻡ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ

ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل، ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ، ﺴـﻭﺍﺀ

ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ.

 

٢. ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺩﺒﻴﺱ (١٩٩٩):

ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ” ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺩﻭﺭ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓـﻲ

ﺍﻷﺭﺩﻥ”.

ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻬﺎﺯ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻷﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨـﺸﺊ

ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹ ﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ

ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺩﻭﺍﺌﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﺩﻭﺭ ﺩﻴـﻭﺍﻥ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺃﻨﻪ ﻴﻤـﺎﺭﺱ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎل ﻭﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻭﺴﻁ.

 

٣. ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺸﻨﺎﻕ (٢٠٠١):

ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ “ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ”.

ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ

ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ.

ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ

ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﻋـﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴـﺔ

ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺼﺎﻨﺔ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ. ٨

ﻭﻗﺩ ﺨﺭﺠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ

ﺇﻗﺭﺍﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺎﻟﻲ ﻴﻨﻅﻡ ﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺃﺴـﺎﺱ

ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ.

 

٤. ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺸﻘﺎﻭﻱ (٢٠٠٢):

ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ “ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ” ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ.

ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻭﺃﻭﺠﻪ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ، ﻜﻤﺎ ﺒﺤﺜـﺕ

ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ، ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﻌﺏ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ، ﻭﻭﺠـﻭﺩ

ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻭﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻭﺘﻘﺎﺩﻡ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ.

ﻫﺫﺍ ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ، ﻭﺼﻭﻻﹰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻌـﺭﻑ ﺒـﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ ،

ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻨﻬﺎ، ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻭﻅﻔﻴ ﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ

ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ، ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺃﺠﻬـﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ

ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜل ﺠﻬﺎﺯ ﺤﻜﻭﻤﻲ، ﺁﺨﺫﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ، ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴ ـﺯ (ﺍﻟﺜـ ـﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘـﺎﺏ

ﺍﻟﻤﺒﺭﺭ)، ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘ ﻔﻌﻴل ﺍﻟﺘﻭ ﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜـﺩ ﻤـﻥ

ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ.

 

٥. ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺭﺏ (٢٠٠٣):

ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ “ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ”.

ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ، ﻭﺘﻌﺭﻀﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻁﺎﺭ

ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺅﺩﻴﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ، ﻭﺘﻔﻌﻴل ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ، ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺩﻭﺭ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ

ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ، ﻭﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﻴﺔ، ﻭﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﺎ، ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺭﻀﻪ ﻟﻠﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺠﻬﺎﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ، ﻜﺎﻟﻘﻀﺎﺀ

ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.

ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻋﻤل

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺨﺎﺹ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻴﺤﺩﺩ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﺎ، ٩

ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻴﻤﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ، ﻭﻭﻀﻊ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺠﺭﺍﺀﺍﺕ

ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

٦. ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻤﺎﺩ (٢٠٠٣):

ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ “ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ” ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﻤـﻊ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻋﻠـﻰ

ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ.

ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﻀﻌﻑ ﻨ ﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ،

ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓـﻲ ﻜﻔـﺎﺀﺓ

ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﺴﺒل ﺘﻼﻓﻴﻬﺎ، ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ.

ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓ ﻲ ﻀﻌﻑ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ، ﻀـﻌﻑ

ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ، ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﻭﻀﺢ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺔ، ﻭﻋـﺩﻡ ﻭﻀـﻭﺡ

ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ

ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ، ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻏﻴﺎﺏ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ، ﻭﻋـﺩﻡ ﺍﻟﻔﻬـﻡ

ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺨﺎﺼﺔﹰ ﻤﻥ ﺼﻨﺎﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒـﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤـﻨﺢ ﺃﺠﻬـﺯﺓ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ، ﻭﻭﻀﻊ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻌﺘﻤﺩﺓ.

 

٧. ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻼﺏ (٢٠٠٤):

ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ “ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ” ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ

ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ.

ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻟﺨﻠل ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻤﻘﻭﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ

ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﻠﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅـﻡ ﺠﻴـﺩﺓ

ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ.

ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠـﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ

ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ، ﻜﺭﻜﻴﺯﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻷﻋﻤﺎل ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ، ﻭﺃﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ

ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ، ﺘﺸﻜﻴل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﺤﻴﺎﺩﻴﺔ، ﻭﻭﻀـﻊ

ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﻭﻟﻭﺍﺌﺢ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ، ﻭﺃﻥ ﻀﻌﻑ ﻨﻅـﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ

ﺒﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻴﺭﺠﻊ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ١٠

ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ﻭﻀﻌﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ

ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ.

 

٨. ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻨﻭﺩ (٢٠٠٤):

ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ “ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﺭﻴﺔ ” ﺍﻟﺠﻬـﺎﺯ ﺍﻟﻤﺭﻜـﺯﻱ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ”.

ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻜل ﻤـﻥ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺯ ﺍﻟﻤﺭﻜـﺯﻱ

ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻼﻓﻴﻬﺎ، ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ

ﺃﻨﺸﺌﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺠﻬﺎﺯ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓﻌﺎل ﻭﻤﺘﻜﺎﻤل.

ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﺭﺠﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﻭﻤﻬﺎﻡ ﻭﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺃﺠﻬـﺯﺓ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺤﺩﻭﺙ ﺍﻀﻁﺭﺍﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼ ﻗﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﺎ، ﻭﺘﻀﺎﺭﺏ ﻓـﻲ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬـﺎ ﺨﺎﺼـﺔ ﻭﺃﻥ

ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ، ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺘﻔﺎﺼﻴﻠﻬﺎ ﻋـﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩﻴـﺔ، ﻭﺃﻨﻬـﺎ

ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻴﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ.

ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﺭﺠﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺩﻤـﺞ ﺃﺠﻬـﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ (ﺍﻟﺠﻬـﺎﺯ

ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ) ﻓﻲ ﻫﻴﺌ ﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ

ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺭﺌﺎﺴﺔ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ، ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﻟﺠﻨﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺱ

ﺍﻟﺸﻌﺏ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴـﺔ

ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ، ﻭﺇ ﺼﺩﺍﺭ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺔ

ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺘﺴﻬل ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬﺎ، ﻴﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻀـﺭﻭﺭﺓ

ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ

ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻬﺎ، ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ، ﻭﺘﺤﺩﻴﺜﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ

ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ، ﻭﺇﺼـﺩﺍﺭ ﺩﻟﻴـل ﻋﻤـل

ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ، ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺩﺨل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻲ ﻟﻠﻤﻔﺘـﺸﻴﻥ،

ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ.

 

٩. ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺒﻭ ﻤﺎﻀﻲ (٢٠٠٤):

ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ” ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ”.

ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ، ﻭﻤﺩﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ، ﻭﺒﻴـﺎﻥ

ﻫل ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺃﻡ ﻻ، ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﻋﻤﻠﻴـ ﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ، ﻭﻜﻴﻔﻴـﺔ ١١

ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻨﺸﺭ ﺍﻟـﻭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﻲ

ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.

ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻴﺎﻥ ﻋﺩﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺌـﻪ ﻟـﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﺭﻗـﺎﺒﻲ ﻋﻠـﻰ

ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻭﺒﻴﻨﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓ ﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﻤﺎ ﻟﺩﻭﺭﻫﻤﺎ ﻓـﻲ

ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ.

 

١٠. ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺸﺎ (٢٠٠٥):

ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ “ﺴﺒل ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﻀﺒﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ

ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ”.

ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﻀﺒﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ

ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻨﻔﻘـﺎﺕ

ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ، ﻭﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﺒل ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴـﻌﺔ، ﻭﻭﻀـﻊ ﺍﻟﻘﻴـﻭﺩ ﻋﻠـﻰ

ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﻼﺕ ﺒﻴﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ،

ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻋﻤل ﺩﻟﻴل ﻴـﻭﺯﻉ

ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ.

ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ، ﻭﻋﻤل ﺩﻟﻴل ﺨـﺎﺹ ﺒﻬـﺎ

ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ، ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ ﻗﺴﻡ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﻭﺒ ﻴـﺎﻥ

ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﻼﺠﻬﺎ.

 

١١. ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ (٢٠٠٥):

ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ “ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴـﺔ

ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ”.

ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘـﺔ، ﻭﺍﻗﺘـﺭﺍﺡ

ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ، ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓـﻲ

ﻀﺒﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ.

ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻀـﻌﻑ ﻓـﻲ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘـﺩﻗﻴﻕ

ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ، ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ

ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ. ١٢

ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ

ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ، ﻭﺘﻭﺨﻲ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻔﻌﻴل

ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﻭﺭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻭﻤﻔﺼل.

 

١٢. ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺒﻭ ﻫﺩﺍﻑ (٢٠٠٦):

ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ “ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ

ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ”.

ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﻓﻠـﺴﻁﻴﻥ،

ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ

ﻓﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻟﻠﺩﻴﻭﺍﻥ، ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ، ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻜﺘـﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ

ﻟﻠﻤﻔﺘﺸﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺩﻴﻭﺍﻥ، ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ.

ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻀﻌﻑ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨ ﺸﺊ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ، ﻭﻭﺠﻭﺩ

ﺒﻌﺽ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻪ، ﻭﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻤـﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠـﺩﻴﻭﺍﻥ

ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻪ، ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻨـﺼﻭﺹ

ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﺴﺘﻘﻼل ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ، ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒـﺔ

ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ، ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺅﻫـل ﺍﻟﻤﻔﺘـﺸﻴﻥ

ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ، ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺩﻋﻡ ﺃﺩﻟـﺔ

ﺍﻹﺜﺒﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻔﺘﺸﻴﻥ، ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻔ ﺎﺠﺌﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ

ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ، ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﻭﻻ ﺒﺄﻭل ﺤﻔﺎﻅﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ.

 

ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ:

:(٢٠٠٣) Haimon ﺩﺭﺍﺴﺔ .١٣

“Internal audit in local government in Israel : status vs effectiveness” ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ

ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻴﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ، ﻭﺃﻨﻪ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜـل

ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺘﺘﻨﺎﻭل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻬﺎ،

ﻭﺘﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ، ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟـﺼﻼﺤﻴﺎﺕ

ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻟﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ، ﻭﺘﻌﺩ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ، ﻭﻤﺩﻴﺭﻫﺎ ﻴﺭﻓﻊ ﺘﻘﺭﻴـﺭﻩ

ﺇﻟﻰ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺇﻟﻰ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ، ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﻗﻭﺓ ﺍﻹﻟـﺯﺍﻡ

ﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ. ١٣

ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺃﻫﻡ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻨﺸﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻟﻜﻭﻥ ﺠﻭﻫﺭ ﻗـﻭﺓ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺃﻥ ﻨﺸﺭ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﺎ ﻴﺤﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻗﻕ ﺨﺎﺭﺠﻲ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺒﺨﻠﻕ

ﺭﺩﺓ ﻓﻌل ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﺤﺒﺔ ﻭﻴﻀﻊ ﻋﻘﺒﺎﺕ ﺃﻤﺎﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل، ﻤﻤـﺎ ﻴـﻀﻌﻑ

ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺠﻬﺎﺯ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓـﻲ ﻜـل ﺍ ﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ

ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺴﺭﺍﺌﻴل، ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻤﻭﻻ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ، ﻭﻤﻁﺎﻟﺒﺎ ﺒﻭﻀـﻊ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺎﺘﻬﻡ،

ﻭﻴﻠﺒﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻤﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺩﻓﻊ ﺭﻭﺍﺘﺒﻬﻡ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﻭﺘـﺩﻭﻴﺭﻫﻡ ﺒـﻴﻥ

ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻋﻥ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ.

 

ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ:

ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻡ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:

· ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ، ﻭﺘﻨـﺎﻭل

ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻬﺎ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺼﻭﺭﺓ

ﻋﺎﻤﺔ، ﺃﻤﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭ ﺍﺴﺔ ﻓﺘﻘﺩﻡ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﻤﻭﻀـﻭﻉ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﻜﻨﺸﺄﺓ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜـل ﻋﻤـل ﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

· ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻌﻭﻕ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺒﺤﺙ ﻓـﻲ ﻋﻤـل ﺃﺠﻬـﺯﺓ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻗﺩﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻁﺎﺭﺍ ﻨﻅﺭﻴﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺎ ﻭﺇﻥ ﻜـﺎﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺒﻌـﺽ

ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ.

· ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ

ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ، ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻗﺘﺒﺎﺱ ﻤﻥ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺒﻌﺽ

ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ، ﺃﻤﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻘﺩ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ﺤﺼﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻭﺍﺠـﻪ ﻋﻤـل

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ، ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ

ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺍﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻤﻬﻤﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ.

· ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺩﻤﺕ ﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅـﺭﻱ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠـﻲ

ﻟﻠﺒﺤﺙ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ ﻨﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ، ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺤﺼﺭﺕ ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﻓـﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺔ

ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﻤﺤﻭﺭ ﺒﺤﺜﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ، ﻭﺤﺎﻭﻟﺕ ﻭﻀﻊ ﺤﻠﻭل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ.

 

ﻭﺤﻭل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻴﻘﺩﻡ ﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ:

– ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ. ١٤

– ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻋﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ

ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ.

– ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

١٥

ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ:

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﻫﻭ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﺒـﻊ

ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻷﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ

ﻓﻲ ﺍﻟ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ، ﻭﻗﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﻤﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ

ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﺤﻴﺙ ﻗﺩ ﺘﹸﻌﺭﻑ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ، ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ

ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﻤل ﻨﻔـﺱ

ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: ﻤﻔﺘﺵ ﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻤﺭﺍﻗﺏ ﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻤﺩﻗﻕ ﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﺫﻟﻙ ﻻﺨـﺘﻼﻑ ﻤـﺴﻤﻰ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ

ﺒﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻌﻨﺎ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬـﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠـﻊ

ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ (ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ).

 

ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺭﻗﻡ ٤٠٠ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ “ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ

ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ، ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ

ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ، ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻷﺼﻭل،

ﻭﻤﻨﻊ ﺍﻟﻐﺵ ﻭﺍﻟﺨﻁﺄ ﺃﻭ ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻪ، ﻭﺩﻗﺔ ﻭﺍﻜﺘﻤﺎل ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﺘﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ، ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ

ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ”.

 

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ” ﻨﺸﺎﻁ ﺘﻘﻴﻴﻤﻲ ﻤﺴﺘﻘل ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺅﻩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﺨﺩﻤـﺔ ﻟـﻪ ،

ﻭﻫﻭ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻓﺤـﺹ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻤـﺩﻯ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ

ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ”.

 

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ:

ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ” ﻓﺤﺹ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤـﻥ

ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺘﺤﺕ ﺘﺼﺭﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ “، ﻭﻤـﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴـﻑ ﻓـﺄﻥ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍ ﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻫﻲ : ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ، ﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ، ﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ.

١٦

 

 

 

 

 

 

 

 

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ

 

ﺩﻭﺭ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ

ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

١٧

 

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ

ﺩﻭﺭ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ

 

ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:

 

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل: ﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﺎ.

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ : ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻹﺼـﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤـﺎﻟﻲ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

١٨

 

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل

ﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

 

ﻤﻘﺩﻤﺔ:

ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻫﻲ ﻤﻨﺸﺂﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ، ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﺎﻟﻜﻬﺎ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ

ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﻨﻔﺴﻪ، ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺯﺍﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﺘﺴﻌﺕ ﺃﻨـﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠـﺔ

ﺘﻌﻘﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ، ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻓﺼل ﺍ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻀـﺭﻭﺭﻴﺔ

ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻁﺭﻑ ﻤﺤﺎﻴﺩ ﻴﺅﻜﺩ ﻟﻠﻤﻼﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺨﻴﺭ ﻭﺠﻪ، ﻭﻤﻥ ﺨـﻼل

ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜﻠﻪ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻼﻙ ﺒﻤـﺴﺎﺀﻟﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ

ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻬﺎ. (ﺘﻭﻤﺎﺱ ﻭﻫﻨﻜﻲ، ١٩٨٩)

 

ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺠﻌل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺍﻋﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻤﺎ ﺒﻭﺴﻌﻬﺎ ﻜﻲ ﺘﺤﺘﺎﻁ ﻭﺘﺄﻤﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﻤـﺕ

ﻤﺴﺎﺀﻟﺘﻬﺎ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺨﻠﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻨﺩﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ، ﻓﺘﻤـﺩﻫﺎ ﺒﺎﻟﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ

ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺤﻭل ﺴﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻨﺒﻬﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﺨﻠل ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ

ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻟﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ

ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

ﻗﻴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﺒﻬﺎ، ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺘﺎﺯ ﺒﻜﺒﺭ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻭﺘﺸﻌﺏ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻴﺼﻌﺏ ﻤﻌﻬﺎ ﺃﻥ ﺘـﺘﻤﻜﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ

ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ (sawyer & others, 2003)، ﻓﻼ

ﻴﻜﻔﻲ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻭﻀﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺘﻀﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ، ﻭﺃﻥ ﺘـﻀﻊ

ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﻫـﺫﻩ

ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻤل ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ

ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠـﻴﻬﻡ (ﺍﻟـﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ،

٢٠٠٢)، ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﺤﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟ ﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ

ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.

 

١٩

ﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ:

ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻨﺫ ﺯﻤﻥ ﺒﻌﻴﺩ ﺠﺩﺍ ﺤﻭﺍﻟﻲ ٣٥٠٠ ﺴﻨﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻴﻼﺩ ، ﻭﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺴـﺠﻼﺕ

ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻜ ﺎﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻴﺔ، ﺘﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻤﺎﺕ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﺒﺠﺎﻨﺏ

ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻬﺎ ، ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻭﻓﺼل ﻟﻠﻤﻬـﺎﻡ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ

ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ، ﺜﻡ ﻅﻬﺭ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻤﺎﻉ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ، ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓـﻲ

ﺭﻭﻤﺎ، ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟ ﻤﺴﺅﻭل ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺴﺠﻼﺘﻪ ﺒﺄﺨﺭﻯ، ﻭﻗﺩ ﺼﻤﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴـﻠﻭﺏ ﻟﻠﺘﺤﻘـﻕ

ﻤﻥ ﺤﻔﻅ ﻭﻭﻗﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻤﻥ ﺍﺭﺘﻜﺎﺏ ﺃﻓﻌـﺎل ﺍﻻﺤﺘﻴـﺎل ( & sawyer

others, 2003)، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺇﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭﻫﺎ ﺇﺫ ﻜﺎﻥ ﻴـﺴﺘﻤﻊ ﺒﻨﻔـﺴﻪ ﺇﻟـﻰ

ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻼﻋﺏ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ،

ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻗﺩ ﻋﻜﺴﺕ ﺒﺼﺩﻕ ﺍﻟﻭﻀـﻊ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘـﻲ ﻟﻠـﺴﻜﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜـﺎﺕ .

(ﺒﺭﻴﻤﻜﺎﻨﺩ، ١٩٩٩)

 

ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺒﻌﺩ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ ﻟﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟـ ﺴﻤﻌﻴﺔ

ﻟﻠﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ ﺒﻬـﺎ،

ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺨﺼﺎﺌـﺼ ﻬﺎ ﻤـﺸﺎﺒﻬﺔ ﻟ ﻠﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ (Treasury Board of Canada, 2003)،

ﻭﺒﻤﺠﻲﺀ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸﺭ، ﺯﺍﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺒـﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫـﺎ

ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﻁـﻭﺭ ﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻟ ﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﻟـﺘﻼﺌﻡ

ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ، ﺇﺫ ﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻭﻥ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯ ﺒﻌﻤل ﻓﺤﺹ ﻤﺴﺘﻘل ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﻡ ﺩﺍﺨل

ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ، ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻁﺭﻕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺃﺤﻀﺭﻭﻫﺎ ﻤﻌﻬﻡ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘـﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ

ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﻁﺎﻟﺒﻭﺍ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﻠﺤﺴﺎﺒﺎﺕ. (sawyer & others, 2003)

 

ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻌﻬﺩ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﻭﺭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ (ﺍﻟﺼﺒﺎﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ،

١٩٩٦)، ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻭﻥ ﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺴﻨﻴﻥ ﻴـﺅﺜﺭﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺃﺩﺍﺀ

(sawyer & others, 2003) .ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ

 

ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻜﻭﻅ ﻴﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻌﺩﺓ

ﻗﺭﻭﻥ ﻤﻀﺕ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﻬﺎ ﻜﻤﻬﻨﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻗﺩ ﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘـﺸﺎﺭ ﺨـﻼل ﺍﻟﺨﻤـﺴﻴﻥ ﺴـﻨﺔ

ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻓﻘﻁ، ﻭﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻋـﺎﻡ ١٩٤١

(ﺍﻟﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ٢٠٠٢)، ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻫﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﻓﻲ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺇﻁـﺎﺭ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ

ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻗﺎﻨﻭﻥ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ٢٠

ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ، ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﺠﻬﺎﺯ ﻋﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺩﺭﺝ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﻭﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﻭﺭﻭﻫﺎ ﻀﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﻤ ﺠﺎﻻﺕ، ﻭﻋﻤل ﻋﻠﻰ ﺘـﺸﺠﻴﻊ

ﻭﺘﺭﻭﻴﺞ ﻭﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺌﻪ ﻭﻟﻠﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﻪ ﻭﻟﻌﺎﻤـﺔ

ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ، ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ، ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ. (Gleim, 2004)

 

ﻭﺒﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺠﺫﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘ ﻁـﺎﻉ

ﺍﻟﺨﺎﺹ، ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭﺓ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ، ﻭﺇﻨﻤـﺎ ﻜﺎﻨـﺕ ﺘﺨﺎﻁـﺏ

ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭﺴﻊ، ﻜﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤـﻭﺍل ( & Kearney

others, 2006)، ﻭﺇﻥ ﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺸﻲﺀ ﻓﺈﻨﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ ﺒﺎﻟﻘﻁـﺎﻉ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺴﻭﺍ ﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻡ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻗﺩ ﻋﻜﺴﺕ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﻘﺩﻡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘـﻕ ﻤـﻥ

ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ، ﻫﺫﺍ ﻭﺘﻌﻜﺱ ﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻋﻠـﻡ ﻗـﺎﺌﻡ ﺒﺫﺍﺘـﻪ،

ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ ﻜﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ، ﻭﺃﻨـﻪ ﻴـﺴﺘﺤﻕ

ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ.

 

ﻓﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺤﺭﻓﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﻁـﻭﺭﺕ ﺍﻵﻥ ﺇﻟـﻰ

ﻤﻬﻨﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺇﺫ ﺃﺴﺴﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻜﻔﺭﻉ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺘﺴﺎﻋﺎ ﻤﻤﺎ ﺴـﺒﻕ، ﺤﻴـﺙ

ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺘﺯﻭﺩ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻓﺤﺹ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻷﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ

ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﻋﻼﻗـﺎﺕ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴـﺔ

ﻭﻤﺜﻤﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﹸﺭﻯ ﻜﻌﺩﻭ ﻟﻠﻌﻤﻴـل . ( sawyer

(& others, 2003

 

ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﺘ ﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻭﺜﺎﺒﺘﺔ ﺘﺤـﺩﺩ

ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻬﺎ (ﺘﻭﻤﺎﺱ ﻭﻫﻨﻜﻲ، ١٩٨٩)، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ

ﻤﻥ ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻥ، ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻨﻅﻡ

ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺩﺍﺨل ﻜﻼ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃ ﻥ ﺘﺘﺴﻕ ﻭﺘﻨﺴﺠﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘـﻀﻊ

ﺇﻁﺎﺭﺍ ﻤﺘﻜﺎﻤﻼ ﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ.

 

ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻟﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺘـﻡ ﻭﻀـﻊ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺸﺭﻋﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻁﺎﻟﺒﻭﺍ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﻜـﻡ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻲ ﻓـﻲ

ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻤﻤﻜﻨﺎ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁ ﻟﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ٢١

ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ (GAO)، ﺤﻴﺙ ﺃﻭﻀـﺤﺕ ﺃﻨﻬـﺎ ﻟـﻥ

ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺴﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ: (Kearney & others, 2006)

١. ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ.

٢. ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ.

٣. ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ.

ﻭﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺘﺸﻤل ﻜل ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ

ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ

ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ، ﻭﻟﻌل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤـﻥ ﺴـﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤـل ﺩﺍﺨﻠﻬـﺎ

ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ

ﺒﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﻤﻭﺜﻭﻗﻴﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.

 

ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺘﻤﺘﻊ ﻤﻬﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺜﻘﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜ ﻭﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﺎﺕ

ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﻓﺤﺹ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﺎﺕ (ﺍﻟـﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ

ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ٢٠٠٢)، ﻭﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﺭﻉ ﺤﺩﻴﺙ ﻤﻥ ﻓﺭﻭﻉ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻭﺴـﻴﻠﺔ

ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ (ﺍﻟﺠﺯﺍﺭ، ١٩٨٧)، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺃﺼﺒﺢ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ، ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻟـﺩﻴﻬﺎ ﺘﻌﻤـل ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ

ﻤﺭﻀﻴﺔ، ﻭﻤﻬﻤﺎ ﺃﺤﺴﻨﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻜل ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﺭﻀـﺎ ﻟﻠﺨﻁـﺭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨـﺕ

ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﻻ ﺘﻨﻔﺫ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ. (ﺍﻟﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ٢٠٠٢)

 

ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ: (ﺍﻟﺠﺯﺍﺭ، ١٩٨٧)

١. ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺵ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﺘﺭ ﻤﺒﻜﺭﺍ، ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ

ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﺘﺸﻤل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﺨﺭﻯ.

٢. ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺭ ﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴـﺎ، ﺤﻴـﺙ ﺘﺭﻏـﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒـﺎﻟﻤﺭﻜﺯ

ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻨﻬﺎ، ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﺘﺄﻜـﺩ

ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:

– ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺵ.

– ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﻀﺒﻁ ﻤﻊ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ.

– ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﻔﺭﻭﻉ.

– ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ. ٢٢

– ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺼﺎﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ.

٣. ﺼﺤﺏ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻅﻬﻭﺭ ﻓﺠﻭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻔـﺫﻴﻥ

ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ، ﻓﻅﻬﺭﺕ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻜﺸﻭﻑ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺤـﺴﺎﺒﻴﺎ ﻭﻤﻭﻀـﻭﻋﻴﺎ

ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻠﺨﺼﺎﺕ ﻭﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻪ، ﻭﻫﻨﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻔـﺫﻴﻥ

ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ.

٤. ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻭﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺇﺫ ﺘﺘﻁﻠ ﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤـﻥ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﺘـﺼﺎل ﺩﺍﺌـﻡ

ﻭﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺎﻟﻐﻴﺭ، ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻗـﺔ

ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺴﻨﻭﻱ ﻋﻥ ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻪ، ﻭﻫﻨﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ

ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭﻻ ﺒﺄﻭل ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻟ ﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ

ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

٢٣

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ

ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﺎ

 

ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﻤﻥ ﺃﻭﺍﺌل ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ “ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬـﺎ ﻤﻭﻅـﻑ

ﺒﺎﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺒﺨﻼﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ” (ﺍﻟﺠـﺯﺍﺭ، ١٩٨٧، ﺹ٦٠)، ﻭﻜﻤـﺎ ﻫـﻭ

ﻤﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺴﻴﻁ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ ﻭﻻ ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻱ ﻤﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﺎ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻓﻘﻁ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺸﻜﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜـل

ﻓﻲ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﺃﻡ ﻟﺠﻬﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.

 

ﻭﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻻﺤﻕ ﻋﺭﻓﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ “ﺃﺩﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻷﻨﻅﻤﺔ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ” (ﺍﻟﺼﺒﺎﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ١٩٩٦، ﺹ ٣٠)، ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﻟﻴﺒﻴﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﻘﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺄﻨ ﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ، ﻭﻫﻭ ﻴﻌﻜـﺱ ﺘﻁـﻭﺭﺍ ﻓـﻲ

ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﺘﺸﻤل ﺃﺤﺩ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.

 

ﻭﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺃﻨﻬﺎ “ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺤﺩﻯ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺓ ﻓﻲ ﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﻤـل

ﻋﻠﻰ ﻤﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﻗﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨ ﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴـﺘﻡ

ﺒﻬﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﻜل ﻗﺴﻡ، ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ، ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻤﺅﺸـﺭ

ﻴﻌﻜﺱ ﺒﺼﺩﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ، ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ” (ﺍﻟﺼﺒﺎﻥ ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ، ١٩٩٦، ﺹ ٣١)،

ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻓﻘﺩ ﺍﺘﺴﻊ ﻟﻴﺸﻤ ل ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤـل،

ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺃﻱ ﺍﻫـﺘﻡ ﺒﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻜﻔـﺎﺀﺓ

ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ، ﻭﺃﻥ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻩ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺒﻬـﺎ ﺃﻥ ﺘﻌﻜـﺱ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻋﻤـل

ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ.

 

ﻭﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻤﻴ ﺔ ﻤﻘﺎﻤﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺒﻐﺭﺽ ﺨـﺩﻤﺘﻬﺎ

ﻭﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻭﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟـﻀﺒﻁ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ

ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻤﺎ (ﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﺩﻗﻘﻲ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ٢٠٠١، ﺹ ٢١٣)، ﻭﻗﺩ ﺭﻜـﺯ ﻫـﺫﺍ

ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻓﻬﻲ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭ ﻟﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ

ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ. ٢٤

 

ﻭﻋﺭﻓﻬﺎ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ “ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺴﺘﻘل ﻴﻘﺩﻡ ﺘﺄﻜﻴﺩﺍ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺎ، ﻭﻫـﻭ ﻨـﺸﺎﻁ

ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﺼﻤﻡ ﻹﻀﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ، ﻭﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﺇﺫ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤـﻥ

ﺨﻼل ﺍﻟﻀﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ، ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘ ﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ”

(Gleim, 2004, p23)، ﻭﻗﺩ ﺃﻀﺎﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻤﺭﺍ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ،

ﻭﻫﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ، ﻭﻟﻌﻠﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴـﻑ ﻴﻘـﺼﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠـﻊ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ

ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻔﺤﺹ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟ ﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻠﻔﻪ ﺒﻬـﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﻗﻴـﻭﺩ ﺃﻭ ﺘـﺄﺜﻴﺭ

ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﻓـﻲ ﺼـﻤﻴﻡ ﻋﻤﻠـﻪ

ﺒﺼﻔﺘﻪ ﻜﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺇﻻ ﻴﻨﺘﻔﻲ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻷﺠﻠﻪ ﻭﺠﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ ﻤـﺴﺎﻨﺩﺓ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻥ ﻭﻀ ﻊ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ، ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠـﻰ

ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﺄﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ.

 

ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﻩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺄﻨﻬـﺎ

ﻋﺩﻡ ﺨﻀﻭﻉ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻷﻴﺔ ﻀﻐﻭﻁ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﺃﻥ ﻫـﺫﺍ

ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻨﺴﺒﻲ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻓﻴﻪ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺸﻕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ، ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻋﺩﻡ

ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻪ ﺫﻫﻨﻴﺎ ﻴﻔﻘﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﺄ ﻤﻥ ﺃﺠﻠـﻪ . (ﺍﻟـﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ

ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ٢٠٠٢)

 

ﻭﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﺴﺘـﺸﺎﺭﻴﺔ ،

ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻤﻜـﻥ ﺍﻋﺘﺒـﺎﺭ ﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﺼﻼﺡ ﺇﺩﺍﺭﻱ، ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﻜﻼﻫﻤﺎ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻤـﻥ

ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ، ﻟﺩﻋﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ

ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﺨﻠل، ﻭﻋﺭﺽ ﺤﻠﻭل ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﺼﻬﺎ، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ.

ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺘﺒﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬـﺎ ﺃﻜﺜـﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ

ﻭﻋﻁﺎﺀ، ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﹼﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻨﻅﺭﺓ ﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻋﻤﻴﻘـﺔ ﻤـﻥ ﺃﻋﻠـﻰ، ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ

ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻭﺯﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟـﺫﻱ ﺘـﺴﺘﻤﺩ ﻤﻨـﻪ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ

ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻫﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺩﺭﺠـﺔ ﺃﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺩ

ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﺩ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﻻﺒﺘﻌﺎﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﻨﻔﻭﺫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ. (ﻋﺎﺭﻑ، ٢٠٠٣)

 

٢٥

ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻭﺠﺯ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ:

– ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﺸﺄﺕ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.

– ﺘﺭﺠﻊ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.

– ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻭﻀـﻌﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺭﻓـﻊ ﺍﻟﺘﻭﺼـﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺘﻌـﺩﻴﻼﺕ

ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.

– ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ.

– ﺘﺸﻤل ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.

ﻭﻟﻌل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﺩﺍﺨـل ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﻓﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻤﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ (ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ، ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ )، ﻭﺍﻟﺘ ﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ، ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻔﺘﺭﺽ

ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ

ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻴﻬﺎ.

 

ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ:

ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ: (ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ، ٢٠٠٢)

١. ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ:

ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﺘﺭ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠـﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ،

ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺍﻜﺘﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﺓ ﻟﻬﺎ، ﻭﺼﺤﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ

ﻭﻭﺍﻗﻌﻴﺘﻬﺎ، ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ، ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺤﻤﺎﻴـﺔ ﺍﻷﺼـﻭل ﻤـﻥ

ﺍﻟﺴﺭﻗﺔ ﻭﺍﻟﻀﻴﺎﻉ، ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺃﻭﻻ ﺒﺄﻭل.

٢. ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ:

ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺘﺴﺘﻐل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼـﺼﺔ ﻟﻬـﺎ، ﻭﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ،

ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻴﻌﻜﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ، ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ، ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﻔﻘﺔ، ﻭﻤﺩﻯ ﺘـﻭﻓﺭ

ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ، ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺴ ﻠﻴﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ،

ﻭﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﻤﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﺌﺩ.

٣. ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ:

ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل،

ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩﻩ ﺍﻟﻤﺩﻗﻘﻭﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﻫﺩﻓﻴﻥ ﻤﺘﺯﺍﻤﻨﻴﻥ

ﻤﻌﺎ ﻫﻤﺎ: ٢٦

١. ﺇﻤﺩﺍﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻤﺴﺘﻘل ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﺄﺴـﺎﺱ

ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل.

٢. ﺇﻤﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ ﺤـﻭل ﻜﻴﻔﻴـﺔ

ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻡ.

 

ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﻜﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺃﻭﻀﺤﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻗﺩ ﻨﺸﺄﺕ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻓـﻲ

ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ، ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﻬـﺎ،

ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺴﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟـﻰ

ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ، ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ ﺒﻜـل ﻭﻅﻴﻔـﺔ :

(ﺍﻟﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ﺍﻟﺠﺯﺍﺭ، ١٩٨٧ ،٢٠٠٢)

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١)

ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ

ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ

ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ. ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻁﻤﺄﻨﺘﻬـﺎ ﻋـﻥ ﺤـﺴﻥ ﺴـﻴﺭ

ﺍﻷﻋﻤﺎل.

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﻟﻨﻅﻡ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺘﺸﻤل:

– ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻀﺒﻁ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ.

– ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ.

ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻀﺒﻁ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ

ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ.

ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ

ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ.

ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓـﻲ ﺍﻟـﻨﻅﻡ

ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ.

ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺘﻌـﺩﻴل

ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ

ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ.

ﺨﻔﺽ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺤﺩﻭﺙ ﺘﻭﺍ ﻁﺅ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ

ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ.

ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻠـﻭﺍﺌﺢ

ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ

ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ

ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﻭﺤﻴـﺩ ٢٧

ﻭﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﻤﻁﺒﻘﺔ. ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﻬﺎ ﻟﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺴـﻭﺀ ﺍﻟﻔﻬـﻡ

ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺤﺴﻥ ﺃﻡ ﺒﺴﻭﺀ ﻨﻴﺔ.

ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺃﻤﻭﺍل ﻭﺃﺼﻭل ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤـﻥ

ﺍﻟﺘﻼﻋﺏ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﺱ، ﺃﻭ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺨـﺴﺎﺌﺭ

ﺒﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻹﻫﻤﺎل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﺴـﻭﺀ

ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل.

ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻜﺎﻓـﺔ ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ

ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ.

ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ

ﺒﺎﻟﻤﻨﺸﺄﺓ.

ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺤﺒﺔ

ﻟﻬﺎ.

ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ

ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﺜﻘـﺔ

ﻓﻴﻬﺎ.

ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻓﻲ

ﻅل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻜﻔـﺎﺀﺓ

ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴـﺔ

ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ.

ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ

ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ.

ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻘـﺩﺍﻤﻰ

ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﻟﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ.

ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺇﻟﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﻅﻡ

ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.

 

ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻤﻬـﺎ ﺘﻠـﻙ

ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ، ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

١. ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ:

ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ

ﺩﻋﻤﻬﺎ ﻭﺘﻔﻬﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ (ﺍﻟﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ

ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ٢٠٠٢)، ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺨﺩﻤـﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭﻫﺎ ﺘﺨﺎﻁﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ، ﻟﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤـﺸﻜ ﻠﺔ

ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ﻭﺴﺒل ﻋﻼﺠﻬﺎ، ﻓﻬﻲ ﺘﻀﻊ ﻤﺸﻭﺭﺘﻬﺎ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺄﺨـﺫ

ﺒﻬﺎ ﻭﻗﺩ ﻻ ﺘﻔﻌل. ٢٨

ﻭﺘﺸﺘﻤل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻔـﺼﻴﻠﻴﺔ ﻭﻏﻴـﺭ ﻤﺘﺤﻴـﺯﺓ ﺘﻔﻴـﺩ

ﻭﺘﻁﻤﺌﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ، ﻭﺘﺒﻴﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﻴـﺔ ﺘﺠـﺎﻭﺯﺍﺕ ﺃﻭ ﻨﻘـﺎﻁ

ﻀﻌﻑ ﺃﻭ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻤﺤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ، ﻭﺘﺭﺸـﺩﻫﺎ ﺇﻟـﻰ ﻜﻴﻔﻴـﺔ

ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ، ﻭﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻹﺴﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻀﻴﺎﻉ، ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜـل ﻟﻠﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ،

ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ (ﺍﻟﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ٢٠٠٢)، ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺠﻌل ﻟﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ، ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل، ﻓﺈﻨﻬـﺎ

ﺴﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺃﻜﺒﺭ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎ ﻻﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﺎﻁﺌﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻨﻘﺹ

ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺴﻴﻨﺨﻔﺽ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻘـﺩﻤﻬﺎ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻴﺎﺩﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺩﻋﻭﻤﺔ ﺒﺄﺩﻟﺔ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﻤﺴﺘﻨﺩﻴﻪ ﺘﺅﻜـﺩ

ﺼﺤﺔ ﻤﺎ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ، ﻭﺘﺅﻜﺩ ﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺒﺫل ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ.

 

ﻭﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺒﺎﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺃﺜـﺭ

ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫ ﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘـﻀﻊ ﺘﻭﺼـﻴﺎﺘﻬﺎ،

ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺘﺘﺨﺫﻩ ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﺴـﻭﺍﺀ ﺃﻜ ﺎﻨـﺕ ﻤﺘـﺼﻠﺔ

ﺒﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺃﻭ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ. (ﺍﻟﺼﺒﺎﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ١٩٩٦)

 

ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ، ﺇﺫ ﺃﻨﻬـﺎ ﺒﻔﺤـﺼﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ

ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻗﺩ ﺘﺨﺭﺝ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺘﻌﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ

ﻟﺘﺨﺭﺝ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﺤﺩﺜﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺫﺍﺕ

ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻬﺎ، ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺇﺫ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜـﺴﻴﺔ

ﻟﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ. (ﻋﻘﻴﻠﻲ، ١٩٩٧)

ﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟـﺩﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻟـﺩﻭﺭ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻭﻟﺩ ﺘﻨﺴﻴﻘﺎ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﺘﺠـﺎﻩ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ

ﺍﻟﺼﺎﺌﺒﺔ.

 

٢. ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ:

ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ، ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﺎﻓﺫﺓ ﻟﻠﻤـﺩﻴ ﺭﻴﻥ

ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﻴﻥ ﻟﻺﻓﺼﺎﺡ ﻋﻥ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ، ﻭﻴﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟـﺩﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴﻠﻴﺔ، ﻭﻴﺤﻔـﺯ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺠﺭﺅ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﺤﻬـﺎ ﻟﺘﺨـﻭﻓﻬﻡ ﻤـﻥ ﺍﻟﻠـﻭﺍﺌﺢ

ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ. (ﺍﻟﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ٢٠٠٢) ٢٩

 

ﻓﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺭﻩ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤ ﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ

ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﺴﺘﻤﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ، ﻓﻬﻡ

ﺍﻷﻗﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺩﻭﺍﺌﺭﻫﻡ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺭ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻌﺭﺽ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻭﻨﻬﺎ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻭﺽ ﺒﻬﺎ ﻤـﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﺨﺎﺼﺔ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻻ ﻴﺘﻭﻗﻌﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﺎﻭﺏ ﻤﻌﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺨﺼﻭﺼﻬﺎ، ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ ﻓـﺈﻥ

ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺠﻬﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺘﺤﻴﺯﺓ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜﻼ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺎ ﻭﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺃﻜﺒـﺭ

ﻟﺩﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻥ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ

ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ.

 

٣. ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ:

ﻴﻤﺜل ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻓـﻲ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻨﻅـﺎﻡ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ، ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﻟـﻪ ﺃﻴـﻥ ﺘﺘﺭﻜـﺯ ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل،

ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻊ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫـﺎ (ﺍﻟـﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ، ٢٠٠٢)،

ﻭﻟﻜﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺫﻭ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺨـﺎﺭﺠﻲ، ﻭﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ

ﻋﻠﻴﻪ، ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ : (ﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤـﺩﻗﻘﻲ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘـﺎﻨﻭﻨﻴﻴﻥ

ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ٢٠٠١)

١. ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍ ﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ، ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﺤﺭﺭﺓ ﻤـﻥ ﺃﻴـﺔ ﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ

ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ، ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻤﺎﻤﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻼﻗﺘﻬـﺎ

ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﺘﺼﺎﻟﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ، ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺘﻘﺭﻴﺭﻫﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ.

٢. ﺍﺘﺴﺎﻉ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ، ﻭﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﻭﺼـﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻭﺠـﻭﺩ ﺍﻷﺩﻟـﺔ

ﺍﻟﻤﻌﺯﺯﺓ ﻟﺫﻟﻙ.

٣. ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ.

٤. ﺒﺫل ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻭﺭﺍﻕ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ.

 

ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﺤﺘـﻰ ﻴـﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠـﻊ

ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﺇﻥ ﺨﻼﻑ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ

ﺘﻔﻘﺩ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺒﻔﻘﺩﻫﺎ ﻟﺒﻌﺽ ﺃﻭ ﻟﻜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ، ﺤﻴﺙ ﻴﻔﻘﺩ ﺘﻘﺭﻴﺭﻫﺎ ﻗﻴﻤﺘﻪ، ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻋﺩﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﻭﻻ

ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﻻ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒـﺎﺭ

ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ. ٣٠

 

٤. ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺃﺨﺭﻯ:

ﻗﺩ ﻴﺨﺩﻡ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺨﻼﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ، ﺤﻴـﺙ ﺃﻨـﻪ

ﻴﺸﻤل ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﻴـﺔ ﺃﻁـﺭﺍﻑ

ﺃﺨﺭﻯ. (ﺍﻟﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ٢٠٠٢)

ﺇﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺘﻘﺼﻲ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴـﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠـﻰ

ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺩﻟﺔ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﺘﺨﺩﻡ ﺭﺃﻴﻪ ﻭﺘﺅﻜﺩ ﻤﺎ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ، ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘـﻲ

ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﻌﺎﻤﻼ ﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ، ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﺈﻨﻪ

ﻴﻤﻜﻥ ﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﻴﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ﻟﻤﺎ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﺩﻟﺔ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﻤﻭﺜﻘﺔ ﺘﺅﻴـﺩ

ﺭﺃﻴﻪ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ.

 

٥. ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺩﻟﻴﻼ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ،

ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺭﺃﻴﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ، ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴـﻕ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻭﻫﻭ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ (ﺍﻟﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ، ٢٠٠٢)، ﻓﺘﻘﺭﻴـﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠـﻊ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺌﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺤﺹ، ﻭﻴﻀﻡ ﺒﺩﺍﺨﻠﻪ ﻜل ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘـﻲ

ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ، ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ، ﻤﺩﻋﻤﺎ ﺭﺃﻴﻪ ﺒﺎﻷﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗـﺎﻡ ﺒﺠﻤﻌﻬـﺎ، ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﻜـﻥ

ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺍﻕ ﻋﻤﻠﻪ، ﻭﻫﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﻴﺜﺒﺕ ﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺒﺫل ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻅﻬـﺭ ﺕ

ﺃﻱ ﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﻟﻡ ﻴﻜﺘﺸﻑ ﺃﻤﺭﻫﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺤﺹ، ﻭﺘﻤﺕ ﻤﺴﺎﺀﻟﺘﻪ ﻟﺫﻟﻙ، ﻓﻬﻭ ﻗﺩ ﺍﺘﺒﻊ ﺍﻷﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ

ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﻭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻟﻠﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻬـﺎ

ﺨﻠل، ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤـﺕ

ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ، ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.

 

 

 

 

 

 

 

٣١

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ

ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ

ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ

 

ﺇﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻫﻲ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ، ﻭﺇﻥ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤـﻊ

ﻵﺨﺭ، ﻭﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻵﺨﺭ، ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ، ﻓـﺎﻟﺠﻤﻴﻊ ﻴﺤـﺎﻭل

ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻌﻪ، ﻭﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻟﻤـﺼﻠﺤﺘﻪ

ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ، ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺃﻤﻭﺍل ﺃﻭ ﻨﻔﻭﺫ، ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺘﻭﺠﻬـﺎﺕ ﻟﻺﺼـﻼﺡ ﺩﺍﺨـل

ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭ ﻤﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ (ﻋﺎﺭﻑ، ٢٠٠٣)، ﻭﻴﻌـﺩ ﻤﻭﻗـﻊ

ﺍﻟﺩﻭل ﻤﻥ ﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﺤﺎﺭﺒﺘﻬﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل

ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭل ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﺔ ﻓﻲ ﺭﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﺴﻠﻴﻑ ﻭﺍﻹﻗـﺭﺍﺽ ﻟﻠـﺩﻭل

ﺍﻟﻤﺤﺘﺎﺠﺔ (ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ، ٢٠٠١)، ﻟﺫﺍ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺼـﻼﺡ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ، ﻭﻴﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﺄﻜﻴـﺩ

ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل.

 

ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ:

ﻴﺭﻜﺯ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠـﻰ ﺠـﺎﻨﺒﻴﻥ

ﺍﻷﻭل ﻫﻭ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻫﻭ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻴـﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ

ﻭﺍﻟﻌﺠﺯ ﻭﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ، ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ

ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﺒﻁ ﻭﺘﺤﻜﻡ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺫﺍﺕ ﺍ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ، ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﻭﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺒﻌـﺽ

ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺎﺠﺊ ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﻴﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻫﺎﺩﺉ ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘﺎﺌﺠـﻪ

ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﻤﻥ ، ﻭﻴ ﻬﺩﻑ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺠﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ،

ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ، ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺘﻭﺴ ﻴﻊ ﺍﻟﻘﺎﻋـﺩﺓ ﻭﺘﺨﻔـﻴﺽ ﺍﻟﻤﻌـﺩﻻﺕ ﻭﻤﻨـﻊ

ﺍﻟﺘﻬﺭﺏ، ﻭﺘﻔﻌﻴل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺢ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ، ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺒﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘـﻀﺨﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ

ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ. (ﺍﻟﻔﺎﻨﻙ، ٢٠٠٧)

 

ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺘﺘﻔﻕ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ

ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻨﺩ ﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺎﻟﻔﺤﺹ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ،

ﻭﻋﻥ ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ، ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺴﻭﻴﺘﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ٣٢

ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻫﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ، ﻭﻴﺭﻓﻊ ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺭﻩ

ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.

 

ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ

ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺩﻭﺍﺌﺭﻫﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺫﺍﺘﻴﺔ

ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻟﻺﺼﻼﺡ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﻬ ﻤﺘﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻜﺎﻓـﺔ

ﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﻟﺘﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﺨﻠل ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭﻩ

ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻓﻀل، ﻭﻟﻌل ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﻅﻑ ﻴﻘـﻭﻡ

ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺩﺍﺌﺭﺓ، ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻲ ﻻ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ ﻜﻭﻨﻪ ﻴﺘﺒﻊ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ.

 

ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ:

ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌـﺎ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻘـﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻴﺔ ﻟﻠﺩﺍﺭﺴـﻴﻥ

(ﺴﻴﺎﺴﻴﻴﻥ، ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﻴﻥ، ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ) ﻭﻟﺴﻨﺎ ﻫﻨﺎ ﻟﻠﺘﻁﺭﻕ ﻟﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ، ﻟـﺫﺍ ﺴـﻨﻜﺘﻔﻲ ﺒﻌـﺭﺽ

ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ، ﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻤﻠﻪ.

 

ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻭ : “ﺠﻬﺩ ﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﻱ ﻫـﺎﺩﻑ

ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺘﺤﻘﻴﻘﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ

ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﺒﻤﺎ ﻴﺅﻤﻥ ﻟﻪ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻨﺠـﺎﺯ

ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ”. (ﻋﺎﺭﻑ، ٢٠٠٣)

 

ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻜﻠﻤﺔ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ

ﻭﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻓﻀل، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ، ﺇﺫ ﻴﻭﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺼـﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ

ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﺎﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﻤﻨﺸﺄﺓ، ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻤـﻥ ﺩﻭﻥ ﺸـﻙ

ﺴﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎ ﻟﻴﺏ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜـﺭ ﻤﻼﺀﻤـﺔ

ﻟﻠﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﻤﻨﺸﺄﺓ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻬﺎ.

 

ﻭﻟﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﻩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻨﻘل ﺍﻷﻁـﺭ

ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻨﻘﻼ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴـﺩ ﻭﻴﺘﺠﺎﻫـل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل

ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴﻕ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻤـﺎ ﻴﺘﺠﺎﻫـل ﺍﻟﺨـﺼﺎﺌﺹ

ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ. (ﺍﻟﻤﻔﺘﻲ، ١٩٨٣) ٣٣

 

ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﺩﺜﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠـﻰ

ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻨﻅﻡ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ، ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻫـﻭ ﺘﺤﻘﻴـﻕ

ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ، ﻭﻫﻭ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ

ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ.

 

ﻭﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ، ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﻟﻺﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟـﺫﺍﺘﻲ

ﻭﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻹﻟﺯﺍﻤﻲ: (ﻋﺎﺭﻑ، ٢٠٠٣)

١. ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ:

 

 

ﻭﻴﺭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤـﻥ ﺨـﻼل

ﺴﻌﻴﻬﺎ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﺨﻠل ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﺯﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﺘـﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻋـﻥ

ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ، ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫـﺎ،

ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒـﺸﻜل ﺘﻠﻘـﺎﺌﻲ ﻭﻤـﺴﺘﻤﺭ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ

ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ.

٢. ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻹﻟﺯﺍﻤﻲ:

ﻴﺭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺃﻥ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭ ﻱ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻔﺭﻭﻀﺎ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤـﻥ ﺠـﺭﺍﺀ

ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﺄﻥ ﺨﻠﻼ ﻤﺎ ﺃﻭ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﻋﻤﻠﻪ، ﻭﺘﺠﻌﻠـﻪ ﻏﻴـﺭ

ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻪ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻪ . ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﻔﺌﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ

ﻷﻋﺭﺍﺽ ﻤﺭﻀﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹ ﺩﺍﺭﻱ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻺﺼـﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ

ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻟﻔﻭﻗﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ.

 

ﻫﺫﺍ ﻭﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻤﻕ ﻟﺭﺅﻴﺔ ﻜﻼ ﺍﻟﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﻀﻤﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻜـل ﻤـﻥ

ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ (ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ)، ﻭﺃﺠﻬ ﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻹﻟﺯﺍﻤﻲ (ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻻ

ﺘﺘﺒﻊ ﻟﻸﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ )، ﻭﻟﻌل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﺭﺡ ﻨﻔﺴﻪ ﻫﻭ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﻫﻭ ﺍﻷﻓـﻀل ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ

ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ؟

 

ﻭﺘﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺄﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻠﻴﻥ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺩﻭﺭ ﺤﻴﻭﻱ ﻭﻤﻬﻡ ﻓـ ﻲ

ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺼﻼﺡ، ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﻤـﻥ

ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﻤﻌﺎ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻤﻼﻥ ﺒﻌﻀﻬﻤﺎ، ﻓﻴﺘﻡ ﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤـل ﻜـﻼ ﺍﻟﺠﻬﺘـﻴﻥ ﻟﻴﺘﺤﻘـﻕ ٣٤

ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﺼـﻼﺤﻬﺎ، ﺃﻭ ﺘﻠـﻙ

ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺨل ﺠﻬﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺽ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠـﻰ ﻜﺎﻓـﺔ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ

ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ، ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻨﺤﺼﺩ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ، ﻭﻨﻘﻠﺹ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ.

 

ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ

ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓ ﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ، ﺤﻴـﺙ ﻴﺒـﺩﺃ

ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨل، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﺍﻟﺭﻓـﻊ ﻤـﻥ

ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ، ﻭﺠﻌﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻪ، ﻭﺇﺯﺍﻟـﺔ ﺃﻭ

ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻤﺸﻜ ﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﻋﻤﻠﻪ، ﻓﺈﻥ ﺃﺜﺭﻩ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﻜﺸﻑ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﺨﻠـل ﻭﺍﻟـﻀﻌﻑ

ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

٣٥

 

 

 

 

 

 

 

 

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ

 

ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻗﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻬﺎ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

٣٦

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ

ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻗﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻬﺎ

 

ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:

 

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل: ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ.

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ.

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

٣٧

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل

ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ

 

ﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺃﺜﺭﻫـﺎ

ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒـﺸﻜل ﻋـﺎﻡ، ﺤﻴـﺙ

ﻋﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﻏﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻟﻠﻁﺭﻕ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻹﺴـﺭﺍﺌﻴﻠﻲ ﻗﺒـل

ﺍﻨﺴﺤﺎﺒﻪ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ، ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﻟـﻰ ﺃﻤـﺎﻜﻥ

ﻋﻤﻠﻬﻡ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻌﻁل ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ

ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻭﺍﻨﻬﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻜل ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻤﺎ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻤـﻥ

ﻓﻘﺩ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻫﺩﺭ ﻟﻸﻤﻭﺍل ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﻔﻘﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺘﺠﻬﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ، ﻜﻤـﺎ ﺤـﺩﺙ ﻤـﻊ

ﻭﺯﺍﺭﺘﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻟﻸﺭﺍﻀﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ﺇﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ

ﺘﺄﺨﺭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﻴﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﺘﻤل ﺒﻨـﺎﺀ ﻋﻠـﻰ

ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﺨﻼل ﻋﺎﻡ ٢٠٠٥ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺼـﻌﻭﺒﺔ

ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﻭﺍﺩﺭ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺴﺩ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ، ﻟﻌﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻟﻸﻓـﺭﺍﺩ

ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﻴﻥ ﻟﺸﻐل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ، ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻭﻤـﺎﺯﺍل

ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ

ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ.

 

ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻪ ﻭﺃﺠﻬﺯﺘﻪ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﺒﺨـﻼﻑ

ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ، ﻭﻟﻌﻠﻬﺎ ﻻ ﺘﻘل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤـل

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ، ﻭﻟﻌـل

ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻪ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﻤﺴﺄﻟﺘﻴﻥ، ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻫﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ

ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠـﻰ

ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

ﺃﻭﻻ: ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﻤﻨﺫ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﺎﻡ ١٩٩٤، ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻐﻴﺭ ﻤـﺴﺘﻤﺭ ﻓـﻲ

ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌـﺔ ﻟﻬـﺎ،

ﻓﺘﺎﺭﺓ ﻴﺩﺍﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﻤ ﻌﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻜﻭﺯﺍﺭﺓ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ، ﺜﻡ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﻋـﻥ ﺫﻟـﻙ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘـﻪ ٣٨

ﻜﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻭﺘﺎﺭﺓ ﻴﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ، ﻭﺒﻌﺩ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺩﻤﺠﻬـﺎ ﻓـﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ

ﺃﺨﺭﻯ، ﻭﻗﺩ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻤﺞ ﺒﻌﺩ ﻓﺘﺭﺓ، ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﻤـﺴﺘﻘﻠﺔ

ﺜﺎﻨﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺩﻤﺞ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘ ﻁﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ، ﺩﻭﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ، ﻭﻟﻡ

ﺘﺴﺘﻘﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤـﻥ

ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻴﻨﺹ ﺼﺭﺍﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ

ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻻ ﺯﺍﻟﺕ ﺘﺩﻴﺭ ﺒ ﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺨـﺎﺹ ﺒﻬـﺎ، ﻴﺤـﺩﺩ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ،

ﻭﺘﺸﻜﻴﻠﻬﺎ، ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ ﺨـﻼل ﻋـﺎﻡ ٢٠٠٥

ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﺍﻓﻘﺘﻬﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ، ﻭﻫـﻭ ﻤـﺎ ﻴﻌﻜـﺱ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ ﻁﺭﻴﻘ ﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﻭﺃﺨﺭﻯ، ﻻ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟـﻰ ﺩﺭﺍﺴـﺔ

ﻤﺘﺄﻨﻴﺔ، ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ، ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﺒـﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸـﺭ

ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ، ﻭﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ . (ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﺤﻘـﻭﻕ

ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ، ٢٠٠٥)

 

ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌ ﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻜـﺎﻥ ﻟﻬـﺎ

ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ

ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ، ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ

ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻋﺎﻴﺸﻭﺍ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ (ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ٤)، ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻋﻨـﺩﻤﺎ ﻜﺎﻨـﺕ ﺘﻨﻔـﺼل ﺇﺤـﺩﻯ

ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ، ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺭﻓﺽ ﺭﻗﺎﺒﺘﻬﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺃﻨﻬـﺎ ﺃﺼـﺒﺤﺕ

ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ، ﻭﺃﻥ ﻜﻼ ﺍﻟﺠﻬﺘﻴﻥ ﻜﺎﻨﺘﺎ ﺘﺤﺎﻭﻻﻥ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ ﺒﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺩﺓ، ﻫﺫﺍ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻔـﺼﻠﺔ

ﺇﻤﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘ ﺴﻌﻰ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟـﺩﺍﺌﺭﺓ ﻀـﻤﻥ ﻫﻴﻜﻠﻴﺘﻬـﺎ،

ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺃﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺏ ﻻ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﺼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻬﺎ ﻁـﻭﻴﻼ،

ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻀﻤﻬﺎ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺎﺒﻘﺎ، ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ ﺇﻋـﺎﺩﺓ

ﻀﻤﻬﺎ ﺘﺭﻓﺽ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻀﻤﻬﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ، ﻭﺘﻨﺎﺯﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ، ﻤﺜﺎل ﺫﻟـﻙ ﻋﻼﻗـﺔ

ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺩل ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ، ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻔﺘﻭﻯ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ، ﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻟﻘـﻀﺎﺀ ﺍﻷﻋﻠـﻰ،

ﺍﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻜﻡ.

 

ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ، ﻭﺠﺩ ﺃﻥ

ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺃﻥ ﻤﺩﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻘﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ، ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﻫﺫﻩ

ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﻟﻭﺯﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ، ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﺍﺒﺘﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﻭﻅﻔﻴـﻪ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴـﺎ ﻴﻌـﻭﻕ

ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻨﺎﺌﺏ ﻤـﺩﻴﺭ ﻋـﺎﻡ ﻓـﻲ ٣٩

ﻏﺯﺓ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻨﺎ ﺌﺏ ﻤﺩﻴﺭ، ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ، ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ

ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺒﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻭﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ، ﻭﻫﻨﺎ ﻻ ﻨـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﺠـﺩ ﺍﻟﺘﺴﻠـﺴل

ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻨﺠﺩ ﺘﻀﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺘﻨﺎﺯﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻬﺘﻴﻥ، ﻭﻫﺫﻩ

ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺘﻀﺢ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﺎل ﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻋﻤـل ﺨـﺎﺹ ﺒﻐـﺯﺓ

ﻭﺍﻵﺨﺭ ﺒﺎﻟﻀﻔﺔ، ﻜﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﺠﻬﺘﻴﻥ، ﻏﺯﺓ ﻭﺍﻟـﻀﻔﺔ، ﻭﻤﺜـﺎل

ﺫﻟﻙ ﺴﻠﻁﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ، ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﻨﺠﺩ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﺒﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺩﻴﺭ ﺒﻬﺎ ﻤﺜﺎل ﺫﻟـﻙ

ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺸﺎﺕ.

 

ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺨﻠﻘﺕ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺎﺕ ﻓ ﻲ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻅﻬﺭﺕ ﺒﻌﺩ ﻭﻓـﺎﺓ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ

ﻴﺎﺴﺭ ﻋﺭﻓﺎﺕ ﻓﻲ ٢٠٠٤/١١/١١، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻤﻨﺼﺏ ﺭﺌـﻴﺱ ﺍﻟـﻭﺯﺭﺍﺀ ﻜﻤﻨـﺼﺏ

ﻤﺴﺘﻘل ﻋﻥ ﻤﻨﺼﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻟـﺴﻨﺔ ٢٠٠٣

(ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ، ٢٠٠٤)، ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﺍﻗ ﻊ ﻜﺎﻥ ﻟﻪ ﺃﺜـﺭﻩ ﻋﻠـﻰ ﺘﺭﻜﻴﺒـﺔ

ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ، ﻭﺍﻟﺠـﺯﺀ

ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ، ﻫﺫﺍ ﻭﻻ ﺘﺯﺍل ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺘﺘﺒـﻊ ﻤﻨﻅﻤـﺔ

ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﺨـﺘﻼﻑ

ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ، ﻜﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ

ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻭﺒﻨﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ، ﻤﻨﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻤﻜﺘﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ

ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ، ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺠﻬﺎﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ، ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠـﻲ

ﺘﻔﺼﻴل ﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ:

 

١. ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﺔ:

ﻴﺘﺒﻊ ﻤﻜﺘﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﻨﻴﺔ، ﻭﻗﺩ ﺃﻟﺤﻘﺕ ﺒﻪ ﻋـﺸﺭﺍﺕ

ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻤﺜل ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻭﻫﻴﺌﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ

ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ، ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻟﺤﺎﻕ ﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ، ﻤﺜل ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻡ،

ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻅﻠﺕ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻨﺘﻘﺎﺌﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺩﺭﻭﺴـﺔ، ﻭﻟـﻡ ﺘـﺸﻤل ﻜﺎﻓـﺔ

ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻫﻴﺌﺔ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ. (ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ٢٠٠٤)

 

٢. ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ/ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ:

ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻤﻨﺼﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﻜﻤﻨﺼﺏ ﻤﺴﺘﻘل ﻋﻥ ﻤﻨﺼﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ، ﺒﻤﻭﺠﺏ

ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻟﺴﻨﺔ ٢٠٠٣، ﻭﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼـﺔ ٤٠

ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ، ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﻔﺎﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍ ﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ. (ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ٢٠٠٤)

 

ﻭﻗﺩ ﻨﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ٢٠٠٧ ﻓﻲ ﺍﻟﻤـﺎﺩﺓ ﺭﻗـﻡ

(٦٣) ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ( ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ) ﻫﻭ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻀﻁﻠﻊ

ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﺭﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ، ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻋـﺩﺍ ﻤـﺎ ﻟـﺭﺌﻴﺱ

ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ، ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟـﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ

ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ، ﻜﻤﺎ ﻨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ٧١، ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﻜل ﻭﺯﻴﺭ ﻓﻲ

ﺇﻁﺎﺭ ﻭﺯﺍﺭﺘﻪ ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺘﻪ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﻌﺩ ﺇﻗﺭﺍﺭﻫﺎ، ﻭﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ

ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ، ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻀـﻤﻥ

ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﻟﻭﺯﺍﺭﺘﻪ، ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺘﻪ ﻭﺘﻘـﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻤﺠﻠـﺱ

ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ، ﻭﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﻌﺽ ﺴﻠﻁﺎﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﻭﻜﻴل ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ

ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺘﻪ، ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ، ﻜﻤﺎ ﺃﻟﺯﻤﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ ٧٢ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻜل ﻭﺯﻴـﺭ ﺃﻥ

ﻴﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺯﺍﺭﺘﻪ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﻁﻁﻬﺎ ﻭﻤﻨﺠﺯﺍﺘﻬـﺎ

ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬـﺎ ﻭﺘﻭﺼـﻴﺎﺘﻬﺎ

ﺒﺸﺄﻥ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل. ( ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻤﻌﺩل، ٢٠٠٧)

 

ﻭﻟﻌل ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺩﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘـﻲ ﻭﺍﺠﻬـﺕ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺇﺫ ﺃﻨ ﻪ ﻤﻨـﺫ ﺒﺩﺍﻴـﺔ ﻋـﺎﻡ ٢٠٠٦

ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻷﺭﺍﻀﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﻴﺔ.

 

ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﻋﺩﻡ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻬﺎ ﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ،

ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺭﻓﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻌﻬﺎ، ﺇﻟﻰ ﺇﺭﺒﺎﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ

ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺓ ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﻬﺎ ﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬـﺎ،

ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ، ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻘﻭﻤﻭﺍ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﻋﺩﺓ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻭﻗﺩ ﻴـﺴﺘﺒﺩﻟﻭﻨﻬﺎ ﺒـﺄﺨﺭﻯ،

ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺇﻫﺩﺍﺭ ﻟﺠﻬﺩ ﻭﺃﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. (ﻨﺼﺭ ﺍﷲ، ٢٠٠٢)

 

ﻭﻗﺩ ﺸﻬﺩ ﻋﺎﻡ ٢٠٠٧ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺘ ﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺯﺍﺭﻴﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗـﺕ، ﻭﺍﺤـﺩﺓ ﻓـﻲ

ﺍﻟﻀﻔﺔ ﻭﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ، ﻤﻤﺎ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺘﺸﺘﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻋﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﺇﻟـﻰ ﺃﻱ

ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺯﺍﺭﻴﺔ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ، ﻭﺃﻴﺔ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﺍ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ. ٤١

ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ:

ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍ ﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺎﺸﺭﻫﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠـﻲ : ﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ، ﻭﻗﻀﺎﺌﻴﺔ، ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺫﺍﺘﻴﺔ، ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﻔﺼﻴل ﻟﻸﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﻨـﺎﺀ ﻋﻠـﻰ

ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ:

 

١. ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ:

ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ، ﺤﻴـﺙ ﻴﻌﺘﺒـﺭ ﺍﻟـﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗـﺎﺒﻲ ﻟﻠﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻟﺘـﺸﺭﻴﻌ ﻲ

ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻪ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﻭﺴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ، ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺃﻥ ﻴﻘـﻭﻡ

ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺒﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻋﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﺎ، ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ، ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓـﻲ

ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺎﻟﺕ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ، ﻓﺎﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﺘﻘـﻭﻡ ﺒﺠﻭﻫﺭﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ

ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﺤﺹ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ، ﻭﻓﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻀﻭﺍﺒﻁ ﻤﺤﺩﺩﺓ،

ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺤﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ،

ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻨﺤﻬﺎ ﻟﻪ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘـﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻭﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ

ﻟﻠﻤﺠﻠﺱ، ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ : ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻟﻠﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺤﺠﺒﻬﺎ ﻋﻨﻬﺎ، ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ

ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ، ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻟﻠﻭﺯﺭﺍﺀ، ﺍﻻﺴﺘﺠﻭﺍﺏ، ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ، ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴـﺎﺕ

ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ، ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺠﻠـﺱ

ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻘﺩﻫﺎ، ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺠﻠـﺱ . (ﺍﻟﻬﻴﺌـﺔ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻴﺔ

ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ، ٢٠٠٥)

 

ﺇﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻜﻔﻴل ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ

ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻟﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﺇ ﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻌﺭﻀﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺎﺀﻟﺔ،

ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺤﺭﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ

ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﻡ ﺍﺘﻬﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﻔﺴﺎﺩ ﻭﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ.

 

ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ ٤٧ / ﺃ ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ١٩٩٨/٧ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ

ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎ ﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ “ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ (ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ) ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻷﻭل ﻋﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤـﺴﺎﺒﺎﺕ

ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﺭﺍﻋـﺎﺓ ﺃﺤﻜـﺎﻡ ﻫـﺫﺍ

ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ، ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﺹ ﺃﻭ ﻤـﺴﺅﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ

ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻋﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻭﺯﺍﺭﺘﻪ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ”. ٤٢

٢. ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ:

ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ (ﺍﻟﻤﺤﺎﻜﻡ)، ﻭﻟﻌل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜـﺭ ﺃﻫﻤﻴـﺔ

ﻟﺘﻔﻌﻴل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻴﻤﺜل ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺫﻴﻥ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﻟﻨﻬﺏ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌـﺎﻡ

ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻐﻼ ل ﻨﻔﻭﺫﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻴﺤﻘﻕ ﻟﻬﻡ ﻤﻜﺎﺴﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ

ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻭﻴﺤﺎﻜﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺴﺠﻥ ﻟﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺒﺎﻟﻎ ﺍﻷﺜﺭ ﻓـﻲ ﺭﺩﻉ ﺍﻟﻜﺜﻴـﺭﻴﻥ

ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻁﺎﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ.

 

ﻓﺎﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﻤﺭﻴﻥ، ﻫﻤﺎ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﻋﻤـل

ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺇﺠﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ، ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺤﺭﻴﺎﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻟﻐـﺎﺀ

ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﻋﻨﻬﺎ. (ﺤﺭﺏ، ٢٠٠٣)

 

ﻭﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻌﻨﺎ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ﻓـﻲ ﺃﺭﺍﻀـﻲ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ

ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ، ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻬ ﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻻﺯﺍﻟﺕ ﺘﻬﻴﻤﻥ ﻋﻠـﻰ

ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ، ﻓﻤﻨﺫ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﺎﻡ ١٩٩٤، ﻟﻡ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ

ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻨﺎﺀ ﺴﻠﻁﺔ ﻗﻀﺎﺌﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﻓﺎﻋﻠﺔ ﻭﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋـﺎﺕ ﻭﺤﻔـﻅ

ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ . ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﻏﺒﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺴﻠﻁﺔ

ﻗﻀﺎﺌﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻓﺎﻋﻠﺔ، ﻷﻥ ﻤﻥ ﺸﺄﻥ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺠـﺎﻭﺯﻴﻥ

ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﻫﺎﻤﺔ ﻭﺨﻁﻴـﺭﺓ، ﻜﻘـﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻔـﺴﺎﺩ ﻭﺘﺠـﺎﻭﺯ

ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ. (ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ، ٢٠٠٥)

 

٣. ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ:

ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺘﻬﺎ ﺒﻨﻔـﺴﻬﺎ، ﻭﻟﻠﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺼـﻭﺭ

ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻬﻲ ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﻀﻭ

ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﻁﺎﺒﻊ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ، ﻭﻗـﺩ ﺘﻜـﻭﻥ ﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺴﻠﻁﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ( ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ

ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ). (ﺸﻴﺤﺎ، ١٩٩٤)

 

١/٣ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ:

ﻴﻭﺠﺩ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻻ ﻭﻫﻤﺎ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺯﺍﺭ ﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺍﺕ

ﻨﻔﺴﻬﺎ، ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﻔﺼﻴل ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ: ٤٣

ﺃﻭﻻ: ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ:

ﺘﺘﻤﺜل ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺴﺎﺒﻘﺎ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﻔﺼﻠﺕ ﺨﻼل ﻋﺎﻡ

٢٠٠٤ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺠﻬﺘﻴﻥ ﺭﻗﺎﺒﻴﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘـﺩﻗﻴﻕ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ.

 

١. ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﻫﻲ ﻜﺄﻱ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﻷﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ

ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺴﻨﺔ ٢٠٠٥، ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋـﺸﺭ،

ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ (١٤٧ ،١٤٦ ،١٤٥)، ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺒﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ ﻤﺎﻟﻴﻴﻥ ﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻴﻜـﻭﻥ

ﻤﻘﺭ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺘﺒﻌﻴﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ،

ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺄﺨﺫ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻘﻁ، ﺇﺫ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻤـﻥ ﺒﻨـﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ،

ﻭﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺼﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺠ ﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ، ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗـﺏ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺒﺈﻗﻔﺎل ﺍﻟﺴﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺒﻨﻔﺴﻪ.

 

ﻭﻨﻅﺭﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﺍﺴﺘﻴﻔﺎﺀ ﻭﻀـﻊ ﻤـﺭﺍﻗﺒﻴﻥ ﻤـﺎﻟﻴﻴﻥ ﻓـﻲ ﻜﺎﻓـﺔ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺍﺕ

ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﺭﺍﻗـ ﺏ

ﻤﺎﻟﻲ، ﻭﻴﺘﻡ ﺇﻗﻔﺎﻟﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻴﻔﺎﺌﻬﺎ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﺜﺒﻭﺘﻴﺔ.

 

ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﻋﻤل ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺸﻭﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻠﺒﺱ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ، ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠـﻲ ﺍﺴـﺘﻌﺭﺍ ﺽ

ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ:

– ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ ٤٩ ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ١٩٩٨/٧ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ” ﻟﻠﻭﺯﻴﺭ(ﻭﺯﻴـﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ) ﺃﻥ ﻴﻌـﻴﻥ

ﻤﺩﻗﻘﻴﻥ ﻤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻟﻬـﺎ ﻭﻟﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ ﺘﻨﻔﻴـﺫ

ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺭﺃ ﻱ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻗﻕ

ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻷﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻴﻌﺭﺽ ﺍﻷﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟـﻭﺯﻴﺭ ﻻﺘﺨـﺎﺫ

ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ”. ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺇﺭﺒﺎﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻟﻘﺎﺭﺌﻪ، ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨـﻪ ﻴـﺘﻜﻠﻡ

ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻴﻥ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺩﻗﻘﻴﻥ ﺍﻟﻤـﺎﻟﻴﻴﻥ، ﻭﻟﻌـل

ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻗﺩﻴﻡ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻡ ١٩٩٨، ﺤﻴـﺙ ﻟـﻡ ﺘﻜـﻥ

ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻗﺩ ﺍﻨﻔﺼﻠﺕ ﺒﻌـﺩ ﻟﺘـﺼﺒﺢ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ

ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺁﻨﺫﺍﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻗـﺩ ﻴﺘﺭﺘـﺏ ٤٤

ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﻟﺒﺱ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﻴل ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ، ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘـﻰ

ﻻ ﻴﺘﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺩﻗﻘﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻋﻥ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ.

– ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺘﻜﺭﺭ ﻓﻲ ﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ ٦٣ ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ١٩٩٨/٧ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ

” ﺘﻀﻊ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻟ ﻠﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ

ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻜل ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﺒﺎﻹﻨﻔﺎﻕ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺘـﺸﺭﻴﻌﺎﺕ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻋﻴﺔ، ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺓ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗـﺕ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﻴﺔ

ﻟﻺﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻟﻜل ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ”.

ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻷﻤﻭﺭ.

 

٢. ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ:

ﺘﻬﺩﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺄﻜﻴـﺩ ﻤـﺴﺘﻘل ﻭﻤﻭﻀـﻭﻋﻲ ﻭﺘﻘـﺩﻴﻡ

ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ، ﺒﻐﺭﺽ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺍﺕ

ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ، ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﻟﺘﻘـﻭﻡ ﺒﺈﺼـﺩﺍﺭ

ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﺎ، ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻓﺤﺹ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻨﻅـﻡ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭ ﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨـﺭﻯ، ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘـﺩﻗﻴﻕ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻌﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜـﻥ

ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺇﺨﻼﺀ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺘﻪ ﺘﺠﺎﻩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ( ﺍﻟﻤـﺎﻨﺤﻴﻥ ،

ﺍﻟﻤﺩﻗﻘﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻥ، …)، ﺇﺫ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﻤ ﺴﺅﻭل ﺍﻷﻭل ﻋﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ

ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻓـﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬـﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ

ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ ٤٧ / ﺃ ﻤﻥ ﻗـﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗـﻡ ١٩٩٨/٧ ﺍﻟﺨـﺎﺹ ﺒﺘﻨﻅـﻴﻡ

ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.

 

ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒـﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ ﻭﺘﻘـﻴﻡ ﻫـﺫﻩ

ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ، ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻗﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌـﺭﺽ ﻟﻬـﺎ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺍﺕ

ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ، ﻭﻓﺤﺹ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌـﺔ، ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ

ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠ ﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ، ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﻭﺭﺩ ﺫﻜﺭ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ

ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ (١٥١) ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻓﻲ ٢٠٠٥/٦/٢٢.

٤٥

ﻭﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﺘﺕ ﺒﺴﺒﺏ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﻅﻬﺭﺘﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻘﺎﺭﻴ ﺭ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﻤﻌﻅﻤﻬـﺎ

ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﺭﻏﻡ ﻜل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻹﻨﺸﺎﺌﻬﺎ ﻭﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤﻠﻬﺎ، ﻓﻘﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ

ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻜﺠﻬﺔ ﺘﺩﻗﻴﻕ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ، ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﻫﻨـﺎﻙ

ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺩﻴ ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﺩﻋﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل، ﻭﻟﺫﺍ ﻅﻬﺭﺕ ﺩﺍﺌـﺭﺓ ﺍﻟﺘـﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ،

ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻟﻀﻡ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﻭﻓﻨﻴﺎ، ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘـﻨﺠﺢ،

ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺠﻌﻠﻬ ﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ، ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ، ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﻫـﺫﻩ

ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻓﻲ:

– ﻨﺹ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﺭﻗﻡ ١٢ ﻟﺴﻨﺔ ٢٠٠٤ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ (١) ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻠﺤـﻕ ﺩﻭﺍﺌـﺭ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻜﺎﻓﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ.

– ﻜﻤﺎ ﻨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ (٢) ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺤﻭل ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ

ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﻟﻠﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ.

– ﻫﺫﺍ ﻭﻨﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ ٤٧ / ﺝ ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺭﻗﻡ ١٩٩٨/٧ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻨﺹ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ

ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻗﻘﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻫﻡ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟـﻭﺯﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ.

 

ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺇﻨﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓـﻲ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ

ﺠﻬﺎﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﻟﻌل ﺫﻟﻙ ﻴﺨﻠﻕ ﺨﻠﻼ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺭﻜﻴﺒـﺔ ﺍﻷﺠﻬـﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ

ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ، ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﻠﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺎﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺒﻴﻥ ﻋﻤـل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻓﻜﻼﻫﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﻴﺘﺒﻊ ﺇﺩﺍﺭﻴـﺎ ﻭﻓﻨﻴـﺎ ﻟـﻭﺯﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺼﺩﺭ ﺒﺤﻘﻬﺎ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺎﻹﻟﻐﺎﺀ، ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻨﻬـﺎ ﻟـﻡ

ﺘﻨﻔﺫ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻠﻕ ﺍﺴﺘﺤﺴﺎﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

 

ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ:

ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺅﻫﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ

ﺒﻬﺩﻑ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻫـﺫﻩ

ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ، ﺒﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻬﺎ.

٤٦

ﻭﺘﺘﺒﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﻠﻴﺎ، ﺇﺫ

ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻨﺸﺄﺕ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ، ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ

ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﻁﺎﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﻤﻌﺘﻤﺩ ﻟﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ، ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺠﻬﻭﺩ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﻭﺘﻔﻌﻴـل

ﺩﻭﺭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ:

– ﺃﺼﺩﺭ ﺭﺌﻴﺱ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﻌﻤﻴﻤﺎ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ١٩٩٦/١/٢٢ ﺒـﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘـﺸ ﻜﻴل

ﺩﺍﺌﺭﺓ/ ﻭﺤﺩﺓ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻬﺎ.

– ﻜﻤﺎ ﺃﺼﺩﺭ ﺭﺌﻴﺱ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﻌﻤﻴﻤﺎ ﺁﺨﺭ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ١٩٩٦/٤/٤ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺤـﺩﺩ ﻓﻴـﻪ

ﺃﻋﻤﺎل ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ، ﻭﺫﻟـﻙ

ﺒﻬﺩﻑ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ، (ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ٥).

– ﻭﻗﺩ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟ ﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ (٥٣) ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺭﻗـﻡ (١) ﻟـﺴﻨﺔ ١٩٩٧

ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺩﺍﺌﺭﺓ (ﻭﺯﺍﺭﺓ) ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬـﺎ،

ﻭﻴﻨﺎﻁ ﺒﻬﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ،

(ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ٦).

– ﺃﺼﺩﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭ ﺍﺀ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ٢٠٠٥ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺨﻁﻭﺓ ﻤﻥ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ، ﻭﺘﻡ ﺘﻌﻤـﻴﻡ

ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻜﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻨﺩ ﻗﻴـﺎﻤﻬﻡ ﺒﻭﻀـﻊ

ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ.

ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺒﻴﺎﻥ ﻭﻀﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺸـﻤﻠﺘﻬﺎ

ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ:

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢)

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ

ﺍﻟﺭﻗﻡ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻀﻊ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻬﺎ

١ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

ﻜﺎﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﻜﺎﻨـﺕ

ﻓﻘﻁ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻗﺒل ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺼﺭﻑ، ﻭﻟﻜﻥ ﺨﻼل

ﻋﺎﻡ ٢٠٠٤، ﺍﻨﻔﺼﻠﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ،

ﻭﺘﻤﺜل ﻋﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ، ﺃﻱ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺭﻑ، ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﺄﺨـﺫ

ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ، ، ﻭﻜﻼ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺘﻴﻥ

ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓـﺔ

ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ. ٤٧

٢ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ

ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺫ ﻤﺠـﻲﺀ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ

ﻋﺎﻡ ١٩٩٤، ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻤﺴﻤﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ،

ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻤﻨـﺫ ﺫﻟـﻙ

ﺍﻟﺤﻴﻥ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ.

٣ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ

ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺜﻬﺎ ﻋﺎﻡ ١٩٩٦، ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺜﺕ

ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﻤﻨﺫ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﻴﻥ، ﻜﻤﺎ ﻁﺭﺃ ﺘﻐﻴﺭ

ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﻡ ﺩﻤﺠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ

ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻓﺄﺼﺒﺤﺎ ﻤﻌﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﻤـﺔ ﻭﺍﺤـﺩﺓ ﻋﺭﻓـﺕ

ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ، ﻤﻤﺎ ﻗﻠـﺹ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺩﻭﺭ

ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﺎ، ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻔﻌﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﺤﻴﺙ ﺘـﻡ

ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴـﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻡ

٢٠٠٧-٢٠٠٦، ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﻗﺩ

ﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﺩﺭ ﺒﺸﺭﻱ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ.

٤ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ

ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻗﺒل ﻤﺠﻲﺀ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ، ﻭﻜـﺎﻥ

ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ، ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻤﺭﺕ ﻓـﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ

ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﻤﺠﻲﺀ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ، ﺤﻴﺙ ﻀﻤﺕ ﺃﺭﺒﻊ ﺩﻭﺍﺌﺭ، ﻭﻗـﺩ

ﺘﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺴﻤﺎﻫﺎ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺇﻟـﻰ ﻭﺤـﺩﺓ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻋـﺎﻡ

٢٠٠٥، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﺩﻭﺍﺌـﺭ ﻫـﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ،

ﻭﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻜﺎﺩﺭ ﺒﺸﺭﻱ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ.

٥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل

ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻬﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ، ﺤﻴـﺙ

ﺒﺩﺃﺕ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ١٩٩٥، ﻭﻫﻲ ﻤﻔﻌﻠﺔ ﻤﻨﺫ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤـﻴﻥ،

ﻭﺘﺸﻤل ﺩﺍﺌﺭﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ.

٦ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻷﺴﺭﻯ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﺭﻴﻥ

ﻨﺸﺄﺕ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻤﻊ ﺒﺩﺀ ﻋﻤل ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺓ ﻋـﺎﻡ

١٩٩٧، ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘـﺩﻗﻴﻕ ﻋﻠـﻰ ﻤﻠﻔـﺎ ﺕ ﺍﻷﺴـﺭﻯ

ﻭﻤﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤـﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ

ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺒﻌﺩ ﻋﺎﻡ ٢٠٠٥ ﺘﺘﺎﺒﻊ ﺠﻤﻴـﻊ ﺃﻋﻤـﺎل

ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ. ٤٨

٧ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻹﺴﻜﺎﻥ

ﻨﺸﺄﺕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﻭﻀﻊ ﺃﻭل ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺓ

ﻋﺎﻡ ١٩٩٥، ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻟﻡ ﺘﺼل ﺇﻟـﻰ

ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻌﻴل.

٨ ﻭﺯﺍﺭ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﻀﺔ

ﻜﺎﻨﺕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨـﺫ ﻋـﺎﻡ ١٩٩٦،

ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻏﻴﺭ

ﻤﻔﻌﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻑ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻔﺘﻘـﺭ ﺇﻟـﻰ ﻭﺠـﻭﺩ ﺍﻟﻜـﺎﺩﺭ

ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻟﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ.

٩ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻼﺕ

ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ٢٠٠٣، ﻭﻤﻨﺫ ﺫﻟﻙ

ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.

١٠ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ

ﻜﺎﻨﺕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺫ ﺍﺴـﺘﻼﻡ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ

ﻭﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻭﺯﺍ ﺭﺓ، ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻤﺭﺕ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻋﻤل ﺒﺴﻴﻁﺔ، ﻭﺒﺩﻭﻥ

ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ، ﻭﻜﺎﻥ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗـﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤـﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻏﻴـﺭ

ﻭﺍﻀﺢ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ، ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﺴﻨﺔ ٢٠٠٠، ﺤﻴﺙ ﺒﺩﺃﺕ ﺒﻌﺩﻫﺎ

ﺘﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﻤل، ﻭﻭﺯﻋﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻗـﺴﺎﻡ (ﺇﺩﺍﺭﻴـﺔ

ﻭﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﻨﻴﺔ ﻭﺒﺭﻴﺩﻴﺔ )، ﻭﺍﺭﺘﺒﻁـﺕ ﺒﺎﻟﻭﻜﻴـل ﺤﺘـﻰ ﻋـﺎﻡ

٢٠٠٥، ﺤﻴﺙ ﺼﺩﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﻟﺘﺘﺒﻊ ﻤﺒﺎ ﺸـﺭﺓ ﻟﻠـﻭﺯﻴﺭ، ﻫـﺫﺍ

ﻭﺘﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻋﻤل ﺘﻀﻌﻪ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ، ﻭﻴﻌﺘﻤﺩﻩ ﺍﻟـﻭﺯﻴﺭ

ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻜﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ، ﻫﺫﺍ ﻭﻤـﺎﺯﺍل ﻋﻤـل ﺍﻟـﺩﺍﺌﺭﺓ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﻔﻌل ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ (ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ

ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﺜل ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ).

١١ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﺔ

ﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻤ ﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ

ﺴﻨﺔ ٢٠٠٥ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺴﻜﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﻟﻜﻥ

ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤل ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ، ﻭﺒﺩﺃ ﺘﻔﻌﻴل

ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﺯﺌﻲ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ٢٠٠٦ / ٨، ﺇﺫ ﻜﺎﻨـﺕ ﺘـﺘﻡ

ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ

ﺘﻡ ﺭﻓﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺓ.

١٢ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ

ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻕ،

ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﻔﻌﻠﺔ ﻤﻨﺫ ﻋﺎﻡ ١٩٩٨، ﺜﻡ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻗـﺭﺍﺭ ﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻟـﻭﺯﺭﺍﺀ ﻓـﻲ ﺸـﻬﺭ ٤٩

٢٠٠٥/٧، ﻭﺘﺸﻤل ﺜﻼﺙ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﻫـﻲ : ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻭ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ.

١٣ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺩل

ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ٢٠٠٣، ﻭﻤﻨﺫ ﺫﻟﻙ

ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ،

ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻜﺎﺩﺭ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﺒﻬﺎ

ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.

١٤ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻷﻭﻗﺎﻑ ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ

ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎ ﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﺎﻡ ٢٠٠١، ﻭﻤﻨـﺫ ﺫﻟـﻙ

ﺍﻟﺤﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ

ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ.

١٥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ

ﻨﺸﺄﺕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ

ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ، ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ، ﻭﻴﻭﺠـﺩ ﺒﻬـﺎ ﺃﻗـﺴﺎﻡ

(ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ )

ﻤﻨﺫ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﻴﻥ، ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻋﻠـﻰ ﺼـﻌﻴﺩ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﻔﻌﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻑ ﻋﻠﻰ ﺼـﻌﻴﺩ

ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻤﺩﺍﺩﻫﺎ ﺒﺨﻁﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ

ﻟﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ.

١٦ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻹﻋﻼﻡ

ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗ ﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻔﻌﻠﺔ، ﻭﻗﺩ ﺒـﺩﺃ ﺘﻔﻌﻴﻠﻬـﺎ

ﺤﺩﻴﺜﺎ، ﺇﺫ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﻁ، ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﻴـﺘﻡ ﺒﻌـﺩ

ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ.

١٧ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ

ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺸـﻬﺭ ٢٠٠٥/٧، ﻭﻗـﺩ ﺘـﻡ

ﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻤﻨﺫ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﻴﻥ، ﻭﻫﻲ ﻤﻘﺴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﺩﻭﺍﺌﺭ

ﻫﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ، ﻭﺘﻤـﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ

ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬـﺎ، ﻭﺩﺍﺌـﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ، ﻭﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻱ

ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ.

١٨ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ

ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ ﻤﻨـﺫ ﺸـﻬﺭ

٢٠٠٥/٧، ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻔﻌل ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺤﺘـﻰ ﺍﻵﻥ،

ﺇﺫ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﺩﺭ ﺒﺸﺭﻱ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻬﺎ، ﻭﺤﺩﻴﺜﺎ ﺘﻡ ﺘﻜﻠﻴﻑ

ﻤﻭﻅﻑ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ. ٥٠

١٩ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ

ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺓ،

ﻭﻜﺎﻥ ﻴﻭ ﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ،

ﻭﻟﻜﻥ ﺘﻡ ﺇﻟﻐﺎﺅﻫﺎ ﺤﺎﻟﻴﺎ.

٢٠ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

٢١ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

٢٢ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺤﺔ ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

٢٣ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ

ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴـﺔ ﻋـﺎﻡ

٢٠٠٥، ﻭﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺤﻅ ﺒﺎﻷﻫﻤﻴـﺔ

ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺒﺸﻜل ﻴﻔﻲ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ.

٢٤ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ

ﺘﻌﺩ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ، ﺇﺫ

ﺃﻨﻬﺎ ﺃُﻨﺸﺄﺕ ﻓﻲ ﻋـﺎﻡ ٢٠٠٦، ﻭﺘﻘـﻭﻡ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒـ ﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ

ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ (ﺇﺫ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻤﺭﺍﻗﺏ ﻤﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ )،

ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﺩﺃﺕ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﺎﺕ ﻟﻌﻤﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻨـﺸﺎﺀ

ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻟﻠﻤـﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘـﻭﻓﺭﺓ ﻭﺤـﺴﺎﺒﺎﺕ

ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻭﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ.

٢٥ ﺴﻠﻁﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ

ﻨﺸﺄﺕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﻋﺎﻡ ١٩٩٩، ﺃﻱ ﻤﻨﺫ ﻨﺸﺄﺓ

ﺴﻠﻁﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ، ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺎﻓﻴـﺔ، ﺇﺫ

ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﺫ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﻴﻥ ﻭﺤﺘـﻰ ﺍﻵﻥ،

ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.

٢٦ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻷﺭﺍﻀﻲ

ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﻟﻜﻥ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻀـﻤﻥ

ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ.

٢٧ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﻗﺎﻀﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﺓ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻪ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

٢٨ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ

ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺘﻘـﻭﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﺇﺫ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤل ﺠﻭﻻﺕ ﺘﻔﺘﻴﺸﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻠـﻰ

ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

٢٩ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ

ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﺠﻠـﺱ

ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﻋﺎﻡ ٢٠٠٥، ﻭﻟﻡ ﻴﻔﻌل ﺒﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﺴﻭﻯ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﻁ. ٥١

٣٠ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺸﺎﺕ

ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺘﹸﻌﺭﻑ ﺒﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜـﺯ ﺍﻟﻤـﺎﻟﻲ،

ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﻁ، ﻭﻤﻨـﺫ ﻋـﺎﻡ ٢٠٠٦

ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺘـﺸﻤل ﻗـﺴﻤﻴﻥ، ﻗـﺴﻡ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ (ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﻗﺎﻨﻭﻨﻴـﺔ )، ﻭﻗـﺴﻡ

ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ (ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ) ﺇﻻ ﺃﻥ ﻗﺴﻡ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﻴـﺭ

ﻓﻌﺎل ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ، ﺇﺫ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻜﺎﺩﺭ ﺒﺸﺭﻱ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ.

٣١ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﺍﻷﻋﻠﻰ

ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺩل ﻭﺘﺨﻀﻊ ﻟﺭﻗﺎﺒﺘﻬﺎ، ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻌﺩ

ﺃﻥ ﺍﻨﻔﺼﻠﺕ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﻴﻨﺸﺄ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻌﺩ.

٣٢ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ

ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﺒﻬﺎ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠـﻰ ﻗـﺭﺍﺭ

ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﻋﺎﻡ ٢٠٠٥، ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻌـﺩ ﺘﻘﺎﻋـﺩ ﺍﻟﻤﻜﻠـﻑ

ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﻠﻴﻑ ﺃﺤﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺎﻟﺩﺍﺌﺭﺓ.

* ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺒﻌﺽ

ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

٢/٣ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ، ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ:

– ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ:

ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺩ ﻴﻭﺍﻥ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﺇﺫ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤـﺎﺩﺓ ﺭﻗـﻡ ٦٨

ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ١٩٩٨/٧ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ” ﻟﺤﻴﻥ ﺘﺸﻜﻴل ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺘﻘـﻭﻡ ﻫﻴﺌـﺔ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻤﻬﺎﻤﻪ “، ﻭﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ ٢ ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺭﻗﻡ ١٩٩٥/١٧ ﻓـﺈﻥ

ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻫﻲ ﻫﻴﺌﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺫﺍﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﺭﺌـﻴﺱ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ

ﻭﺘﺨﻀﻊ ﻹﺸﺭﺍﻓﻪ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ، ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﺴـﺘﻐﻼﻟﻪ

ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ.

 

ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍ ﻟﻤﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻴﺤـل

ﻤﺤل ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﺭﻗﻡ (٢٢) ﻟﺴﻨﺔ ١٩٩٤، ﻭﺘﻡ ﺘﺤﻭﻴل ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺔ

ﻭﻤﻭﻅﻔﻭﻫﺎ ﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺈﻨـﺸﺎﺀ ﺍﻟـﺩﻴﻭﺍﻥ ،

ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﻓﻕ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗ ﻡ (١٥) ﻟﺴﻨﺔ ٢٠٠٤، ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻌﻤل ﺩﻴـﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﻴﺒﺎﺸﺭ ﺭﻗﺎﺒﺘﻪ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﺭﻗﺎﺒﺘﻪ ﺒﻤـﺎ

ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ، ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻘﺭﻴـﺭ ﺴـﻨﻭﻱ ﺸـﺎﻤل ٥٢

ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺒـﺔ ﻤـﻥ ﻗﺒـل

ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﺭﻗﺎﺒﺘﻬﺎ، ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ.

 

– ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ:

ﻨﺸﺄ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﺭﻗﻡ ٩٤/١٣١ ﺍﻟـﺫﻱ ﺼـﺩﺭ ﺒﺘـﺎﺭﻴﺦ

١٩٩٤/١٠/١١، ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻭﺍﻻﺭﺘﻘـﺎﺀ ﺒﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟـﺔ،

ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﻭﻀﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﻗﻲ ﺒﻪ ﻟﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻪ، ﻭﺍﻟﻌﻤـل

ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ، ﻤﻊ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ

ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺤﻴﺯ ﺃﻭ ﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﺩل ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ.

ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺒﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ (٧) ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﺭﻗﻡ (٤) ﻟـﺴﻨﺔ

.١٩٩٨

 

٤. ﺠﻬﺎﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ (ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ):

ﺘﻭﺠﺩ ﺠﻬﺔ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼ ﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻴﺔ

ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﺭﺌﺎﺴﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘـﺎﺭﻴﺦ ١٩٩٣/١٠/٣،

ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺩﺨل ﻀﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﺃﻴـﺔ

ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺸﺒﻪ ﺭﺴﻤﻴﺔ، ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ، ﻭﻨـﺸﺭ

ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ، ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﺒﺤﻘﻭﻗﻪ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻨﻬﺎ، ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘـﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴـﺔ

ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﻀﺎﺓ ﻓﻲ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ، ﻫـﺫﺍ ﻭﺘﻤﺘﻠـﻙ

ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟـﻀﻤ ﺎﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬـﺎ

ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﺼﺩﺍﺭ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺴﻨﻭﻱ ﺸﺎﻤل، ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻓﻴﻪ ﻤﺎ ﺭﺼﺩﺘﻪ ﻤﻥ ﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ

ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﻠل ﻭﻤﻜﺎﻤﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ

ﺍﻟﺜﻼﺙ. (ﺤﺭﺏ، ٢٠٠٣)

 

 

 

 

 

 

٥٣

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ

ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ

 

ﺃﻭﻻ: ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ:

ﺇﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻤﺜل ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﻭﻀﻊ ﺃﺴﺎﺱ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ

ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ، ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ، ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ

ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻩ، ﺇﺫ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ

ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺒﻴﻨﻬﺎ، ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ

ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ. (ﺤﺴﻥ، ١٩٨٥)

 

ﻭﻟﻌل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﺭﺡ ﻨﻔﺴﻪ ﻫﻭ، ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺩﺍﺌﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺇﻀﻌﺎﻑ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﺎ

ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ، ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺩﺍﺌﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ: ﻋﺩﻡ ﺴﻼﻤﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

ﻜﻜل، ﻭﻋﺩﻡ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺼل

ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ.

 

ﻭﻟﻌل ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ، ﻤﺎ ﺫﻜﺭﺘﻪ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻷﻱ

ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺸﻤل ﺜﻼﺙ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ: ﺭﺴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ، ﻭﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ،

ﻭﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ (ﺤﺭﺏ ،٢٠٠٣)، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﺨﻠل ﻴﺼﻴﺏ ﺃﻱ ﺭﻜﻴﺯﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ

ﻓﺈﻥ ﻭﻻﺒﺩ ﺴﻭﻑ ﻴﻌﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻴﻀﻌﻑ ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ

ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ، ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻨﺩﺭﺝ ﻜﺫﻟﻙ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ، ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻟﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﻓﻲ

ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ، ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ:

 

١. ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﺴﻼﻤﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻭﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ، ﻭﺸـﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘـﺼﺎل

ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ، ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓـﻲ

ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﻨﻁﺎﻗﻬﺎ، ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻌـﺎ ﻤﻠﻭﻥ ﺃﻤـﺎﻡ ٥٤

ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﻡ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﺘﺒﺎﻋـﻪ

ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ، ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ، ﻭﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ

ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ. (ﻨﺼﺭ ﺍﷲ، ٢٠٠٢)

 

ﻭﻴﺅﺜﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻋﻠﻴـﻪ

ﺃﻥ ﻴﻘﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ، ﻭﺃﺤﺩ ﻋﻨﺎﺼـﺭ ﻨﻅـﺎﻡ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻫﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻼﺌﻡ، ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻥ ﻴﻘﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ

ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻁﻭﻁ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺨﻁ ﻭﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺇﻟﺦ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻜﻲ ﻴـﻀﻊ

ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻴﻀﻊ ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻪ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻪ ﺒﺨﺼﻭﺼﻪ، ﺒﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤـﻥ

ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻫﺫﺍ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻑﺀ ﻜﻠﻤـﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ ﻨﻅـﺎﻡ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻗل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ.

 

٢. ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﺇﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ،

ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ، ﻓﻠﻥ ﻴﺘﻤﻜﻥ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻥ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻤﺤﺎﺴﺒﺎ ﺃﻭ ﻟﺩﻴﻪ ﺨﻠﻔﻴﺔ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ

ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل

ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻭﺍﺤﺩ، ﻭﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ،

ﻓﻴﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ

ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ، ﻭﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻓﻤﺜل ﻫﺫﻩ

ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺴﺭﻴﻊ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻜل

ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺅﻫﻠﻪ، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺭﻉ ﻓﻴﻪ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ

ﺒﺄﻗﺼﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ.

 

ﻭﺃﻜﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﹼﺎﺏ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ، ﺇﺫ ﺃﺸﺎﺭ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ

ﻟﻠﺩﻭﺍﺌﺭ ﻫﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﺒﻊ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ، ﻓﻔﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻓﻕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻤﻬﻴﺩﺍ

ﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻬﻨﻲ، ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ (ﻜﻭﻨﺘﺯ

ﻭﺃﻭﺩﻭﻨل، ١٩٦٦)، ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩ ﺁﺨﺭ ﺃﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ٥٥

ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺃﻀﺎﻑ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﺒﻭﺴﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺎﻗﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ

ﻷﺩﺍﺀ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ. (ﻨﺼﺭ ﺍﷲ، ٢٠٠٢)، ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻌﺩ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ

ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻤﻨﻁﻘﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. (ﺤﺴﻥ، ١٩٨٥)

 

٣. ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

١/٣ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺩﺍﺌﺭﺓ:

ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩﻫﻡ ﺩﺍﺨل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ،

ﺤﻴﺙ ﻴﺭﺠﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻋﺩﺍﺩﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ، ﻭﻤﺩﻯ ﻜﺒـﺭ ﺤﺠـﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺒﻬـﺎ .

(ﺍﻟﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ٢٠٠٢)

 

ﻭﻻﺸﻙ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ، ﻭﺘﻌﻘﺩ ﻭﺘﺸﺎﺒﻙ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ، ﺒﻤﺎ

ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺩ ﻜﺎﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ، ﻭﻟﻜﻥ

ﻜﻠﻤﺔ ﻜﺎﻑ ﻫﻨﺎ ﻫﻲ ﻜﻠﻤﺔ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻵﺨﺭ، ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ

ﺨﻁﺔ ﻋﻤل ﻟﻠﺩﺍﺌﺭﺓ، ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﻨﺠﺯ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺯﻤﻥ ﻤﺤﺩﺩﺓ، ﺒﺤﻴﺙ

ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﺴﺘﺸﻌﺎﺭ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺯﻴﺩ

ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﻋﺠﺯ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ، ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ

ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺨﻁﻁ ﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺘﻬﺎ، ﺘﺴﻌﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻫﻴﻜﻠﻴﺘﻬﺎ،

ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ، ﺒﺤﺠﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ، ﻭﻟﻌل ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ

ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ، ﻫﻭ ﺭﻏﺒﺔ ﺒﻌﺽ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺠﻌل ﺩﺍﺌﺭﺘﻬﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻜﻲ ﻴﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﻤﻰ

ﻤﺩﻴﺭ ﻋﺎﻡ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺤﻘﻘﻭﺍ ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ، ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻜﻔﻴل ﺒﺨﻠﻕ

ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻏﻴﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ، ﻴﺼﻌﺏ ﻤﻌﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺇﺴﻨﺎﺩﻫﺎ ﻟﻬﺎ.

 

ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺸﺒﻴﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﺃﺤﺩ ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺸﻜل

ﺃﻀﻴﻕ، ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺭﺍﺀ ﻋﺩﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻫﻲ

ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻹﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭﻴﺎﺕ، ﺇﺫ ﻴﻘﻭل ﺃﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺎﺭﻜﻨﺴﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ

ﺇﻟﻰ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ، ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ، ﺒﻘﺼﺩ ﺘﻀﺨﻴﻡ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ

ﻟﻐﺎﻴﺔ ﻅﻬﻭﺭﻫﻡ ﺒﻤﻅﻬﺭ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﺒﺭﻯ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻁﻴﻬﻡ ﻤﺭﻜﺯﺍ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻤﺭﻤﻭﻗﺎ، ﻗﺩ ﺜﺒﺕ

ﺼﺤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ. (ﻨﺼﺭ ﺍﷲ، ٢٠٠٢)

٥٦

ﻭﻗﺩ ﻴﻭﻟﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻤﺸﺎﻜل ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ، ﻭﺫﻟﻙ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ

ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﻤﻠﻭﻨﻬﺎ

ﻭﺍﺤﺩ، ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻗل ﺒﺎﻟﻅﻠﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻔﻀﻴل ﺯﻤﻴﻠﻪ ﻋﻠﻴﻪ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ

ﻴﺤﺩﺙ ﻋﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻌﻨﺎ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺁﻟﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﺎﺩﻟﺔ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺸﻌﻭﺭﻩ ﺒﺎﻟﻅﻠﻡ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻤﺎ

ﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ، ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﻜﻔﻴل ﺒﺈﺤﺒﺎﻁ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ

ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺨﻔﺽ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺘﺴﺭﺏ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻭﺍﻟﻜﺴل ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ، ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ

ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ، ﻭﺇﻥ ﻜﻨﺕ ﻻ ﺃﺴﺘﺒﻌﺩ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻷﻤﺭ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺒﺼﻭﺭﺓ

ﻤﻌﺎﻜﺴﺔ، ﺇﺫ ﻗﺩ ﻴﺸﻌﺭ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ

ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻤﻠﻬﺎ، ﻭﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺄﺨﺫ ﻭﻀﻌﻪ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ، ﺭﻏﻡ ﻜﻭﻨﻪ

ﻴﺤﻤل ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﻤﻰ ﻴﺨﻭﻟﻪ ﺫﻟﻙ.

 

ﻭﺃﻜﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﺘﹼﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻀﻠﻠﺔ، ﻭﻻ ﺘﺒﻴﻥ ﺸﻴﺌﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ،

ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻠﻘﺏ، ﻭﻗﺩ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻤﺜﻴﻠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻘﺏ ﻓﻲ

ﻤﻜﺎﻥ ﺁﺨﺭ (ﻜﻭﻨﺘﺯ ﻭﺃﻭﺩﻭﻨل، ١٩٦٦).

 

٢/٣ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻘﺹ/ ﻋﺠﺯ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺩﺍﺌﺭﺓ:

ﻴﺸﻜل ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻋﻘﺒﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ، ﺇﺫ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﺒﻜﺎﻓﺔ

ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ، ﻭﻗﺩ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺘﺄﺩﻴﺘﻬﺎ، ﻓﻤﻥ

ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﺔ، ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ، ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻗﺩ

ﻓﹸﻌﻠﺕ ﺤﺩﻴﺜﺎ، ﻭﻗﺩ ﻻ ﺘﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺴﻭﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺃﺴﻔل ﻤﻨﻪ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜﻼﻫﻤﺎ ﺒﺭﺘﺒﺔ ﻤﺩﻴﺭ، ﺃﻭ

ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻵﺨﺭ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ، ﻭﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﻁ، ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ

ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺤﺠﻡ ﺃﻨﺸﻁﺔ

ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ

ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻌﻬﻡ، ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ

ﺴﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ.

 

٤. ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﻴﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ

ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ، ﻭﻤﺩﺭﺍﺀ ٥٧

ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ، ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ، ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﺸﻌﺏ، ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺩﺭﺠﺔ، ﻭﻟﻌل ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ

ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻻ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻑ ﻤﻊ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻓﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ

ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺜﻴﻼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻬﻨﻴﺔ

ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻭﺼﻑ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﻤﻨﻁﻘﻲ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ.

 

ﺇﺫ ﻋﺎﺩﺓ ﻴﺸﺘﻤل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ

ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ، ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ، ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻷﻭﻟﻴﻥ، ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺘﺩﺌﻴﻥ، ﻭﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ

ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻓﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ، ﻭﻭﻀﻊ

ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ، ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ، ﻭﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ

ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻭﺼل ﻤﻊ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ

ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻭﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ،

ﻭﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻭﻥ ﺍﻷﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻭﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ،

ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﻻ ﺘﻘل ﻋﻥ ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ، ﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻭﻥ ﺍﻟﻤﺒﺘﺩﺌﻭﻥ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻏﻴﺭ

ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ، ﻭﻫﻡ ﺤﺩﻴﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺃﻭ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺘﻤﺭﻴﻥ. (ﺍﻟﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ، ٢٠٠٢)

 

ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻨﻪ ﺒﻭﻀﻊ ﺴﻠﻡ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻴﺘﺩﺭﺝ ﻓﻴﻬﺎ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻭﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻲ

ﺘﺅﻫﻠﻪ ﻟﺘﻭﻟﻰ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻜﺒﺭ، ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻔﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ، ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺒﻴﻨﻬﻡ، ﻭﻟﻌﻠﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ

ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ، ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺨﻼل

ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻜﻔﻴل ﺒﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻤﻜﻥ،

ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺴﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ، ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل

ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ، ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ، ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﺴﺭﻴﻊ

ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل، ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ، ﻭﻤﻥ

ﺜﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ، ﻤﻊ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻏﻴﺭﻩ

ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺴﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﺇﺫ ﺴﻴﺭﺘﺒﻁ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل

ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ.

٥٨

ﻓﺎﻷﺴﻤﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻔﻬﺎ، ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﻬﺎ

ﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ (ﺤﺴﻥ، ١٩٨٥)، ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺠﺩﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ، ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ، ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ

ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻬﻡ، ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

 

٥. ﻤﻭﻗﻊ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ:

ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ، ﻭﺘﺘﺒﻊ ﻷﻋﻠـﻰ ﺴـﻠﻁﺔ

ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻱ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﺇﺫ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﺴﻠﻁﺘﻬﺎ ﻤﻨﻬﺎ، ﻭﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﻫـﺫﺍ ﻤـﻥ

ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﻤﻕ ﻭﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ، ﻭﻴﺤﻘﻕ ﻟﻬﺎ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺒﺘﻌﺎﺩﻫﺎ ﻋـ ﻥ ﺴـﻠﻁﺔ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ، ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻟﻬﺎ ﺘﺒﻌﻴﺘﻬﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫـﺎ، ﺃﻻ ﻭﻫـﻭ

ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

 

ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ

ﻴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ، ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ

ﻤﻌﻴﻨﺔ، ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ، ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ،

ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺭﺘﺒﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ، ﻭﻜﻭﻥ ﻤﻠﻜﻴﺘﻬﺎ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ

ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ (ﺤﺴﻥ، ١٩٨٥)، ﻭﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺘﻬﺩﻑ

ﺇﻟﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﻀﺒﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ.

ﻓﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻻ ﻴﻌﻤل ﺒِﺎﺴﻤﻪ ﺒل ﻴﺤﻜﻡ ﻤﻭﻗﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ

(ﻨﺼﺭ ﺍﷲ، ٢٠٠٢).

 

ﻭﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺠﻬﺎﺕ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ، ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ

ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ، ﻭﻋﻤل ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ

ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ

ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻬﺎ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ.

 

ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﻤﻬﻨﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻀﻭﺍﺒﻁ ﻭﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﻋﻤﻠﻬﺎ، ﻭﺫﻟﻙ

ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ٥٩

ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ، ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻟﻀﺒﻁ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ، ﻭﻓﻴﻤﺎ

ﻴﻠﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻷﺜﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤل ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻌﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ

ﺒﻬﺎ:

ﺇﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻫﻭ ﺃﻤﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ، ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺇﺤﺩﻯ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ، ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻟﺘﺤﻜﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ، ﺒﻤﺎ

ﻴﻌﻁﻴﻬﺎ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﻟﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

 

ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻨﺼﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺩﺍﺨل

ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﻤﺎﻫﺎ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻌﺭﻴﻀﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ

ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ

ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ، ﻭﺃﻥ ﺘﹸﺭﻓﻕ ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ، ﻭﻟﻜﻥ ﺩﻭﻥ

ﺘﻔﺼﻴل، ﻜﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﻫﺫﻩ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺩﻟﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻬﺎ، ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ، ﻭﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ

ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﻬﺎ.

 

ﻭﺘﺭﺠﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ

ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻴﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﻜﻭﻨﻬﺎ

ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ، ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ

ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻨﺤﻬﺎ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻴﻪ.

 

 

 

 

 

 

 

٦٠

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ

ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ

 

ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺜل ﺇﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻬﻨﻴﺔ، ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟـﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴـﺔ، ﻜـﻲ

ﻴﺼل ﺃﺩﺍﺅﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ، ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻓﻬﻲ ﻟﻴـﺴﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ

ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺭﻭﺘﻴﻨﻲ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺫﻫﻨﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ، ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ

ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ، ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺀ، ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ، ﻭﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻤـﻥ

ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ.

 

ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ، ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ ﻓﻨﻴـﺔ،

ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻟﺩ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺃﻭﺠـﻪ ﻗـﺼﻭﺭﻫﺎ

ﻭﻀﻌﻔﻬﺎ (ﻋﺎﺭﻑ، ٢٠٠٣)، ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤـﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ

ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ، ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ:

 

ﺃﻭﻻ: ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ:

ﺇﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻫﻭ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﺔ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤل ﻤﺜﺒﻁ ﻟﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ

ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ، ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ

ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل:

 

١. ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺨﺫ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ:

ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺎﻴﺸﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺘﻘﻭﻡ

ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﺘﻴﻡ، ﻭﺇﺨﻔﺎﺀ ﻟﻠﺤﻘﺎﺌﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ

ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻴﺭﺓ، ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻟﻠﻤﻨﻁﻕ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ

ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺏ ﻴﻁﺎﻟﺏ ﻫﻭ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻩ، ﻓﻠﻭ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻓﺈﻨﻪ ﺒﻼ ﺸﻙ

ﺴﻴﺴﻌﻰ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻪ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ.

 

ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻤﺎ ﺫﻜﺭﻩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ، ﺘﺘﻌﻠﻕ

ﺒﻌﺩﻡ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﺈﺤﺎﻁﺘﻬﻡ ﻋﻠﻤﺎ ﺒﺄﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ، ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ، ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ، ﺃﻭ ﺃﻴﺔ ٦١

ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻌﻜﺱ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﺎﻫل ﺇﺒﻼﻏﻬﻡ

ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﻜﺎﺘﺒﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ

ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﻴﺱ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺴﺔ ﺍﻟﻔﻀﻭل ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺇﻓﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺈﻴﺠﺎﺯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ

ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻬﻡ ﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺴﻡ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ

ﺼﺩﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻋﺩﻴﺩﺓ، ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻭﻀﺢ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ

ﻤﻌﻴﻨﺔ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺯﻭل ﺃﻱ ﺍﻋﺘﺭﺍﺽ ﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻋﻤل

ﺨﻁﻁﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ. (ﻜﻭﻨﺘﺯ ﻭﺃﻭﺩﻭﻨل، ١٩٦٧)

 

ﻭﻴﺭﻯ ﻜﺎﺘﺏ ﺁﺨﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﺒﻠﻎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻘﺩﻤﺎ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻤﻬﻡ، ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل

ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﻻ ﻴﺴﺘﺤﺏ ﺃﻥ ﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺁﺨﺭﻩ، ﻓﺈﺒﻼﻍ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻤﺎ ﻴﻨﺘﻅﺭﻭﻨﻪ ﻴﺤﺩ

ﻤﻥ ﺍﻨﺯﻋﺎﺠﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺤﺩﻭﺜﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻜﺘﺴﺒﻭﻥ ﻭﻗﺘﺎ ﻫﻭ ﻓﻲ ﺤﻜﻡ ﺍﻟﻀﻴﺎﻉ ﻭﻫﻡ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺘﺤﺼﻴل

ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻁﺭﻕ ﺃﺨﺭﻯ. (ﻤﺠﻴﺩ، ٢٠٠١)

 

٢. ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ:

ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ، ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻠﻭﺍ ﺒﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ،

ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ، ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻹﺭﺸـﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ

ﺒﺎﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ، ﻭﻜﻭﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﻁﺒ ﻴﻌﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ، ﻓـﺈﻥ

ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﺃﺜﻨـﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤـل

ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻤﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ، ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻓـﻀل

ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ، ﻭﻫﻭ ﺃﻤﺭ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.

 

ﻓﺎﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻴﻤﺜل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل، ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ

ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻭ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ، ﻭﻤﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻭﺴﺎﺌﻠﻬﻡ ﻓﻲ

ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ، ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ. (ﻜﻭﻨﺘﺯ ﻭﺃﻭﺩﻭﻨل، ١٩٦٧)، ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ

ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﻠﻤﺎ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻔﻭﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ، ﻭﺃﻥ ﻴﺘﺸﺎﺭﻙ

ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﺴﻡ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻴﻪ. (ﻤﺠﻴﺩ، ٢٠٠١)

 

 

 

٦٢

ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭ ﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﺇﻻ ﺃﻥ

ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌـﻭﻕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘـﻲ ﺃﻤـﺎﻡ

ﻋﻤﻠﻬﺎ، ﻭﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:

 

١. ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻋﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ:

ﺇﻥ ﻭﻋﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﺎﻤل ﻤﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟ ﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﻫـﻭ ﺃﻤـﺭ

ﻨﺴﺒﻲ، ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﺘﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﻫـﻡ ﺩﺍﺌﻤـﺎ ﻋﻠـﻰ

ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻋﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ

ﻭﺠﺩﺕ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﻗﺎﺩﺭ ﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻟـﻀﻌﻑ

ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﺤﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﺨﺫ ﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ.

 

ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﺘﻭﻟﺩ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ،

ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﻗﺼﻭﺭﻫﺎ ﻭﻀﻌﻔﻬﺎ، ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻔﺘﻘﺩ ﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋـﺔ ﺍﻟﺭ ﺍﺴـﺨﺔ ﺒـﻀﺭﻭﺭﺓ

ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ، ﻓﻘﺩ ﻴﺩﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺎﺩﺓ ﻤﺅﻫﻠﻭﻥ ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﻤﻭﺍﻗﻔﻬﻡ ﻤـﻥ ﺠﻬـﻭﺩ ﺍﻹﺼـﻼﺡ

ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﺒﻴﻥ ﻨﺎﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻟﺸﻙ ﻭﺍﻟﺭﻴﺒﺔ، ﻭﺒﻴﻥ ﻤﻌﺘﻘﺩ ﺒﻌﺩﻡ ﺠﺩﻭﺍﻫﺎ ﻭﻀـﻌﻑ ﻗـﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ

ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺠﺩﻴﺩ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎل ﺒﻬﺎ، ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬـﺎ ﺠﻬـﺎﺕ ﻏﻴـﺭ ﻤﺅﻫﻠـﺔ ﻭﻻ

ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻨﻴﺎ ﻭﺘﻔﺘﻘﺭ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻟﻺﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﻭﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﺇﻟـﻰ ﻤﺨﺘﻠـﻑ

ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ، ﻭﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟﺤـﺎﻟﺘﻴﻥ ﻓـﺈﻥ ﺠﻬـﻭﺩ

ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﺜﺭ ﻋﻨﺩ ﻭﺼﻭﻟﻬﺎ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ، ﻻﻓﺘﻘﺎﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ، ﺨﺎﺼـﺔ

ﻭﺃﻥ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻤﺸﻭﺭﺓ، ﻻ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻨﻔـﻭﺫ

ﺃﻭ ﺴﻠﻁﺔ ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ، ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﻬﺎ، ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻓﻬﻡ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺕ

ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻟﻜﻴﻔﻴﺘﻪ، ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﻀﺭﻭﺭﺘﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻤﺭﺍ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻬـﺩﻑ

ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ ﻤﻨﻪ، ﻷﻨﻪ ﺒﻐﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﺴﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ. (ﻋﺎﺭﻑ، ٢٠٠٣)

 

ﻭﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻪ ﻭﺯﻥ ﻤﻬﻡ ﻨﺴﺒﻴﺎ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﻫﻴـل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ

ﺇﻨﻤﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍ ﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ، ﻭﺃﻨﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﺃﻡ ﻻ، ﺇﻥ ﻟـﻡ

ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻓﺈﻥ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺫﻟﻬﺎ ﺠﻬﺔ ﻤﺜل ﺇﺩﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ، ﻓﻲ ﺤﺎل ﻟﻡ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺯﻨـﺎ ﻟﻠﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘـﻲ ٦٣

ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺍ ﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺘﻬﺎ، ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻘﺼﻭﺩﺍ ﺃﻭ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﻻﺓ ﺒﺎﻷﻤﺭ، ﻭﻫـﻭ

ﻤﺎ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺜﺭ ﺠﻬﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﺎ.

 

٢. ﻤﺩﻯ ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ:

ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌ ﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻜﻤـﺎ ﺴـﺒﻕ

ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ، ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺇﻟﺯﺍﻡ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ، ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨـﺕ ﺘﻤﻠـﻙ ﺴـﻠﻁﺔ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ، ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻜـل

ﻤﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻓﻌﻠﻪ ﻫﻭ ﺘﺤﻭﻴل ﻤﻼﺤ ﻅﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﺎ ﺃﻤـﺭ

ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ، ﻭﺇﻟﺯﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﺤـل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺒﻬـﺎ، ﺇﺫ

ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻗﺒﻭل ﺃﻱ ﻨﻘﺩ ﻴﻭﺠﻪ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺇﻟﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﺒﻌـﺔ ﻓـﻲ ﺩﻭﺍﺌﺭﻫـﺎ

ﻭﺃﻗﺴﺎﻤﻬﺎ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ، ﺇﺫ

ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻙ ﺴﻠﻁﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺇﻟﺯﺍﻤﻬﺎ

ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ.

 

ﻭﻻﺒﺩ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺘﻭﻀﺢ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺩ ﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ، ﻭﻟﻴﺱ ﺘﺼﻴﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ، ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗـﻭﻑ

ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ، ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل، ﻭﺘـﺼﺤﻴﺢ

ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻬﺎ، ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤ ﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻗﺩ ﺜﺒﺕ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺃﻥ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ

ﺇﻨﻤﺎ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻴﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ، ﻭﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻫﻭ ﺒﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨـﺭﺝ

ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﺼﺩ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺤﺼﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﻤﺭﺍ ﺠﻌﺔ ﺍﻻﺘﻬﺎﻤﺎ ﺕ ﻭﺍﻟﻨﻘﺩ

ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻌﻑ ﻤﻭﻗﻔﻬﺎ ﺃﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ.

 

٣. ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ:

ﺇﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺃﻤﺎﻨﺔ ﻭﻨﺯﺍﻫﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻫﻭ ﺃﻤﺭ ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﺒﺕ ﻓﻴﻪ، ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﻋ ﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻥ ﻤﺜﻴﻼﺘﻬﺎ ﻓـﻲ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ

ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ، ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﺒﺴﺒﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ

ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻓﻘﺼﺭ ﻓﺘﺭﺓ ﺘﺴﻠﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺴﻨﺩﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻗﺩ ﻴﺠﻌﻠﻬـﺎ

ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻜﺎﺴﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗﺒل ﺍﻨﺘ ﻬﺎﺀ ﻤﺩﺘﻬﺎ، ﻤﻥ ﺘﻌﻴﻴﻨـﺎﺕ ﻭﺘﺭﻗﻴـﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻤـﻥ

ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﻟﻤﻥ ﻴﻌﻨﻴﻬﺎ ﺃﻤﺭﻫﻡ، ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﻺﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻫﺫﺍ ﻭﺘﻁـﺎل ٦٤

ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺩﺜﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﻥ ﻀﻤﻨﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ،

ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﺴ ﺘﻘﺭﺍﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬـﺎ، ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ ﺇﺨـﺭﺍﺝ ﺒﻌـﺽ

ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻨﻘﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺩﺜﺔ.

 

ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ

ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ” ﻭﺩﺭﻭ ﻭﻟﺴﻭﻥ” Woodrow welson ﺃﻭل ﻤﻥ ﻨﺎﺩﻯ ﺒﻭﺠـﻭﺏ ﺍ ﻟﺒـﺩﺀ ﻓـﻲ ﺤﺭﻜـﺔ

ﻟﻺﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﺒﻬﺩﻑ ﻭﻀﻊ ﺃﺴﺱ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﻋﺎﺩﻟﺔ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺒﻌـﺩ ﺘﻤﺎﻤـﺎ ﻋـﻥ

ﺍﻷﻁﻤﺎﻉ ﺍﻟﺤﺯﺒﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﻭﻜﺎﻥ ﺃﻭل ﻤـﻥ ﻨـﺎﺩﻯ

ﺒﻭﺠﻭﺏ ﺇﺒﻌﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺤﺯﺍﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﺔ، ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺤﺯﺍﺏ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ

ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻭﺯ ﺒﺎﻟﺭﺌﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻤﺎﻨﻪ، ﺘﻌﻴﻥ ﺃﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻜﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻓـﻲ

ﻜﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ ﺍﻻﻨﺘﺨﺎﺒﻴﺔ، ﻭﺘﻔﺼل ﺃﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﺤﺯﺍﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ، ﺒﻐﺭﺽ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻨﻔﻭﺫﻫﻡ ﻓـﻲ

ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ، ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻓﺴﺎﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺩﻭﻟﺔ، ﻭﻗﺩ ﺃﺩﻯ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒ ﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ

ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﻨﺸﻐﺎﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﺯﺒﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻨﺸﻐﺎﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ، ﺇﻟـﻰ

ﺇﻀﻌﺎﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻨﺎﻙ، ﺇﺫ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﻤﻨﻬﻡ ﺠﻬـﻭﺩﻫﻡ ﻨﺤـﻭ

ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﻻ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ،

ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺒﻘﺎﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺒﻘﺎﺀ ﺍﻷﺤﺯﺍﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ. (ﺤﺴﻥ،١٩٨٥)

 

ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ (ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ٤) ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻴﺸﻪ ﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺼﺤﺔ ﻤﺎ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻭﻟﺴﻭﻥ، ﻓﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺘﻅﻬـ ﺭ

ﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺼﺏ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ، ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺯﻤﺎﻥ ﺃﻭ ﻤﻜﺎﻥ ﻤﻌﻴﻨـﻴﻥ، ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ

ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻜﺎﻓـﺔ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻗﺒﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻬﻤﻴﺵ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺒﻌﺽ ﺘﻠـﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ،

ﻜﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﺭﺍﻉ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﺘﺄﻫﻴﻼ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ

ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻋﻤل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻘﺎﺒﻼﺕ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﻡ ﻋﻤل ﺘﻌﻴﻴﻨﺎ ﺕ ﺃﻭ ﺘﻨﻘﻼﺕ

ﺒﻘﺭﺍﺭ ﻤﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺼﺭ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ،

ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺘﺴﺒﺒﺕ ﺒﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺤﺯﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﺭﻜﺔ ﺘﻨﻘﻼﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺴﻠﻡ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻌﻜﺱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ، ﻭﺘﻤﻠـﻙ ﺍﻟﺭﻏﺒـﺔ ﻓـﻲ

ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﺍﺨ ﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺃﻥ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬـﺎ، ﻭﺘﺠـﺎﻭﺯ ٦٥

ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﺭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺠﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓـﻲ

ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ.

 

ﻭﻴﺭﻯ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻫﻲ ﻟﺏ ﻭﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ

ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻭﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﻟﺘﺸﻤل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫـﺫﻩ

ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻭﺃﻥ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻓـﻲ

ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﻜﺒﺭ ﺤﺠﻤﻪ، ﻭﻜﺒﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ، ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ .

(ﺍﻟﻤﻨﻴﻑ، ١٩٩٣)

 

ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩﺕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤـﺴﺎﺀﻟﺔ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻓـﻲ ﺍﻷﺠﻬـﺯﺓ

ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺨﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻤﻥ ﻗﺒـل ﺍﻷﺠﻬـﺯﺓ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻬﺎ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺍﺌﺘﻤﻨﺕ ﻋﻠﻴـﻪ

ﻤﻥ ﺃﻤﻭﺍل ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ، ﻭﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻘﻊ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﺒﺸﻜل ﻜﻔﺅ ﻭﻓﻌﺎل ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺘﺤﻘﻴـﻕ

ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﺼﺹ ﻟﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺴـﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻌـﻭل،

ﻭﻋﻥ ﻭﻀﻊ ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ، ﻭﻫﻲ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ،

ﻭﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻌﺎﻤﺔ ﻭﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ

ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻓﺭﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻭﺍﻨﻊ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺨﻼﻗﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺫﻟـﻙ . (ﻤﻜﺘـﺏ

ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ، ٢٠٠٢)

 

ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺎﺫﺍ ﻋﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﻀﺒﻁ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ، ﺨﺎﺼﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒـﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺃﺨﺫ ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ، ﺴـﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﻀـﻴﺎﻉ ﺠﻬـﺩ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﺤﺭﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻓﺭﺼﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃ ﺩﺍﺌﻬﺎ، ﺒﻤـﺎ

ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ، ﻓﻜﻴﻑ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ، ﺃﻥ ﺘﻜﺘـﺴﺏ ﻗـﻭﺓ

ﻭﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ، ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﺃﻭ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﻪ؟ ﻟ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ

ﺇﻟﻰ ﻁﺭﺡ ﻓﻜﺭﺓ ﻤﺄﻟﻭﻓﺔ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ، ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﻌﺩ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺩﺍﺨـل

ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﺃﻻ ﻭﻫﻲ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ.

 

٦٦

ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ، ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ:

ﻭﻗﺒل ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ، ﻴﺠﺩﺭ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤـل

ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ، ﺇﺫ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻫﻴﻜـل ﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ، ﺨﺎﺼـﺔ ﻓـﻲ

ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ، ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺭﺃﻱ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻱ، ﺇﻻ ﺃﻨـﻪ

ﻋﺎﺩﺓ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﺎ، ﺇﺫ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻨﻬﺎ ﺼﺩﺭﺕ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓ ﺭﺍﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ

ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ، ﻫـﺫﺍ ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﻅﻬـﺭ ﺍﻟﻠﺠـﺎﻥ ﻓـﻲ ﺠﻤﻴـﻊ

ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ، ﻤﻊ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ، ﻤﺜـل

ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ، ﻭﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ، ﻭﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻭﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫـﺎ، ﻭﻻ ﻴﻭﺠـ ﺩ

ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺃﻡ ﺼﻐﻴﺭﺓ، ﺃﻭ ﻟﻤﺩﺓ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺃﻡ ﺩﺍﺌﻤﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻋـﺩ ﺍﻟـﺩﻭﺭﻱ

ﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻬﺎ، ﻭﻤﺩﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ، ﻭﻫﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺃﻭ ﺠﻤﻴﻊ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ، ﻭﻴﺭﺃﺴـﻬﺎ

ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺃﻭ ﻨﺎﺌﺒﻪ، ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ، ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻓﻴﻬﺎ. (ﺤﺴﻥ، ١٩٨٥)

 

ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ، ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻬﺎ، ﻭﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻻ ﻴﺨﻠـﻭ ﻫﻴﻜـل ﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ

ﻤﻨﻬﺎ، ﻓﻬﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻫﺎﻤﺔ، ﻭﺘﺸﺎﺭﻙ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ

ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ، ﻭﻴﻘﺘﺭﺡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺒﺸﻜل ﻋـﺎﻡ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ

ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤـﻥ ﺯﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗـﺸﺎﺕ، ﻭﺃﻥ ﻴـﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ

ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ، ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴـﺘﻡ ﺘﻌﻴـﻴﻥ ﻗﺎﺌـﺩ

ﻟﻠﺠﻨﺔ ﻟﻴﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﻘﺎﺸﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ، ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻋﻤـل

ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻤﻘﺭﺭ ﻤـﺴﺅﻭل ﻋـﻥ ﺇﻋـﺩﺍﺩ

ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺠﻠﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﺠﻼﺘﻬﺎ، ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺍﻨﺠـﺎﺯ ﻤﻬﻤﺘﻬـﺎ،

ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺩﻗﻴﻕ، ﻭﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻴﻬـﺎ ﺒﺤﻴـﺙ ﺘـﺼﺒﺢ

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﻤﺠﺭﺩ ﺤﺸﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ. (ﻋﻘﻴﻠﻲ،١٩٩٧)

 

ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ:

ﺃﻭﺼﻰ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻓـﻲ ﻋـﺎﻡ ١٩٨٥ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ

ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﻟﺠﺎﻥ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ، ﻜﻤﺎ ﺃﻜـﺩ ﻋﻠـﻰ ﺃﻫﻤﻴـﺔ

ﺘﺸﻜﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ، ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺍﻟ ﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟـﺭﺒﺢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ. (ﻏﺎﻟﻲ، ٢٠٠١)

٦٧

ﺇﺫ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ، ﺃﻨﻪ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﺠـﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ، ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ

ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻗﻭﻯ ، ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍ ﻟﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﺒﻬﺎ ، ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻓ ﻲ ﻀـﺭﻭﺭﻱ

ﻟﻠﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ، ﻟ ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﺎ ﺒﺩﻭﺭ ﻤﻤﺎﺜل ، ﻓﻴ ﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺅﺴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻟﺠﺎﻥ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟ ﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ، ﻭﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻤﺘﻠﻜـﺎﺕ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ،

ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ، ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃَﻥ ﺘﻘﻭﻱ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﺴـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ،

ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ، ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠ ﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ، ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘ ﺯﻭﻴﺩ ﺒﺈﺸﺭﺍﻑ ﻤـﺴﺘﻘل ﻟﻜـل ﻤـﻥ

ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ، ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻀﻤﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻗـﺩ ﺘـﻡ

ﻋﺭﻀﻬﺎ، ﻭ ﺃﻥ ﺃﻱ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻤﻭﺼﻰ ﺒﻬﺎ ، ﻭﺃﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ، ﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ، ﺃَﻭ ﻗﺩ

(٢٠٠٦ ،Institute of Internal Auditors) .ﻟﻬﺎ ﺤﻠﻭل ﻭﻀﻊ ﺘﻡ

 

ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻤﻥ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺃﻭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﻋﺎﻡ ، ﺃَﻥ ﺘﻘـﻴﻡ ﻫﻴﻜﻠﻴﺘﻬـﺎ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻟﺘﻘﺭﺭ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺤﺎﻟﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟـﻰ ﻟﺠﻨـﺔ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﺭﻜﻴﺒﺘﻬﺎ ﺴﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ، ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ، ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ

ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ، ﻭﺘﻌﻤل ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻀﻤﻥ ﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﺤﻜ ﻭﻤﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ، ﻓ ﻔـﻲ

ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺸﻜﹼﻠﺔ ﻜﻠﺠﺎﻥ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘـﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺃَﻭ ﻤﺠﻠـﺱ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻭﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﺘﺸﻜل ﻟﺠﺎﻥ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل

ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺃَﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ ﻤﻌﺎ . ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺸﻜل ﻟﺠـﺎﻥ

ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺅﻟﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﺃَﻭ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ، ﻭﻴﺤﺘـﺎﺝ ﺘﺄﺴـﻴﺱ ﻟﺠﻨـﺔ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺤﺕ ﺘﻜﻠﻴﻑ ﺭﺴﻤﻲ ، ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﺴﻠﻁﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻹﻜﻤﺎل ﺘﻜﻠﻴﻔﻬـﺎ ، ﺇﻻ

ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻨﺹ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ، ﻭﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤـﺴﺘﻘﻠﻴﻥ ، ﺒﺤﻴـﺙ

ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﺍ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ . ( Institute of

(٢٠٠٦ ، Internal Auditors

 

ﻭﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺘﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴ ﻤـﻲ ﻟﻠﻭﺤـﺩﺓ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﻁﻰ ﻟﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒـﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ، ﻭﺫﻟـﻙ

ﺒﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺘﻬﺎ، ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ، ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟـﺫﻱ

ﻴﺩﻋﻡ ﺩﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺩﺨﻼﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ.

 

 

٦٨

ﻤﻬﺎﻡ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ:

ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ، ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ: (ﻏﺎﻟﻲ، ٢٠٠١)

· ﻓﺤﺹ ﻻﺌﺤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ

ﻭﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ.

· ﻓﺤﺹ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺘﻤﺸﻴﺔ ﻤﻊ ﻻﺌﺤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ، ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺃﺨﺫﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.

· ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ.

· ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ،

ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ، ﻭﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ.

ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺫﻟﻙ، ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﻡ

ﻤﻁﺎﻟﺒﻭﻥ ﺒﻔﺤﺹ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ، ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﻫﻼﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ، ﻭﻓﺤﺹ

ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ.

· ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺅﻫﻼﺘﻪ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ.

· ﻓﺤﺹ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ

ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ.

· ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﻴﺩ ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ،

ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﻫﺎﻤﺔ، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺭﻀﺔ

ﻟﻠﻤﺨﺎﻁﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.

· ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻴﺔ ﻗﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﻡ ﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ

ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ، ﺃﻭ

ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ، ﺃﻭ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

· ﻓﺤﺹ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ

ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ، ﻭﻫﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﺨﻁﺎﺀ، ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ،

ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ، ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ

ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺒﻬﺎ.

· ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ، ﻓﻘﺩ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ

ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺤﺭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻘﻴﺩ

ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻬﻡ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺘﻬﻡ. ٦٩

ﻭﻟﻌل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺅﻫﺎ

ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺒﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺇﺸﺭﺍﻓﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻻ ﺘﻨﻔﺭﺩ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﺸﺎﺭﻙ ﻤﻊ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ

ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ.

 

ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﺘﺤﻠﻴل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﻤﺩﻯ ﻀﺭﻭﺭﺓ

ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻪ:

ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻀﺎﺅل ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﻓﻘﺩ ﺩﻓﻊ ﺫﻟﻙ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻁﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻪ، ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﻟﻡ

ﻴﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻬﻡ، ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻀﺨﻡ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻪ، ﺇﺫ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻪ

ﺒﺎﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ، ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ،

ﻓﺄﺼﺒﺢ ﻫﻨﺎﻙ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺭﺸﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ، ﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺸﺨﺹ

ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ

ﻋﻠﻤﻴﺔ، ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ، ﻭﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﻴﺘﻬﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ. (ﺤﺴﻥ، ١٩٨٥)

 

ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ ﻫﻲ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻻ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ

ﻤﻜﺎﻥ ﻤﺤﺩﺩ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﺯﺍل ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ، ﻭﻻ ﺸﻙ ﺒﺄﻥ ﻜﺎﻓﺔ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﻀﺭﺭﺕ ﻤﻨﻬﺎ، ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺨﺎﺼﺔ

ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺘﻨﺎ، ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻴﻀﺎ

ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺤﺯﺒﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺇﻴﻀﺎﺤﻪ، ﻓﺈﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﺴﺘﺄﺨﺫ ﻁﺎﺒﻌﺎ

ﺸﺨﺼﻴﺎ، ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ، ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ

ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﻟﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ، ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﺤﺘﺎﺝ

ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ، ﺴﺘﻤﺜل ﻋﺎﺌﻘﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺃﻤﺎﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺒﺴﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎل

ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ، ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻓﺈﻥ ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ، ﻜﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ

ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻓﺎﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺒﻨﻰ

ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺘﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ.

 

ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ، ﻭﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻁﻠ ﻌﺎ ﻭﻤﻠﻤﺎ ﺇﻟﻤﺎﻤﺎ ﻜﺎﻤﻼ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﻭﻟﻭﺍﺌﺤﻬﺎ ﻭﻨﻅﻤﻬﺎ ٧٠

ﻭﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻷﻨﻅﻤـﺔ

ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ. (ﻜﻼﺏ، ٢٠٠٤)

 

ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻫﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻌﻘ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺩﻭل

ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻟﻬـﺎ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠـﻰ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ، ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺇﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤـﺎل، ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ، ﻭﺍﻟﻬﻨﺩﺴـﺔ

ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ، ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ، ﻭﺤﻴـﺙ ﻴﻁﻠـﺏ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤـﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻤـﻭﺍ

ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻋﻤﻭﻤﺎ، ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺇﻋـﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘـﺼﻴﻥ

ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ

ﻭﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ، ﻭﻓﺭﻭﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ. (ﺍﻟﺒﻁﻤﺔ، ١٩٨٣)

 

ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌﻤﻘﺔ ﻟﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﻩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ، ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟـﺫﻱ

ﺴﻴﻌﻤل ﻤﺭﺍﺠﻌﺎ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ، ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﺨﺼﺼﺎ، ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﺒﺫﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻭﺇﻟﻤـﺎﻡ

ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ

ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ.

 

ﻭﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﻤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻓﻬﻭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﺨﺼﺼﺎ

ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﺘﺏ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻗﺩ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻓﻘﻁ، ﻹﺒﺩﺍﺀ ﺭﺃﻴـﻪ ﺍﻟﻔﻨـﻲ

ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺃﻤﺎ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻬﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ، ﺇﺫ

ﻴﺸﻤل ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻭﻤـﻥ ﺜـﻡ ﻓـﺈﻥ

ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻤﻔﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟـﺩﺍﺌﺭﺓ، ﻭﻤـﻥ ﺜـﻡ ﻴﻤﻜـﻥ

ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺘﺨﺼﺼﻪ، ﻭﻟﻌل ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ

ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺨﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ

ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ .

 

ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﻌﻤل ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺃﻤﺎ ﺩﺍﺌـﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻼ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﺤﻤل ﻤﻥ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ، ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻ

ﻴﺨﺭﺝ ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌـﻭﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻤـل

ﺒﺎﻟﻔﺎﺌﺩﺓ، ﻫﺫﺍ ﻭﻻ ﻴﻐﻨﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭ ﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻋـﻥ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ٧١

ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓـﻲ

ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻭﺼﻘل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻨﻬﺎ.

 

ﺭﺍﺒﻌﺎ: ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﻓﻘﺩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤل ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ:

ﺇﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺘﻴﻥ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﺎ

ﻫﻭ ﺇﻻ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﻡ ﻤﻨﻬـﺎ

ﻫﻭ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻓﻌﻠـﻰ

ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺜﻘﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻟﻘﻠـﺔ

ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﺨﺎﺭﺠﻪ، ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯﻴﻥ ﻤـﻥ ﺫﻭﻱ

ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ، ﺒل ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻐﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﻡ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺇﻋﻁـﺎﺌﻬﻡ ﻤﻨـﺼﺒﺎ

ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﺩ ﺍﺨﻠﻬﺎ، ﻭﻤﺎ ﺴﺘﻌﻭﺩ ﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻟﻤﺯﻴـﺩ ﻤـﻥ

ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ، ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺘﺭﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ ﺒـﺩﻭﻥ ﺘـﺭﺩﺩ، ﺇﻥ ﻓﻘـﺩ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺨﻔﺽ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺇﻨﺘـﺎﺝ ﻫـﺫﻩ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻜﺒﺩﺘﻪ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻜﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻩ ﺃﺤـﺩ

ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺇﺫ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻓﻘﺩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ، ﺇﺫ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟـﻰ ﺃﻨـﻪ

ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻴﻪ، ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺭﻏﺒـﺔ

ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺼﻔ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺠـﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺎﺕ، ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬـﺎ ﺒﺎﻟﻘﻁـﺎﻉ

ﺍﻟﺨﺎﺹ، ﻭﻴﻀﻴﻑ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺒﻌﺩ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﺤﻴـﺙ ﻴـﺘﻡ ﺍﻨﺘﻘـﺎﻟﻬﻡ ﺇﻟـﻰ

ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﻔﻌﺎ ﻟﻬﻡ. (ﺍﻟﺒﻁﻤﺔ، ١٩٨٣)

 

ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺒﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﺭﺏ ﺃﻭ ﺒﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﻘـﺼﺩ ﺒﻬـﺎ ﺍﻻﺴـﺘﻘﺎﻟﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻴـﺔ

ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﻻ ﻴﺸﻤل ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻁﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ، ﻭﻫﻲ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺸﺎﺌﻌﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓـﻲ

ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ، ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻋﺩﺓ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺎﺩﻴـﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ

ﺴﻭﺍﺀ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ، ﺃﻱ ﺃﻥ ﻟﻪ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺘـﺸﻤل ﻤـﺎ ﻴﻠـﻲ : (ﺍﻟـﺼﺒﺎﻍ،

(١٩٨٣

§ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ : ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﻭﺍﻏﺭ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻭﻅﻴـﻑ

ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ، ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺃﺠﻭﺭ ﺘﺩﻓﻊ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ.

§ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ : ﻭﺘﺸﻤل ﺃﺠﻭﺭ ﺘﺩﻓﻊ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ، ﻭﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴـﺔ ﻟﻠﺘـﺩﺭﻴﺏ،

ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ، ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ. ٧٢

§ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﺴﺭﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ : ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﺘﺴﺭﺏ ﺒﺄﻨﻭﺍﻋﻪ، ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﺒـل ﺍﻟﺘـﺴﺭﺏ،

ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺸﻭﺍﻏﺭ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﻤﻠﺌﻬﺎ.

 

ﻭﻴﻌﺩ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻜﺒﺩﻫﺎ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﻬﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ، ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻜﺎﻥ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺒﻬـﺎ

ﺃﻥ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﻊ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ.

 

ﻭﻴﺭﻯ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﺭﺏ ﺇﻨﻤﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻌﻨﺎﺼـﺭﻩ

ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﺎﻷﺠﻭﺭ، ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ، ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ، ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ، ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ، ﻭﺍﻟـﺸﻌﻭﺭ

ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ..ﺇﻟﺦ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻷﻁـﻭل ﻓﺘـﺭﺓ

ﻤﻤﻜﻨﺔ، ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ. (ﺍﻟﺼﺒﺎﻍ، ١٩٨٣)

 

ﺨﺎﻤﺴﺎ: ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤ ﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻭﻗـﺩﺭﺘﻬﺎ

ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ، ﻭﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﻴﺘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ:

١. ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺘﻁﻭﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ (ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ):

ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻌﻠﻭﻡ، ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﺸﺨﺹ ﻴﺘﺴﻠﻡ ﻤﻬﺎﻡ ﻋﻤل ﺠﺩﻴﺩ، ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻤﻭﻅﻔﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﺃﻭ ﻤﻭﻅﻔﺎ

ﻤﻨﻘﻭﻻ، ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻴﺎﻡ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻭﺠﻭﺩﻩ ﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻓﺘﺭﺓ ﺘﻌﻠﻡ ﻟﻠﻌﻤل، ﻴﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ

ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ، ﻭﺫﻟﻙ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ ﻋﻤﻠﻪ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﻌﻠﻤﻬﺎ ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺯﻤﻼﺌﻪ

ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﺎل ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻋﻤﺎل، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺒﻬﺫﺍ

ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻠﻡ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل، ﺇﺫ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﻪ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻗﺩ

ﺍﻜﺘﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻼﺯﻤﻴﻥ ﻟﻪ، ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﺈﻋﻁﺎﺀ

ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻭﻁ ﺒﻪ، ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻔﺘﺭﺽ

ﺃﻨﻪ ﺴﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﺯﺍﻭﻟﺘﻪ ﻟﻠﻌﻤل، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻌﺎﻨﺘﻪ ﺒﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺃﻋﻠﻰ

ﻤﻨﻪ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﻭ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ، ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻪ ﻓﻲ

ﺍﻟﻌﻤل.

ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻫﻲ

ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ، ﺇﺫ ﻴﻌﻬﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل

ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺨﻼل ﺍﻷﻴﺎﻡ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻻﺴﺘﻼﻤﻪ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ

ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ، ﺇﺫ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ، ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺘﻘل ٧٣

ﺃﺨﻁﺎﺅﻩ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺩﻭﻥ ﻗﺼﺩ، ﻭﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﻜﻥ

ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل، ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ

ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻁﻭل ﻭﻗﺕ ﺇﻟﻤﺎﻤﻪ ﺒﺩﻗﺎﺌﻕ ﻋﻤﻠﻪ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻁﺒﻘﺔ

ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺼﺎﻟﺤﻴﻥ، ﻭﻗﺩ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻴﺴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ، ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻁﺭﻴﻕ

ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ، ﻓﻼ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻱ ﺘﻌﺩﻴل ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺒﻪ، ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ

ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﺏ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﺩﻭﻟﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻘﻴﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﺭﻭﺘﻴﻥ

ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺭﺜﻭﻩ ﻭﺘﻌﻠﻤﻭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺍﻡ، ﻭﺃﻨﻪ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺢ ﻫﺩﻓﻬﻡ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻴﺨﻠﻔﻬﻡ

ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺍﺴﺘﻠﻤﻭﻩ، ﻭﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻜﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﻫﻭ “ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ”. (ﺤﺴﻥ، ١٩٨٥)

 

ﻭﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﻜﻭﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ

ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻜﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻅﺭﻩ، ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﺘﻠﻘﻴﻨﻪ

ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻪ ﻤﻤﻥ ﺤﻭﻟﻪ ﻤﻥ ﺯﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺴﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﻁﻭﻴل ﺠﺩﺍ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ

ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﺨﺭ ﺒﻬﺎ ﻤﻬﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ.

 

٢. ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ:

ﻗﺒل ﺃﻥ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ، ﻴﺠﺩﺭ ﺒﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻭﻀﺢ ﺃﻭﻻ ﻤﺘﻰ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ

ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ، ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﻘﺼﻭﺭ، ﺍﻟـﺫﻱ ﻻ ﻴﻜـﻭﻥ ﻤﺭﺠﻌـﻪ

ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ، ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ، ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ

ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ، ﻗﺒل ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻲ، ﻭﻟﻌل ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ

ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﺘﻰ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ، ﺇﺫ ﻴﺸﻴﺭ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ

ﺃﻭ ﺍﻹ ﻨﺘﺎﺝ، ﻟﻡ ﻴﺄﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻴﺼﻨﻔﻬﺎ، ﻤﺜل ﺴﻭﺀ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ، ﺃﻭ ﻋـﺩﻡ

ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ، ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ، ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺼﻑ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ، ﻭﺇﻨﻤـﺎ ﺠـﺎﺀ

ﺒﺴﺒﺏ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ، ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﻗﻊ، ﻭﺒـﻴﻥ

ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ، ﺃﻭ ﺃﻱ ﻨﻘﺹ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﻠﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ، ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴـﻑ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ

ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: (ﺍﻟﻘﺒﻼﻥ، ١٩٨٣)

ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل – ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ = ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺝ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ.

 

ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻘﺹ ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ، ﻴﻌ ﺯﻱ ﺇﻟـﻰ ﻨﻘـﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺃﻭ

ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ، ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ٧٤

ﻹﻤﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﺼﻬﻡ، ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺃﻥ ﺘـﻭﻟﻲ ﻫـﺫﻩ

ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ، ﻜﻲ ﻻ ﺘﻀﻴﻊ ﺠﻬﻭﺩﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﺒﺩﻫ ﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺴـﺩﻯ،

ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ.

 

ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺤﻭل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ

ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﺇﺫ ﺃﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻭﺃﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ

ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺭﺩﻭﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ، ﺴﻭﺍﺀ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻤﺎ ﻟﻡ

ﻴﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻗﺩ ﺨﻁﻁ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻠﺘﻘﻲ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺒـﺭﺯ

ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻜﺨﻁﻭﺓ ﺃﻭﻟﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ (ﺍﻟﻘﺒﻼﻥ، ١٩٨٣)،

ﻭﻴﺭﻯ ﺒﺎﺤﺙ ﺁﺨﺭ ﻀﺭﻭ ﺭﺓ ﺭﺒﻁ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺒﺎﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ،

ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻭﺭﺩﻫﺎ، ﺇﺫ ﺫﻜﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ، ﻫـﻲ

ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﺤﺩﺍﺜﻬﺎ، ﻓﻲ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ،

ﺒﻘﺼﺩ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼ ﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ، ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﺘﺤـﻭ ل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ

ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ. (ﻴﺎﻏﻲ، ١٩٨٣)

 

ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺘﻀﺢ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺩﻑ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻴﺭﺠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ،

ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻤﺠﺭﺩ ﻋﻤل ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﻬﺎ، ﻓﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻫـﻭ ﺍﻟـﺴﺒﻴل

ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻔﺎ ﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﻘﻘﺘﻪ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺒﺎﻟﻬـﺩﻑ

ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﻘﻴﻡ ﻋﻨﺩﻫﺎ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻁـﺎﺓ ﻟﻠﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ، ﻫـﺫﺍ

ﻭﻴﻔﺘﺭﺽ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻰ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ، ﻭﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ – ﻤﺤـل

ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ – ﺃﻥ ﺘﻠﺒﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠ ﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻤﺎ ﺘـﻡ ﺘﻌﻠﻤـﻪ

ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻭﻟﻜﻥ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻋﺩﻡ ﺠـﺩﻭﻯ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻌﻁـﺎﺓ

ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ، ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﺭﺍﻓﻘﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ.

 

ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺭﻯ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻟﻜﻲ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺍﺤﺘﻤ ﺎﻻﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﺒﻁ

ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻭﺍﻗﻌﻴﺎ ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻴﻭﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ، ﻭﻴﺒـﺭﺯ

ﻫﻨﺎ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﻜﻤﻨﻔﺫ ﻟﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻓﺈﻥ ﻟﻡ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴـﻠﻭﺏ “ﻜﻴـﻑ ﺫﻟـﻙ ” ﺒـﺩﻻ ﻤـﻥ

ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻜل ﻤﺎ ﺴﻴﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺃﺤﺎﺩﻴﺙ ﻭﺤﻭﺍﺭﺍﺕ ﺴﻴﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺇﻁـﺎﺭ

ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻥ ﻴﺘﺭﻙ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺫﻜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺏ، ﺇﺫ ﻴـﺭﻯ ﺃﻥ

ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﻴﻤﺜل ﻋﻨﺼﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺃﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻓﻴﻤـﺎ ﺒـﻴﻥ ٧٥

ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭ ﺍﻤﺞ، ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﺍﺌﻤـﺎ ﺇﻟـﻰ

ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﺴﺘﻭﺍﻩ، ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺘﺤﻘـﻕ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: (ﺍﻟﻔﻀﻠﻲ، ١٩٩٥)

· ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺴﺒﻴل ﻤﺎ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻭ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻭﻀـﻊ ﺍﻟﺤـﺎﻟﻲ ﺒﻤـﺎ

ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ .

· ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻭﺘﻤﺜل ﻋﺎﻤل ﻫﺎﻡ ﻭﺤﺎﺴﻡ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ.

· ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ.

· ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺒﻌﺩ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻤﻌﻬﺎ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟ ﺘﻌـﺩﻴﻼﺕ ﻭﺍﻹﻀـﺎﻓﺎﺕ

ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﻠﻴﻪ.

· ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ، ﻭﻫﻨﺎ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺠﺎﻨﺱ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺩﻤﺔ ﻟﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ

ﻜﺎﻟﻤﺩﺭﺏ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ.

· ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ، ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺤﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻤﺩﻯ ﺠﺩﻭﻯ ﻜﺎﻓـﺔ ﻤﺤﺘﻭﻴـﺎﺕ ﻭﻋﻨﺎﺼـﺭ

ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺘﺸﺒﻊ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ.

· ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺩﺭﺠـﺔ ﺠـﻭﺩﺓ

ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ.

· ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ، ﻭﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺤﺎﻟﻴـﺔ

ﻤﻠﺤﺔ، ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﺠﺩﺓ.

 

٣. ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻼﺌﻤﺔ:

ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺨﺎﺓ ﻤﻨﻪ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ

ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺤ ﻘﻴﻘﻲ ﻟﻨـﻭﻉ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻁﻠـﻭﺏ .

(ﻴﺎﻏﻲ، ١٩٨٣)

 

ﻭﺒﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟـﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺘـﺩﺭﺏ

ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ، ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ،

ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺯﺍﻭﻟﻭﻨﻬﺎ، ﻭﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅ ﻴﻔﻲ ﻟﻬﻡ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻭﻀـﻊ ﺘـﺼﻭﺭ ﺃﻭﻟـﻲ

ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ

ﻭﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﻭﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﺩﻴﻬﻡ، ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜل ﻓـﺭﺩ

ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺼﻘل ﺨﺒﺭﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺒﺭﻉ ﻫﻭ ﻓﻴﻪ، ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻭﺘﻪ ﻓﻴـﻪ،

ﺃﻭ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺎﻨﻴﻪ ﻤﻨﻪ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻨﻠﺤﻘﻪ ﺒﻬﺎ، ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺘـﻪ ٧٦

ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻪ، ﻭﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﻜﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻟﻠﻌﻤل، ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻴﺠـﺎﺩ ﻓـﺭﺹ

ﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺢ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺨﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻪ.

ﺇﻥ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺴﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﺩﻗـﺔ

ﺃﻜﺒﺭ، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﻭﺘﻜﺎﻤل ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺭﻉ ﻓﻴﻪ، ﻭﺫﻟـﻙ

ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ.

 

ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴ ﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺇﺫ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤـﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ

ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻫﻭ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻤﻥ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻋﻤﻠﻴـﺔ

ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل، ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟـﻰ ﺘﻘﺭﻴـﺭ ﻤـﺩﺓ

ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ، ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺒﺩﻗﺔ، ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﺎ، ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ

ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺠﻴﺩﺓ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ

ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل. (ﺍﻟﻘﺒﻼﻥ، ١٩٨٣)

 

ﻭﻴﺭﻯ ﺒﺎﺤﺙ ﺁﺨﺭ ﺃﻨﻪ ﻟﻜﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻨﺎﺠﺤﺎ ﻭﻓﻌﺎﻻ، ﻻ ﺒـﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻜﺎﻤـل ﻤـﻊ ﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ

ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ، ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ، ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻷﺠـﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ،

ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺴﻠﻴﻡ ﻭﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻟﺘﻘـﻭﻴﻡ

ﺍﻷﺩﺍﺀ، ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ، ﺒﺤﻴﺙ

ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ، ﻭﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ،

ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻘﺭﺭ ﻓﻲ ﻀﻭﺌﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ﻭﺃﻓـﻀل ﺍﻟﻁـﺭﻕ ﻟﺒﻠﻭﻏﻬـﺎ،

ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ، ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ،

ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﺩ (ﺸﺎﻏل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ )، ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘـﺩﺭﻴﺒﻬﻡ،

ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ (ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ

ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺔ). (ﻴﺎﻏﻲ، ١٩٨٣)

 

ﺴﺎﺩﺴﺎ: ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺩﻟﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ:

ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻭﻀﺢ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺩﻟﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻓﻜﻠﻤﺔ ﺩﻟﻴل ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﺭﺸﺩ ﻭﺍﻟﻤﻭﺠﻪ،

ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺩﻟﻴل

ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺒﻪ ﺃﻥ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺸﺎﻏل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ

ﺃﻋﺩ ﻷﺠﻠﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻟﻴل. ٧٧

ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﻟﺔ ﺃﻭ ﻜﺘﻴﺒﺎﺕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻭﻻﺯﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺠﻌل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ

ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺴﻬﻠﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻴﻬﺎ، ﻭﻫﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺒﺕ ﻓﻲ

ﻭﺠﻭﻩ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ. (ﻜﻭﻨﺘﺯ ﻭﺃﻭﺩﻭﻨل، ١٩٦٧)

 

ﻭﻴﻌﺩ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩﻩ -ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤل-

ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﻠﺠﺄ ﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﻥ ﻫﻡ ﺃﻗﺩﻡ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺨﺒﺭﺓ ﻤﻨﻪ،

ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻟﻡ ﺘﺼﺎﺩﻓﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﻴﺘﻌﺎﻤل

ﻤﻌﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻨﻪ ﺇﻤﺎ ﻴﻠﺠﺄ ﻤﺠﺩﺩﺍ ﻟﻬﻡ ﻟﻴﻤﺩﻭﻩ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ، ﺃﻭ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ

ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﻩ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺤﺘﻤل ﺍﻟﺼﻭﺍﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﺄ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺨﺒﺭﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ

ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺼﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﺄ.

 

ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ، ﻓﺈﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ

ﻻ ﻴﺭﻭﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺩﻟﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻭﺜﻕ، ﺇﺫ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻋﻠﻴﻬﻡ

ﺸﻌﻭﺭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺍﻷﻓﻀل، ﻭﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﻡ ﻟﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﻡ، ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺒﻌﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﻟﻥ

ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻟﻠﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺩﻟﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺴﻴﺤﻔﻅﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻬﺎ.

 

ﺇﻻ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻟﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻭﺜﻕ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﺭﻋﺔ

ﺇﻟﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻪ، ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻻﺠﺘﻬﺎﺩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﻨﺴﺒﺔ

ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺩ ﻤﺭﺠﻊ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﺸﻙ ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ

ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺤﺩﺙ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻻ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﺃﻭ ﻨﺎﺩﺭﺓ

ﺍﻟﺤﺩﻭﺙ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻭﻤﺎ ﻴﻌﻘﺒﻬﺎ ﻤﻥ

ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺃﻭ ﺤﻭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻬﺩﺭ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ

ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻤﺴﺎﺀﻟﺘﻪ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﺩﻟﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ، ﻭﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ، ﻓﺈﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ

ﺩﻟﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻭﺜﻕ ﻴﻌﺩ ﻤﻌﻭﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤل ﺃﻱ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ،

ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

ﺴﺎﺒﻌﺎ: ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ:

ﺘﺭﺠﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﻫﻭ ﺃﻥ

ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻫﻭ ﻋﻤل ﺫﻫﻨﻲ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﻪ ﺨﻠﻔﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ٧٨

ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ، ﻭﻜﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ

ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺏ ﺴﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺎ ﺘﻌﻠﻤﻭﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ.

 

ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ

ﻓﺈﻨﻪ ﺒﻔﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻟﻴﻘﻭﻤﻭﺍ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ،

ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺼل ﺒﻌﺩ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﻟﺯﺍﻡ ﻟﺩﻴﻨﺎ، ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤل

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ، ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ.

ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻟﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻭﺜﺎﺒﺘﺔ ﺘﺤﺩﺩ

ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻬﺎ. (ﺘﻭﻤﺎﺱ ﻭﻫﻨﻜﻲ، ١٩٨٩)

 

ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ:

ﺘﻬﺩﻑ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﻅﻴﻔـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﻭﺘﻌﺘﺒـﺭ

ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ، ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ

ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ، ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺎﻟﻔﺤﺹ، ﻓﻤﻥ

ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﻭﻓﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠ ﻊ ﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ

ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻅﻬﻭﺭ ﺃﻱ ﻏﺵ ﺃﻭ ﺘﻼﻋﺏ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ، ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﻭﻀـﻊ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻫﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ

ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺃﻤﻭﺍﻻ ﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ

ﺃﻭ ﻤﻨﺢ ﺃﻭ ﻋﻘﻭﺩ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻜﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻁﺒﻕ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻤﻭﻅﻔـﺎ ﺤﻜﻭﻤﻴـﺎ ﺃﻭ

ﻤﺭﺍﺠﻌﺎ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ ﻤﺴﺘﻘﻼ، ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻤﺘﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻟﻴـﺸﻤل ﺍﻟﺘﺤﻘـﻕ ﻤـﻥ

ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ، ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ،

ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻘ ﻕ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ (ﻨـﻭﺭ، ١٩٨٢)، ﻭﺘﺘﻜـﻭﻥ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ:

 

ﺃﻭﻻ: ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ:

ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﻲ:

١. ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺸﺘﻤل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺤﻜﻭﻤﻲ، ﺃﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﺃﻭ ﻨـﺸﺎﻁ ﺃﻭ

ﺠﻬﺔ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ:

§ ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ، ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ، ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤـﺩﻯ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ ﺒـﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ

ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺭﻴﺔ. ٧٩

§ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ.

§ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ ﻤﺤﻘﻘﺔ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ.

ﻭﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋ ﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﻨـﺩ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤـﺩﻯ ﻋﻤﻠﻴـﺔ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ.

٢. ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬـﺎﻡ

ﺍﻟﻤﻭﻜﻭﻟﺔ ﺇﻟﻴﻪ.

٣. ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ، ﻭﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﺭﺍﺠﻌﻴﻥ

ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ.

٤. ﻴﺠﺏ ﺒﺫل ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻭﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻬﺎ.

 

ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ:

ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﻲ:

١. ﻴﺠﺏ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺨﻁﻴﻁﺎ ﻤﻼﺌﻤﺎ.

٢. ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻺﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻭﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ.

٣. ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺒﺤﺙ ﻭﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.

٤. ﻴﺠﺏ ﻓﺤﺹ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴـﻪ ﻟـﻀﻤﺎﻥ

ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ، ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ، ﻭﻟـﻀﻤﺎﻥ ﻜﻔـﺎﺀﺓ

ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ.

٥. ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻼﺌﻡ ﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ، ﻭﻤﺎ ﻴﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻤـﻥ

ﺃﺤﻜﺎﻡ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ.

 

ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ:

ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﻲ:

١. ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻴﻌﺎﻟﺞ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ.

٢. ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻴﻌﺎﻟﺞ ﻭﻗﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ.

٣. ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻴﻌﺎﻟﺞ ﺸﻜل ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﺝ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﺒـﺭﺭﺍﺕ ﻭﻨﺘـﺎﺌﺞ

ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ . ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴـﺎﺭ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺇﺸـﺎﺭﺓ ﺘﻘﺭﻴـﺭ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺜﻴـﺭﻩ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻤﻥ ﻗﻀﺎﻴﺎ. ٨٠

٤. ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺤﺘﻭﺍﺀ ﺃﻱ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅـﺭ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺼﺩﻕ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬـﺎ، ﻭﻓﻘـﺎ ﻟﻠﻤﺒـﺎﺩﺉ

ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ، ﻜﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺍﺤﺘـﻭﺍﺀ

ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻹﻴﻀﺎﺤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻺﻓـﺼﺎﺡ ﺍﻟﻜﺎﻤـل ﻭﺍﻟـﺩﻗﻴﻕ ﻋـﻥ

ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﻀﺤﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻴﺘـﺴﻊ

ﻟﻴﺸﻤل ﺃﻤﻭﺭﺍ ﻻ ﺘﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل، ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼـﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل

ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎ ﺕ ﺍﻟﺴﺎﺭﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ، ﻭﻤـﺩﻯ

ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ، ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻊ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ

ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ، ﻓﺈﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻭﻭﺍﻀـﺤﺔ ﻗﺒـل

ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ. (ﻨﻭﺭ،١٩٨٢)

 

ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻅﻬﺭﺕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﻟﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻓـﻲ

ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺒﺎﺴﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻫﻲ ﻜﻐﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻡ ﺘﺼل ﺒﻌﺩ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﻟﺯﺍﻡ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟـﺩﻭل، ﻭﻗـﺩ

ﻋﺎﻟﺠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌ ﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ

ﻭﻫﻲ:

 

(٢٠٠١ ،Institute of Internal Auditors) :ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ

ﺃﻭﻻ: ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ:

ﻭﺘﺸﻤل ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ، ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻊ ﺍ ﻟﻤﺩﻗﻘﻴﻥ

ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻤﻊ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ، ﺘﺠﻬﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﻡ.

ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ:

ﻭﺘﺸﻤل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ، ﺒﺫل ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ، ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ، ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ.

 

 

 

 

 

٨١

 

 

 

 

 

 

 

 

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ

 

ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

٨٢

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ

ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ

١. ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ:

١/١ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ.

ﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ:

ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ:

– ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻻﺕ.

– ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ، ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.

ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ:

ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ، ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ، ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:

– ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻭﻥ ﺃﻭ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

– ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺒـﺩﻭﺍﺌﺭ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ.

 

٢/١ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ:

ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ، ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻅـﺎﻫﺭﺓ

ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ، ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﹼﻥ ﻤﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻅﺭﻭﻓﻬـﺎ

ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻭﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻬﺎ، ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﻭﺼﻑ ﻋﻠﻤـﻲ ﺩﻗﻴـﻕ ﻤﺘﻜﺎﻤـل ﻟﻠﻤـﺸﻜﻠﺔ

ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ.

 

٢. ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ:

ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻓﻘـﻁ

ﺒﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ، ﺇﺫ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ

ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ، ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ

ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﺤﻜﻭﻤ ﺔ ﺒﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻤﻭﺤﺩﺓ، ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺘﺸﺎﺒﻪ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ. ٨٣

ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺠﺩﻭل ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺘﻬﻡ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ:

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٣)

ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺘﻬﻡ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ

ﻡ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ

ﻤﺩﻴﺭ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ

/ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ

ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ

٣٥ ١ ٣٤

١

ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ – ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ

ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ – ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ٥٦ ١ – ٥٥

٣١ ١ ٦ ٤ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ٢

٣ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ٢ ٤ (ﺒﺎﻟﻀﻔﺔ) ٦

٦ ١ ٢ ٢ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ٤

٤ (ﺒﺎﻟﻀﻔﺔ) ٢ ١ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺯﺍﺭﺓ ٥

٤ ١ ٢ ١ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﺭﻴﻥ ﺍﻷﺴﺭﻯ ﺸﺅﻭﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ٦

٧ ١ ٢ ٣ ﻭﺍﻹﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻷﺸﻐﺎل ﻭﺯﺍﺭﺓ ٧

٢ ١ – ١ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﻀﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻭﺯﺍﺭﺓ ٨

٦ ١ ٢ ١ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻼﺕ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺯﺍﺭﺓ ٩

١٠ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ١ ٢ (ﺒﺎﻟﻀﻔﺔ) ٥

٦ (ﺒﺎﻟﻀﻔﺔ) ٤ ٢ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ١١

٣ ١ ١ ١ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺴﻠﻁﺔ ١٢

٩ ١ ٥ ٣ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺯﺍﺭﺓ ١٣

٤ ١ ١ ١ ﺍﻟﻌﺩل ﻭﺯﺍﺭﺓ ١٤

١٥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻷﻭﻗﺎﻑ ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ – ٢ (ﺒﺎﻟﻀﻔﺔ) ٢

٧ ١ ٢ ٢ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ١٦

٣ ١ – ١ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺯﺍﺭﺓ ١٧

١٠ ١ ٦ ٣ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ١٨

٢ ١ – ١ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﺴﻠﻁﺔ ١٩

٢٠ ﺴﻠﻁﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ – – ١ ١

٢١ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ٢ ١ – ١ ٨٤

٢ ١ ١ – ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﻴﻭﺍﻥ ٢٢

٢٣ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺸﺎﺕ ٢ – – ٢

ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ٩٤ ١٦ ٤٢ ٣٦

ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ٩١ ٢ ٣٤ ٥٥

١٨٥ ١٨ ١٦٧ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ

* ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ.

 

ﻭﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻌﺜﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ ( ﻭﺯﺍﺭﺓ

ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ، ﻭﺯﺍﺭ ﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ، ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ، ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺤﺔ ﻭﺍﻵﺜـﺎﺭ، ﺩﻴـﻭﺍﻥ ﻗﺎﻀـﻲ

ﺍﻟﻘﻀﺎﺓ، ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻷﺭﺍﻀﻲ، ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﺍﻷﻋﻠﻰ، ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ )، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺃُﻨﺸﺌﺕ ﺒﻪ

ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺤﺩﻴﺜﺎ، ﻭﺘﻡ ﺘﻜﻠﻴﻑ ﺸﺨﺹ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ، ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﹸﻔﻌل ﺒﻌﺩ ﻤﺜل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ.

 

٣. ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ:

ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ

ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﺒﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ

ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩﻫﻡ (١٦٧) ﻤﻭﻅﻑ، ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺩﺭﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﻤـﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ

ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻭ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ ﺒﻨﻭﻋﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﻗﺘﺔ، ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤـﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻭﻥ،

ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ (ﻓﻲ ﺤﺎل ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺩﺍﺌﺭﺓ )، ﻓﻠﻡ ﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ، ﻭﺫﻟـﻙ

ﻟﻼﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﻌﻤل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺤﺘـﺎﺝ

ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﻼ ﺩﺍﻋﻲ ﻷﻥ ﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺼﻤﻤﺕ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﻤﺎ

ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ، ﻭﻤﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﻫﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺩﺍﺌﺭﺓ، ﻭﻗـﺩ ﺘـﻡ

ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ (١٢٦) ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ، ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﹸﺒﻌﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﺩﺩ (٣) ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ، ﻟﻌﺩﻡ ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل، ﺃﻱ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ

ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺨﻀﻌﺕ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻫﻲ (١٢٣) ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ، ﺃﻱ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ (٧٣,٧%)، ﻭﻫـﻲ

ﻨﺴﺒﺔ ﺠﻴﺩﺓ.

 

٤. ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ:

ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻭﺠﻬﺩ، ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ

ﺴﺎﻫﻡ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ، ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘ ﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ

ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓـﻲ

ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻟﻐﺭﺽ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫـﺎ، ﺤﺘـﻰ

ﺨﺭﺠﺕ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ. ٨٥

٥. ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ:

– ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ:

ﺘﻡ ﻋ ﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻤﺅﻟﻔﺔ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﻓﺌﺎﺕ، ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻫﻡ ﻤـﻥ

ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ، ﻭﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟـﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ،

ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ، ﺃﻤـﺎ ﺍﻟﻔﺌـﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴـﺔ ﻓﻬـﻡ ﻤـﻥ

ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹ ﺤﺼﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺃﺤـﺩﻫﻤﺎ ﺃﻜـﺎﺩﻴﻤﻲ ﻤﺘﺨـﺼﺹ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ

ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ، ﻭﺍﻵﺨﺭ ﻴﻌﻤل ﻤﺤﻠﻼ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ، ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﻴﻥ

ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻋﺩﺩﻫﻡ ﺜﻼﺜﺔ، ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ (٩) ﻤﺤﻜﻤﻴﻥ (ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ١)، ﺤﻴﺙ ﻗـﺎﻤﻭﺍ

ﺒﺈﺒﺩﺍﺀ ﺭﺃﻴﻬﻡ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺤ ﻭل ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ، ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩ

ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ، ﻭﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﻤﻥ ﺤﺫﻑ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻔﻘﺭﺍﺕ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺼـﻴﺎﺕ

ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺨﺭﺠﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ (ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ٣)، ﻭﻗـﺩ ﺘـﻡ

ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ، ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻔـﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ،

ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.

 

ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ:

ﺘﻡ ﺘﻔﺭﻴﻎ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻡ ﺤـﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤـل

ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻜل ﻤﺠﺎل ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻨﻔﺱ ﻟﻠﻤﺠـﺎل، ﻭﻜﻤـﺎ ﻫـﻭ

ﻤﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٤)، ﻓﺈﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﺕ ﻤـﻥ

ﺃﺠﻠﻪ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ (٠,٠٥).

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٤)

ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻪ

ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺩﺍل/ﻏﻴﺭ ﺩﺍل

** ٠,٠٠٠ ٠,٧٦٢ ١

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٨٧ ٢

** ٠,٠٠٠ ٠,٦٢٤ ٣

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٦٠ ٤

** ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍل ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ (٠,٠١).

٨٦

ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٥) ﺃﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻭﺘﺤﻘـﻕ ﺍﻟﻬـﺩﻑ ﺍﻟـﺫﻱ

ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ (٠,٠٥).

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٥)

ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻪ

ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺩﺍل/ﻏﻴﺭ ﺩﺍل

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٣٩ ١

** ٠,٠٠٠ ٠,٦٢٩ ٢

** ٠,٠٠٠ ٠,٤٨٣ ٣

** ٠,٠٠٠ ٠,٥١٢ ٤

** ٠,٠٠٠ ٠,٦٥٧ ٥

** ٠,٠٠٠ ٠,٦٠٠ ٦

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٨٠ ٧

** ٠,٠٠٠ ٠,٦١٢ ٨

** ٠,٠٠٠ ٠,٣٦٩ ٩

** ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍل ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ (٠,٠١).

 

ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٦) ﻓﺈﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻗﺩ ﺜﺒﺕ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﻬﺩﻑ ﺍﻟـﺫﻱ

ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ (٠,٠٥).

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٦)

ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻪ

ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺩﺍل/ﻏﻴﺭ ﺩﺍل

** ٠,٠٠٠ ٠,٦٣٦ ١

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٤٨ ٢

** ٠,٠٠٠ ٠,٦٠٢ ٣

** ٠,٠٠٠ ٠,٦١٢ ٤

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٨٣ ٥

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٠٤ ٦

** ٠,٠٠٠ ٠,٦٩١ ٧٨٧

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٢٩ ٨

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٠٧ ٩

** ٠,٠٠٠ ٠,٦٥٦ ١٠

** ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍل ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ (٠,٠١).

 

ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٧) ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ، ﻭﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻫـﺫﺍ

ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻗﺩ ﺜﺒﺕ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ

ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ (٠,٠٥).

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٧)

ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻪ

ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺩﺍل/ﻏﻴﺭ ﺩﺍل

** ٠,٠٠٠ ٠,٥١٢ ١

** ٠,٠٠٠ ٠,٣٩٢ ٢

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٦٩ ٣

** ٠,٠٠٠ ٠,٦٤٣ ٤

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٨٩ ٥

** ٠,٠٠٠ ٠,٤٦٣ ٦

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٩٥ ٧

** ٠,٠٠٠ ٠,٦٢٧ ٨

** ٠,٠٠٠ ٠,٣٩٦ ٩

** ٠,٠٠٠ ٠,٤٣٠ ١٠

** ٠,٠٠٠ ٠,٤٥٧ ١١

** ٠,٠٠٠ ٠,٣١٢ ١٢

** ٠,٠٠٠ ٠,٦١٤ ١٣

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٤٧ ١٤

** ٠,٠٠٠ ٠,٣٨١ ١٥

** ٠,٠٠٠ ٠,٤١٩ ١٦

** ٠,٠٠٠ ٠,٤٦٠ ١٧

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٩١ ١٨٨٨

** ٠,٠٠٠ ٠,٦٣٠ ١٩

** ٠,٠٠٠ ٠,٤٩٨ ٢٠

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٠٩ ٢١

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٢٣ ٢٢

** ٠,٠٠٠ ٠,٤٦٢ ٢٣

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٥٢ ٢٤

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٧٨ ٢٥

** ٠,٠٠٠ ٠,٤٦١ ٢٦

** ٠,٠٠٠ ٠,٤١٤ ٢٧

** ٠,٠٠٠ ٠,٤٤٥ ٢٨

** ٠,٠٠٠ ٠,٤٨٦ ٢٩

** ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍل ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ (٠,٠١).

 

ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٨) ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ، ﻭﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل

ﻗﺩ ﺜﺒﺕ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤ ﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘـﻪ ﺩﺍﻟـﺔ

ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ (٠,٠٥).

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٨)

ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻪ

ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺩﺍل/ﻏﻴﺭ ﺩﺍل

** ٠,٠٠٠ ٠,٨٤١ ١

** ٠,٠٠٠ ٠,٧٧١ ٢

** ٠,٠٠٠ ٠,٨٤١ ٣

** ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍل ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ (٠,٠١).

 

ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٩) ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ، ﻭﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻓﻘـﺭﺍﺕ ﻫـﺫﺍ

ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻗﺩ ﺜﺒﺕ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ

ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ (٠,٠٥).

 

٨٩

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٩)

ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻪ

ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺩﺍل/ﻏﻴﺭ ﺩﺍل

** ٠,٠٠٠ ٠,٤٥٩ ١

** ٠,٠٠٠ ٠,٧٨٤ ٢

** ٠,٠٠٠ ٠,٧٠٦ ٣

** ٠,٠٠٠ ٠,٨٣٩ ٤

** ٠,٠٠٠ ٠,٧٦٨ ٥

** ٠,٠٠٠ ٠,٦٨٠ ٦

** ٠,٠٠٠ ٠,٦١٨ ٧

** ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍل ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ (٠,٠١).

 

– ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ:

ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﺘﻡ ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ، ﺜﻡ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ

ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﺠﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ، ﻓﻭﺠـﺩﺕ ﺃﻥ ﻤﻌـﺎﻤﻼﺕ

ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ (٠,٠٥).

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٠)

ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ

ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻋﺩﺩ ﻓﻘﺭﺍﺘﻪ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺩﺍل/ ﻏﻴﺭ ﺩﺍل

ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ٤

** ٠,٠٠٠ ٠,٣٦٤

ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ٩

** ٠,٠٠٠ ٠,٦٥٣

ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ١٠

** ٠,٠٠٠ ٠,٥٣٧

ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ٢٩

** ٠,٠٠٠ ٠,٩٤٢

ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ٣

** ٠,٠٠٠ ٠,٣٨٢

ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ٧

** ٠,٠٠٠ ٠,٧٣٤ ٩٠

**ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍل ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ (٠,٠١).

 

٦. ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ:

ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ، ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻟﻜل ﻤﺠﺎل

ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ، ﺜﻡ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ، ﻭﺍ ﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١١) ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ

ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ، ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﺈﻥ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ (٠,٦) ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ، ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺃﻟﻔـﺎ

ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ.

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١١)

ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻜل ﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ ﻭﻟﻜﺎﻓﺔ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻌﺎ

ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻋﺩﺩ ﻓﻘﺭﺍﺘﻪ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ

٠,٦٠٨١ ٤ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ

٠,٧٤١٣ ٩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ

٠,٧٦٧٢ ١٠ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ

٠,٨٩٥٥ ٢٩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ

٠,٨٠١٤ ٣ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ

٠,٨٥١٨ ٧ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ

٠,٩٢٧٨ ٦٢ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺠﻤﻴﻊ

ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ، ﻭﺃﻥ ﻓﻘﺭﺍﺘﻬﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀـﻌﺕ ﻤـﻥ

ﺃﺠﻠﻪ.

 

٧. ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ:

ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻴﺩ، ﻭﻗﺩ ﻭﺍﺠﻬﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺠﻤـﻊ

ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ، ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﺸﺘﺕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﺃﻤﺎﻜﻥ

ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ، ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻌﺭﺽ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻟﻠﺘﺩﻤﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻻﺤﺘﻼل، ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻤﺭﻜﺯ ﻜﺎﻓﺔ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟ ﻤﺅﺴـﺴﺔ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺒﻨﻰ ﻭﺍﺤﺩ. ٩١

ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﺃُﺭﻓِﻘﺕ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﻜﺘﺎﺏ ﺭﺴﻤﻲ ﻤﻥ ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ

ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜـﺔ

ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ، (ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ٢).

 

٨. ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ:

ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻓﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ، ﻭﺘﻨﺤـﺼﺭ

ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ:

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٢)

ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ

ﺍﻷﻭل ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻻ ﺃﺩﺭﻱ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ

ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ

ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺸﺩﺓ ﻴﺅﺜﺭ ﻻ ﺃﺩﺭﻱ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻤﻁﻠﻘﺎ

١ ٢ ٣ ٤ ٥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ

 

ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻷﻭل ﻜﻠﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺏ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻤﻥ (٥) ﻜﻠﻤﺎ ﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻨـﻭﺍﺤﻲ

ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ، ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤـﻥ (١) ﺩل

ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺠ ﻭﺩ ﺸﺒﻪ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻤﻭﺭ، ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋـﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩﻫـﺎ

ﻤﻌﻭﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺃﻱ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺸﺒﻪ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻕ.

ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺏ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻤﻥ (٥) ﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺸﺒﻪ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﻋﻠـﻰ

ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

٩. ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ:

– ﺤﺴﺎﺏ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ، ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻬﺎ، ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻤـل

ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ، ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻫـﻲ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ

ﺘﺭﺘﻴﺒﻴﺔ، ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒـﺎﻁ ﺴـﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﻟﻠﺭﺘـﺏ .

ﻭﻹﻴﺠﺎﺩ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ.

– ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﻭﻓﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ

ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ.

– ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﻟﻠﺭﺘﺏ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﻭﻨﻔﻲ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻪ ﺍﻷﺩ ﺍﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺘﺨﺩﻡ

ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺒﻴﺔ. ٩٢

– ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﻤﻌﻠﻤﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺘﺭﺘﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﺴﻤﻴﺔ، ﻭﺘﺘﻤﺜل

ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺎﻥ ﻭﺘﻨﻲ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻭﺠـﻭﺩ ﻤﺠﺘﻤﻌـﻴﻥ ﻤـﺴﺘﻘﻠﻴﻥ، ﻭﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ

ﻜﺭﻭﺴﻜﺎل ﻭﺍﻻﺱ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺓ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

٩٣

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ

 

ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

٩٤

 

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ

ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ

 

ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺜﻼﺙ ﻤﺒﺎﺤﺙ:

 

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل: ﺘﺤﻠﻴل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ.

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ.

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

٩٥

 

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل

ﺘﺤﻠﻴل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ

 

ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ، ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠـﺎل

ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ، ﺒﻐﺭﺽ ﻭﻀـﻊ ﺘـﺼﻭﺭ ﻟﺨـﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨـﺔ

ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ، ﻭﻋﺭﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺠ ﺩﺍﻭل ﻴﺼﻑ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻴﺔ، ﻤﻤـﺎ ﻴﻌﻁـﻲ

ﻭﻀﻭﺡ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﻤﻼﻤﺢ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ، ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﻓﺭﺯ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺍﺕ

ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ (٦٦) ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺭﺩﺓ ﻤـﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ (٥٧) ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ، ﻭﺫﻟ ﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﻜﺒﺭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﻘـﻭﻡ

ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻤﺘﺩ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ،

ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ، ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺴﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ

ﻀﻤﻬﻡ ﻤﻌﺎ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨ ﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺴﻴﻌﻁﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻀﻠﻠﺔ، ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤـﺎ ﻫـﻲ

ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﻤﻥ (١٣) ﺇﻟﻰ (٢٦):

 

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٣)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

ﺍﻟﻤﺅﻫل

ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ

ﺃﻗل ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﻲ ﺠﺎﻤﻌﻲ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

٢٤ ٧ ١٥ ٢

ﻤﺩﻴﺭ

%١٠٠ %٢٩,٢ %٦٢,٥ %٨,٣

٧ – ٥ ٢

ﻨﺎﺌﺏ ﻤﺩﻴﺭ

%١٠٠ – %٧١,٤ %٢٨,٦

٢١ ٣ ١٥ ٣

ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ

%١٠٠ %١٤,٣ %٧١,٤ %١٤,٣

١٤ ١ ١٠ ٣ ﺸﻌﺒﺔ ﺭﺌﻴﺱ

%١٠٠ %٧,١ %٧١,٤ %٢١,٤ ﻓﺄﻗل

٦٦ ١١ ٤٥ ١٠

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

%١٠٠ %١٦,٧ %٦٨,٢ %١٥,٢٩٦

ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٣) ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻻ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ (١٥,٢%)، ﻭﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﻴﺤﻤﻠـﻭﻥ ﻤﻨﺎﺼـﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴـﺔ

ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ (ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﻓﺄﻋﻠﻰ )، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻨـﺴﺒﺘﻬﻡ (٧٨,٨%) ﻴﺤﻤﻠـﻭﻥ ﻤـﺴﻤﻴﺎﺕ

ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﻓﺄﻋﻠﻰ (٦٦/١٠٠*٢١+٧+٢٤)، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴ ﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴﺘﻬﺎ

ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ، ﻜﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺴﻤﻰ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﻓﺄﻋﻠﻰ.

 

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٤)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

ﺍﻟﻤﺅﻫل

ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ

ﺠﺎﻤﻌﻲ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

١٢ – ١٢

ﻤﺩﻴﺭ

%١٠٠ – %١٠٠

٦ – ٦

ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ

%١٠٠ – %١٠٠

٣٩ ٣ ٣٦ ﺸﻌﺒﺔ ﺭﺌﻴﺱ

%١٠٠ %٧,٧ %٩٢,٣ ﻓﺄﻗل

٥٧ ٣ ٥٤

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

%١٠٠ %٥,٣ %٩٤,٧

 

ﻜﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٤)، ﻓﺈﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺩﺍﺌﺭﺘﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻓـﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل، ﻭﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻼﺤﻅ ﻓﻼ ﺃﺤﺩ ﻤﻤﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺴﻤﻰ ﺭﺌـﻴﺱ

ﻗﺴﻡ ﻓﺄﻋﻠﻰ ﻴﺤﻤل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻋﻠﻴﺎ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻡ ﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻻ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺴﻤﻰ ﺇﺩﺍﺭﻱ، ﻭﺫﻟـﻙ ﻟﻌـﺩﻡ

ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.

 

 

 

 

 

٩٧

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٥)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ

ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ

ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ

ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﺨﺭﻯ

٢٤ ٧ ٦ ١١

ﻤﺩﻴﺭ

%١٠٠ %٢٩,٢ %٢٥ %٤٥,٨

٧ ٥ ١ ١

ﻨﺎﺌﺏ ﻤﺩﻴﺭ

%١٠٠ %٧١,٤ %١٤,٣ %١٤,٣

٢١ ٨ ٣ ١٠

ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ

%١٠٠ %٣٨,١ %١٤,٣ %٤٧,٦

١٤ ٣ ٧ ٤

ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ ﻓﺄﻗل

%١٠٠ %٢١,٤ %٥٠ %٢٨,٦

٦٦ ٢٣ ١٧ ٢٦

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

%١٠٠ %٣٤,٨ %٢٥,٨ %٣٩,٤

 

ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٥)، ﺃﻥ (٨٦,٩%) ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﻗـﺴﻡ ﻓـﺄﻋﻠﻰ

(٢٣/١٠٠*٨+٥+٧)، ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻤﺜل ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺜﻠﺙ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﻘﺭﻴﺒـﺎ ﺇﺫ ﺘﻤﺜـل

.(%٣٤,٨) ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

٩٨

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٦)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ

ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ

ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ

%١٠٠ ١٢ ﻤﺩﻴﺭ

ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ١٠٠ ٦%

ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ ﻓﺄﻗل ١٠٠ ٣٩%

%١٠٠ ٥٧ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

ﻜﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٦)، ﻓﺈﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺒـﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـ ﺔ ﻫـﻡ

ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ، ﻭﻴﻌﺯﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ.

 

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٧)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺩﺍﺨل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ

٣ ﺴﻨﻭﺍﺕ

ﻓﺄﻗل

ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ٣

ﺤﺘﻰ ٦ ﺴﻨﻭﺍﺕ

ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ٦ ﺤﺘﻰ

٩ ﺴﻨﻭﺍﺕ

ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ٩

ﺴﻨﻭﺍﺕ

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

٢٤ ٥ ٣ ٤ ١٢

ﻤﺩﻴﺭ

%١٠٠ %٢٠,٨ %١٢,٥ %١٦,٧ %٥٠

٧ – – ١ ٦

ﻨﺎﺌﺏ ﻤﺩﻴﺭ

%١٠٠ – – (%١٤,٣) (%٨٥,٧)

٢١ ٢ ٣ ٣ ١٣

ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ

%١٠٠ %٩,٥ %١٤,٣ %١٤,٣ %٦١,٩

١٤ – – ٢ ١٢ ﺸﻌﺒﺔ ﺭﺌﻴﺱ

%١٠٠ – – %١٤,٣ %٨٥,٧ ﻓﺄﻗل

٦٦ ٧ ٦ ١٠ ٤٣

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

%١٠٠ %١٠,٦ %٩,١ %١٥,٢ %٦٥,٢

ﻜﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٧)، ﻓﺈﻥ (٥٠%) ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﺩﺓ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺩﺍﺨل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫﻲ ٣ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﺄﻗل، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻌﻅﻡ ﻨﻭﺍﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ (٨٥,٧%) ﻤﺩﺓ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺩﺍﺨـل ﻭﺤـﺩﺓ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ٣ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﺄﻗل، ﻭﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﻻ ﺘﻌﻜﺱ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺠﺎل ٩٩

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﻫﻡ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﻨﻔﺱ

ﻤﺴﻤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ، ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺼﺎﺩﻑ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺘﻬﻡ ﺒﻌﺩ ﻨﻘﻠﻬﻡ ﺃﻭ ﺘﻌﻴﻴـﻨﻬﻡ ﻓـﻲ

ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ، ﻤﻤﺎ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ، ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ (٦٥,٢%) ﻤﻥ ﺃﻓـﺭﺍ ﺩ

ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻨﺫ ٣ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﺄﻗل، ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻜـﺩ

ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺤﺩﻴﺜﺎ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻬﺎ.

ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ٩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﻤل ﺩﺍﺨل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻓﻬـﻡ ﻤـﻥ

ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻻﺤﺘﻼل ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺕ ﻓﻲ ﻋﻬـﺩ

ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻬﺎ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻬﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ.

 

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٨)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺩﺍﺨل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ

٣ ﺴﻨﻭﺍﺕ

ﻓﺄﻗل

ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ٣

ﺤﺘﻰ ٦ ﺴﻨﻭﺍﺕ

ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ٦ ﺤﺘﻰ

٩ ﺴﻨﻭﺍﺕ

ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ٩

ﺴﻨﻭﺍﺕ

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

١٢ ٧ ٤ ١ –

ﻤﺩﻴﺭ

%١٠٠ ٥٨,٣ %٣٣,٣ %٨,٣ –

٦ – – ١ ٥

ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ

%١٠٠ – – %١٦,٧ %٨٣,٣

٣٩ ١ ١ ٦ ٣١ ﺸﻌﺒﺔ ﺭﺌﻴﺱ

%١٠٠ %٢,٦ %٢,٦ %١٥,٤ %٧٩,٥ ﻓﺄﻗل

٥٧ ٨ ٥ ٨ ٣٦

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

%١٠٠ %١٤ %٨,٨ %١٤ %٦٣,٢

ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٨)، ﻓﺈﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﻤـل ﺩﺍﺨـل

ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ٩ ﺴﻨﻭﺍﺕ، ﻭﻴﻤﺜﻠﻭﻥ (٥٨,٣%) ﻤﻥ ﺇﺠﻤـﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤـﺩﺭﺍﺀ، ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴـﺔ

ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺩﺍﺌﺭﺘﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻫﻡ ﺤﺩﻴﺜﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻻ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ٣ ﺴﻨﻭﺍﺕ، ﻭﺘﺭﺠـﻊ

ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺄﻟﻭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.

 

 

١٠٠

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٩)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

ﺍﻟﺠﻨﺱ

ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ

ﺫﻜﺭ ﺃﻨﺜﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

٢٤ ٢ ٢٢

ﻤﺩﻴﺭ

%١٠٠ %٨,٣ %٩١,٧

٧ ١ ٦

ﻨﺎﺌﺏ ﻤﺩﻴﺭ

%١٠٠ %١٤,٣ %٨٥,٧

٢١ ٢ ١٩

ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ

%١٠٠ %٩,٥ %٩٠,٥

١٤ – ١٤

ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ ﻓﺄﻗل

%١٠٠ – %١٠٠

٦٦ ٥ ٦١

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

%١٠٠ %٧,٦ %٩٢,٤

ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (١٩)، ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻨـﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨـﺎﺙ، ﺇﺫ ﺘﻤﺜـل

(٩٢,٤%) ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌ ﻴﻨﺔ، ﻭﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺒـﺄﻥ ﺫﻟـﻙ

ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ، ﻷﻥ ﺒﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻴـﺩﺍﻨﻲ، ﺃﻭ ﻗـﺩ ﻴﺭﺠـﻊ ﺇﻟـﻰ

ﻋﺯﻭﻑ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻋﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ، ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ.

ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻗﻠﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﻴﺤﻤﻠـﻥ ﻤـﺴﻤﻴﺎﺕ

ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﻓﺄﻋﻠﻰ، ﺒﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺤﺼﻭﻟﻬﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ.

 

 

 

 

 

 

 

 

١٠١

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٠)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

ﺍﻟﺠﻨﺱ

ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ

ﺫﻜﺭ ﺃﻨﺜﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

١٢ ٢ ١٠

ﻤﺩﻴﺭ

%١٠٠ %١٦,٧ %٨٣,٣

٦ ٢ ٤

ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ

%١٠٠ %٣٣,٣ %٦٦,٧

٣٩ ١٣ ٢٦

ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ ﻓﺄﻗل

%١٠٠ %٣٣,٣ %٦٦,٧

٥٧ ١٧ ٤٠

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

%١٠٠ ٢٩,٨ %٧٠,٢

ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٠) ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻠﻬﺎ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴـﺭﺓ

ﻨﺴﺒﻴﺎ، ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻠﺙ، ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻌﻜﺱ ﻨﻅﺭﺓ ﻤﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﻠﻨﻅـﺭﺓ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ، ﻭﺃﻥ ﺍﻹﻨـﺎﺙ

ﻴﻤﻠﻜﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ.

 

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢١)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺠﻨﺱ

ﺤﺎﻤﻠﻲ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ

ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ

ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ

ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ

ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ

ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ

%١٢,٥ ٢٤ ٣ ﺫﻜﺭ

ﺃﻨﺜﻰ – ٢ –

%١١,٥ ٢٦ ٣ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢١)، ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼـﺼﺔ ﻫـﻲ

(١١,٥%) ﻭﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ، ﻭﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﺤﺎﺼﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺏ ﺍﻟﻘـﺎﻨﻭﻨﻲ (CPA)، ﻭﻻ

ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﻤﺭﺍﺠﻊ ﻴﺤﻤل ﺸ ﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻗﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ (CIA)، ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻗﻠﺔ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ

ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﻓﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ، ﻭﺫﻟﻙ ﻓـﻲ

ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺒﺫﻟﻪ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻟﻠﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟـﺸﻬﺎﺩﺍﺕ

ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ، ﺇﺫ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺼﺭﻑ ﻋﻼﻭﺓ ﻟﻠﺤﺎﺼﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ. ١٠٢

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٢)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺠﻨﺱ

ﺤﺎﻤﻠﻲ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ

ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ

ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ

ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ

%١٥ ٤٠ ٦ ﺫﻜﺭ

%١١,٨ ١٧ ٢ ﺃﻨﺜﻰ

%١٤ ٥٧ ٨ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٢) ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺤﺎﻤﻠﻲ ﺍﻟـﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼـﺼﺔ ﻓـﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻤﻠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ، ﻓﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬـﺎ

ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ، ﻓﺈﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻫﻲ (١٤%)، ﻤﻭﺯﻋﺔ ﺒﻨـﺴﺒﺔ (٣)

ﺫﻜﻭﺭ ﺇﻟﻰ (١)ﺇﻨﺎﺙ.

 

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٣)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل

ﻓﻴﻪ ﻗﺒل ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﺩﺍﺨل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

ﺍﻟﻤﺠﺎل

ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ

ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ

٢٥ ٣ ٦ ١٥

ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ

%١٠٠ %١٢ %٢٤ %٦٠

٣٤ ٧ ٢٢ ٣

ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ

%١٠٠ %٢٠,٦ %٦٤,٧ %٨,٨

٧ ١ ٢ ٤ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ

%١٠٠ %١٤,٣ %٢٨,٦ %٥٧,١ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ

٦٦ ١١ ٣٠ ٢٢

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

%١٠٠ %١٦,٧ %٤٥,٥ %٣٣,٣

ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٣) ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ (٦٠%) ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﺴ ﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻭﻥ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﺒﺄﻥ (٦٤,٧%) ﻤﻨﻬﻡ ﻜﺎﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﻫـﺫﺍ ﻭﺒـﺎﻟﻨﻅﺭ

ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ (١٦,٧%) ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻡ ﻴﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ١٠٣

ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺼﻘل ﺨﺒﺭ ﺘﻬﻡ ﻜﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ، ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺩ (١) ﻤﻭﻅـﻑ ﺃﻱ ﻤـﺎ ﻨـﺴﺒﺘﻪ

(٤%) ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ (٢٥/١٠٠*١)، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﺩ (٢) ﻤﻭﻅﻑ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻨـﺴﺒﺘﻪ (٥,٩%) ﻓـﻲ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ (٣٤/١٠٠*٢)، ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﺴﺎﺒﻘﺔ، ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ

ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟـﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ ﺒﺎﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻫﻭ (٦,٤٥) ﺴﻨﺔ، ﻭﺒﻠﻎ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ (٨,٦٨) ﺴﻨﺔ.

 

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٤)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل

ﻓﻴﻪ ﻗﺒل ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﺩﺍﺨل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

ﺍﻟﻤﺠﺎل

ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ

ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ

٣٤ – ٢٥

ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ

%١٠٠ – %٧٣,٥

٢٣ ٢ ١٣ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ

%١٠٠ %٨,٧ %٥٦,٥ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ

٥٧ ٢ ٣٨

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

%١٠٠ %٣,٥ %٦٦,٧

ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٤)، ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ (٦٦,٧%) ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ

ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ، ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨـﺴﺒﺘﻪ

(٢٩,٨%) ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﺴﺎﺒﻘﺔ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﺠﺩﺩ، ﻭﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ

ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘل ﻋﻤﺭﻫﺎ ﻋﻥ ٣٠ ﺴﻨﺔ ﻫﻲ (٦٦,٧%)، ﻫﺫﺍ ﻭﻗـﺩ

ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺒـﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻫـﻭ

.ﺴﻨﺔ (٤,٣٨)

 

 

 

 

 

١٠٤

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٥)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺨﺼﺼﻪ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ

ﺍﻟﻤﺠﺎل

ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

٢٥ ٢ ١ ٢٢

ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ

%١٠٠ %٨ %٤ %٨٨

٣٤ ٢٠ ١٤ –

ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ

%١٠٠ %٥٨,٨ %٤١,٢ –

٧ ١ ٢ ٤ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ

%١٠٠ %١٤,٣ %٢٨,٦ %٥٧,١ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ

٦٦ ٢٣ ١٧ ٢٦

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

%١٠٠ %٣٤,٨ %٢٥,٨ %٣٩,٤

ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٥) ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴ ﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺨﺼـﺼﻬﻡ

ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺏ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ

ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻭﺫﻟـﻙ

ﻷﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺼﻔ ﺔ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ، ﻭﻟﻡ ﻴﺭﺘﻕ ﺒﻌﺩ ﺇﻟـﻰ

ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﻜﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ

ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.

 

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٦)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺨﺼﺼﻪ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

ﺍﻟﻤﺠﺎل

ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ

ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ١٠٠ ٣٤%

ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ١٠٠ ٢٣%

%١٠٠ ٥٧ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٦) ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ

ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ، ﻭﻟﻌل ﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ. ١٠٥

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ

ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ

 

ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟـﻭﺯﻥ

ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ:

 

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٧)

ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ

ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ

ﺭﻗﻡ

ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ١+٢ ٣ ٤+٥

ﻤﺠﻤﻭﻉ

ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ

ﻤﺠﻤﻭﻉ

ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ

ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ

ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ

ﺍﻟــﻭﺯﻥ

ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ%

ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ

٢٣ ١٢ ٨٥ ﻋﺩﺩ

١

١٨,٧ ٩,٨ ٦٩,١ %

٤ ٧٦ ٣,٨ ١٢٠ ٤٥٦

٣ ٢ ١١٨ ﻋﺩﺩ

٢

٢,٤ ١,٦ ٩٥,٩ %

١ ٩١,٢ ٤,٥٦ ١٢٣ ٥٦١

١١ ٣ ١٠٨ ﻋﺩﺩ

٣

٨,٩ ٢,٤ ٨٧,٨ %

٢ ٨١,٨ ٤,٠٩ ١٢٢ ٤٩٩

١٢ ٣ ١٠٧ ﻋﺩﺩ

٤

٩,٨ ٢,٤ ٨٦,٩ %

٣ ٨١,٢ ٤,٠٦ ١٢٢ ٤٩٥

ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل: ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻜﻡ؟

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١) ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻋﻠﻤﻴﺎ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢) ﺘﺒﻌﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٣) ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺃﻭ ﻗﺴﻡ ﻤﻨﻔﺼل ﻋﻥ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺨﺭﻯ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٤) ﺘﺤﻤﻠﻙ ﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺴﻤﺎﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ.

 

ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٧) ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻌﺘ ﻘﺩﻭﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠـﻭﺩ ﺍﻷﻤـﻭﺭ

ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ، ﻭﺃﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻅـﺭﺓ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ

ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ، ﻫﺫﺍ ﻭﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋـﻼﻩ ﺩﺭﺠـﺔ

ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ ﻷﺜﺭ ﺘﺤﻘﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻤﻭﺭ، ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺘل ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ ١٠٦

ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺼﺩﺍﺭﺓ، ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺸﺒﻪ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﺫﺍﺕ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴـﺭ

ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ، ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ.

 

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٨)

ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ

ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ

ﺭﻗﻡ

ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ١+٢ ٣ ٤+٥

ﻤﺠﻤﻭﻉ

ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ

ﻤﺠﻤﻭﻉ

ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ

ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ

ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ

ﺍﻟــﻭﺯﻥ

ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ%

ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ

٤٨ ٩ ٦٦ ﻋﺩﺩ

١

٣٩ ٧,٣ ٥٣,٦ %

٨ ٦٣,٠٨ ٣,١٥٤ ١٢٣ ٣٨٨

٤٢ ١٩ ٦٢ ﻋﺩﺩ

٢

٣٤,٢ ١٥,٤ ٥٠,٤ %

٩ ٦٢,٩٢ ٣,١٤٦ ١٢٣ ٣٨٧

٣٣ ٤ ٨٦ ﻋﺩﺩ

٣

٢٦,٩ ٣,٣ ٦٩,٩ %

٣ ٧٢,٠٤ ٣,٦٠٢ ١٢٣ ٤٤٣

١٨ ١٦ ٨٨ ﻋﺩﺩ

٤

١٤,٧ ١٣ ٧١,٦ %

٢ ٧٢,٦٢ ٣,٦٣١ ١٢٢ ٤٤٣

٤٥ ١٥ ٦٣ ﻋﺩﺩ

٥

٣٦,٦ ١٢,٢ ٥١,٢ %

٦ ٦٤,٢٢ ٣,٢١١ ١٢٣ ٣٩٥

٤٣ ٥ ٧٥ ﻋﺩﺩ

٦

٣٥ ٤,١ ٦١ %

٥ ٦٦,٥ ٣,٣٢٥ ١٢٣ ٤٠٩

٣٧ ٧ ٧٩ ﻋﺩﺩ

٧

٣٠,١ ٥,٧ ٦٤,٣ %

٤ ٦٧,٨ ٣,٣٩٠ ١٢٣ ٤١٧

٤٧ ٨ ٦٦ ﻋﺩﺩ

٨

٣٨,٢ ٦,٥ ٥٣,٦ %

٧ ٦٣,٩٦ ٣,١٩٨ ١٢١ ٣٨٧

٣ ٢ ١١٨ ﻋﺩﺩ

٩

٢,٤ ١,٦ ٩٥,٩ %

١ ٨٩,٩٢ ٤,٤٩٦ ١٢٣ ٥٥٣

ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل: ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻜﻡ؟

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١) ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢) ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ. ١٠٧

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٣) ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬـﺎ

ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٤) ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺩﺍﺌﺭﺘﻜﻡ ﻤﻘﺴﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٥) ﻴﻭﺠﺩ ﻭﺼﻑ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻭﺜﻕ ﻭﻤﻌﺘﻤﺩ ﻟﻠﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺩﺍﺌﺭﺘﻜﻡ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٦) ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺯﻤﻼﺅﻙ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﺍﻷﻗل ﻤﻨـﻙ

ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٧) ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻙ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٨) ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﺴﻠﻁﺎﺘﻙ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺩﺭﺠﺘﻙ ﺃﻭ ﻤﺴﻤﺎﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٩) ﺘﺘﺒﻊ ﺇﺩﺍﺭﺘﻜﻡ ﻷﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ.

 

ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻓﺈﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻴﻌﺘﺒـﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻜﺎﻓـﺔ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤـﺎﺕ

ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ، ﻓﺎﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﺎﻓـﺔ ﺍﻟﻔﻘـﺭﺍﺕ

ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ (٦٠%).

ﺤﻅﻴﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٩) ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻷﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل، ﺇﺫ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻨـﺴﺒﺔ

ﺘﺄﻴﻴﺩ (٩٥,٩%)، ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺒﻊ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨ ﻴـﺔ

ﻷﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﻭﻟﻌل ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺤﺼﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻴﻴـﺩ ﺍﻟﻜﺎﻤـل

ﺒﻨﺴﺒﺔ (١٠٠%) ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻓﻬﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻟﻠﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ،

ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻁﺌﺔ.

 

ﻴﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١) ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ (ﻻ ﺃﺩﺭﻱ ) ﺤﻭل ﻫل ﻫﻴﻜﻠﻴـﺘﻬﻡ

ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺃﻡ ﻻ، ﻭﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ (٧,٣%)، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻴﻨﺘﻤـﻭﻥ ﻟـﻨﻔﺱ ﺍﻟﺠﻬـﺔ ﺘﻌﺎﺭﻀـﺕ

ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ، ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺒﺎﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ،

ﻓﻜﻴﻑ ﺒﺎﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺒﻬﻡ ﺃﻨﻬﻡ ﺍﻋﺘﺒﺭﻭﻩ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ ، ﻭﻴﺩﺨل ﻀﻤﻥ ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﻔﺤـﺹ ﻨﻅـﺎﻡ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﺴﻨﺭﻯ ﻻﺤﻘﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨـﺎﻤﺱ، ﺍﻟﻔﻘـﺭﺓ ﺭﻗـﻡ (٢٩) ﺃﻥ ﻤـﺎ ﻨـﺴﺒﺘﻪ

(٧٨,١%) ﻴﺅﻴﺩﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻔﺤﺹ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜـل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ

ﺍﻟﻜﻑﺀ ﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻪ، ﻓﻜﻴﻑ ﻟﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﻘﻴﻤﻭﺍ ﺍﻟﻨﻅ ﺎﻡ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺃﺠﺎﺏ ﺒﻌـﺩﻡ

ﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺘﻬﻡ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺃﻡ ﻻ، ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﺘﻌﺎﺭﻀﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﻤـﺎ

ﻨﺴﺒﺘﻪ (١٥,٤%) ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢) ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻴﻤﻭﺍ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺘﻬﻡ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ

ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﺃﻡ ﻻ. ١٠٨

ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٣) ﺘﹸﻅﻬﺭ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ (٢٦,٩%) ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤـل

ﺒﻬﺎ ﻻ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ، ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺫﻟﻙ

ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻅﻬﺭﻫﺎ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٣)، ﺤﻴﺙ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ، ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﻋـﺩﺓ

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻨﻭﻉ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴـﺔ ﺘﻤـﺎﺭﺱ

ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ، ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺒﻨـﺴﺒﺔ (٦٩,٩%)،

ﻫﺫﺍ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺨﻭﺽ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻟﻬـﺎ ﻋﻼﻗـﺔ ﺒﻨـﻭﺍﺡ ﺃﻜﺜـﺭ

ﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﻭﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻭﺤﺩ ﺓ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺴﻭﺍﻫﺎ، ﻓﺤﺴﺒﻤﺎ

ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺠﻬﺎﺕ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﻓﻨﻴﺔ، ﻭﻟﻜﻥ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺃﻭ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻪ.

 

ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٦) ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬ ﺎﻡ ﻋﻠـﻰ ﺃﺭﺽ

ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ، ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ (٣٥%) ﻻ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ، ﻫـﺫﺍ ﻭﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﺘﺠﺭﺒـﺔ

ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﺔ ﻜﻤﺭﺍﺠﻊ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻻ ﺘـﺸﻌﺭ

ﺒﺎﻟﻔﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻫﻲ ﻓﺌﺔ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﺎﺫل ﻋـﻥ ﺍﻟ ﻘﻴـﺎﻡ

ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻬﻡ ﺒﻤﻬﻨﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﻓﻴﻤﻥ ﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺃﺸﺨﺎﺼـﺎ

ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺄﻱ ﺃﻋﻤﺎل ﺘﻤﻴﺯﻫﻡ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل

ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ

ﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻨﺎﺸﺌﺔ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻤﻨﺫ ﻤﺎ ﻴﻘل ﻋﻥ ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ، ﻓﺈﻥ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ،

ﺒﻤﺎ ﻻ ﻴﺩﻉ ﻤﺠﺎﻻ ﻟﻠﻔﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ، ﺤﻴﺙ ﻴﻀﻁﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜـﺎﻥ

ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ.

 

ﻫﺫﺍ ﻭﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٥) ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ (٥١,٢%) ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ، ﻴﻭﺍ ﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﻟـﺩﻴﻬﻡ

ﻭﺼﻑ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻭﺜﻕ ﻭﻤﻌﺘﻤﺩ ﻟﻠﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺩﺍﺌﺭﺘﻬﻡ، ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺘﻤﺜـل ﺍﻟﻨـﺼﻑ

ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ، ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﻌﻁﻲ ﺘﺼﻭﺭﺍ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻫﻲ ﻓﻘﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻋﻠﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬـﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ

ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ، ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ

ﻴﻌﻠﻤﻭﻥ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﺩﻨﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﻋﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﻤﻴﺎﺘﻬﻡ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﻌﻁﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍ

ﻋﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﻌﻼ ﺘﺩﺍﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻤﻥ ﻗﺒـل

ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ ﻟﻬﻡ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗ ﻡ (٨)، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﹸﻅﻬﺭ ﺃﻥ ﻤﺎ

ﻨﺴﺒﺘﻪ ﻓﻘﻁ (٥٣,٦%) ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺴﻠﻁﺘﻬﺎ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﻤـﺴﻤﺎﻫﺎ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻭ

ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ (٣٨,٢%) ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺠـﺩ ١٠٩

ﺃﻨﻬﺎ ﻅﹸﻠﻤﺕ ﻷﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﻤﻰ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﺘﺤﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ، ﺃﻭ ﺃﻨﻬـﺎ

ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﻗل ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺘﺤـﺼل ﻋﻠﻴـﻪ ﻭﻓـﻕ

ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﻤﻠﻪ، ﻫﺫﺍ ﻭﺘﻌﻜﺱ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﻌﻠﻤﻭﻥ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻋـﺩﻡ ﻗـﺩﺭﺓ

ﺃﺼﺤﺎﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ.

 

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٩)

ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ

ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ

ﺭﻗﻡ

ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ١+٢ ٣ ٤+٥

ﻤﺠﻤﻭﻉ

ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ

ﻤﺠﻤﻭﻉ

ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ

ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ

ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ

ﺍﻟــﻭﺯﻥ

ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ%

ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ

٣ ٧ ١١٣ ﻋﺩﺩ

١

٢,٤ ٥,٧ ٩١,٩ %

٦ ٨٥,٠٤ ٤,٢٥٢ ١٢٣ ٥٢٣

٤ ٨ ١١١ ﻋﺩﺩ

٢

٣,٣ ٦,٥ ٩٠,٣ %

٧ ٨٣,٢٦ ٤,١٦٣ ١٢٣ ٥١٢

٣٦ ١٠ ٧٦ ﻋﺩﺩ

٣

٢٩,٣ ٨,١ ٦١,٨ %

٩ ٦٩,٠٢ ٣,٤٥١ ١٢٢ ٤٢١

١١ ٥ ١٠٧ ﻋﺩﺩ

٤

٨,٩ ٤,١ ٨٧ %

٨ ٨١,٧٨ ٤,٠٨٩ ١٢٣ ٥٠٣

٦ ٣ ١١٤ ﻋﺩﺩ

٥

٤,٩ ٢,٤ ٩٢,٧ %

٢ ٨٦,٣٤ ٤,٣١٧ ١٢٣ ٥٣١

٤ ٣ ١١٦ ﻋﺩﺩ

٦

٣,٢ ٢,٤ ٩٤,٣ %

٥ ٨٥,٣٦ ٤,٢٦٨ ١٢٣ ٥٢٥

١ ٣ ١١٩ ﻋﺩﺩ

٧

٠,٨ ٢,٤ ٩٦,٨ %

١ ٨٧,٦٤ ٤,٣٨٢ ١٢٣ ٥٣٩

٣ ٣ ١١٦ ﻋﺩﺩ

٨

٢,٤ ٢,٤ ٩٤,٣ %

٤ ٨٥,٤٢ ٤,٢٧١ ١٢٢ ٥٢١

٢ ٣ ١١٥ ﻋﺩﺩ

٩

١,٦ ٢,٤ ٩٣,٥ %

٣ ٨٦,١٦ ٤,٣٠٨ ١٢٠ ٥١٧١١٠

١٠ ٣ ١١٠ ﻋﺩﺩ

١٠

٨,١ ٢,٤ ٨٩,٥ %

٨ ٨١,٧٨ ٤,٠٨٩ ١٢٣ ٥٠٣

ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل: ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻜﻡ؟

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١) ﺇﻁﻼﻋﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻭﺇﺸﺭﺍﻜﻙ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻟﻭ ﺒﺸﻜل ﺠﺯﺌﻲ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢) ﺤﺴﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ (ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ) ﻟﻙ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٣) ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻤﺴﺎﻋﻲ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺩ ﺍﺌﺭﺘﻜﻡ ﻭﺃﻨﻬـﺎ ﻻ ﺘﻬـﺩﻑ

ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻴﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٤) ﻭﺠﻭﺩ ﻭﻋﻲ ﻜﺎﻑ ﻟﺩﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻜﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٥) ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻜﻡ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٦) ﺘﻭﻓﺭ ﻋﺩﺩ ﻜﺎﻑ ﻭﻤﻼﺌﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺘﻜﻡ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٧) ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺩﺍﺌﺭﺘﻜﻡ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٨) ﺘﻤﺘﻌﻙ ﺒﻤﺯﺍﻴﺎ ﺤﺴﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٩) ﺤﺼﻭﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٠) ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻟﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻭﺜﻕ.

 

ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٩) ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻴﻌﻁﻭﻥ ﻭﺯﻨﺎﹰ ﻨﺴﺒﻴﺎﹰ ﻋﺎﻟﻴﺎﹰ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٧)، ﺤﻴـﺙ

ﻴﺭﻯ (٩٦,٨%) ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻨﺼﺭ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻫﻭ ﺘـﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫـل

ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ، ﻴﻠﻴﻬﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜـﺯ

ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋـﻨﻬﻡ،

ﻫﺫﺍ ﻭﺘﹸ ﻅﻬﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺴﺄﻟﺘﻴﻥ، ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻟﻔﻴﺼل ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻤﺘﺎﺯ ﺒﺎﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻜﻲ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠـﻭﺓ ﻤـﻥ

ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ، ﻭﺇﻻ ﻓﻠﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ ﺃﺜﺭ ﻤﻠﻤﻭﺱ ﻓﻲ ﻜﺸﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴـﺔ ﻭﻜـﺸﻑ

ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟ ﺨﻠل ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻪ ﻭﺯﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ

ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ، ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨـﺫﻫﺎ

ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ، ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﻋﻤل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺫﻭ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴـﺅﺩﻱ ﺫﻟـﻙ ﺇﻟـﻰ

ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻟﺒﺫل ﺠﻬﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل.

 

ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺇﺫ ﻴﺒﻴﻥ

ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٢٩) ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ (٤)، ﺒـﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ ﺃﻋﻠـﻰ ﻤـﻥ

(٨٠%)، ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﻌﻤﻠﻬـﻡ، ﻭﺃﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫـﺎ ١١١

ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ، ﻤﻠﻤﻭﺱ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ، ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٣) ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ

ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻤﺴﺎﻋﻲ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ، ﻭﺃﻨﻬـﺎ ﻻ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘـﺼﻴﺩ

ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ، ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻗل ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل، ﺘﻤﺜل ﻓـﻲ (٦٩,٠٢%)، ﺤﻴـﺙ

ﻴﺭﻯ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ (٢٩,٣%) ﺃﻥ ﻓﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻟﻥ ﻴﺅﺜﺭ

ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﺎ، ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻭﺍﺜﻘﻴﻥ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺴﺘﺅﺜﺭ ﺃﻡ ﻻ، ﻓﻔﻀﻠﻭﺍ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻨﻬـﻡ ﻻ

ﻴﻌﻠﻤﻭﻥ ﻭﻨﺴﺒﺘﻬﻡ (٨,١%)، ﻭﻟﻌل ﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍ ﻟﺭﻗـﺎﺒﻲ ﻤـﻥ ﻭﺠﻬـﺔ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻴﻤﺜل ﺃﺩﺍﺓ ﻨﻘﺩ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ، ﻭﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻻ ﻴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺤـﻴﻥ ﻴﻭﺠـﻪ ﺇﻟﻴـﻪ،

ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻪ ﻫﻭ ﺍﻹﻨﻘﺎﺹ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﻘﺩ، ﻭﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻭﺍﻷﻫﻠﻴـﺔ

ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺠﺎﻫﺩ ﻜل ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻟﺘﹸﻌﻁﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴ ﺩﺓ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻐﻴﺭ، ﻭﺃﻨﻬـﺎ

ﻤﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ، ﻭﺃﻥ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻻ ﺘﺸﻭﺒﻪ ﺸﺎﺌﺒﺔ، ﻭﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻤﻬﻤـﺔ

ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﺘﺘﻐﻠﺏ ﺩﺍﺌﻤﺎ، ﻭﺫﻟـﻙ ﻷﻥ ﻋﻤـل

ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﺒـﺴﻴﻁﺔ ﺃﻭ ﻜﺒﻴـﺭﺓ، ﻭﺃ ﻥ ﺘـﺴﻭﻴﺘﻬﺎ ﺘﺤﻘـﻕ

ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻗﺩ ﺘﻌﺭﺽ ﻤﺭﺘﻜﺒﻴﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺇﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻘﺎﺒﻴـﺔ

ﺒﺤﻘﻬﻡ، ﻗﺩ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﺘﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﻔﺴﺎﺩ.

 

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٣٠)

ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ

ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ

ﺭﻗﻡ

ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ١+٢ ٣ ٤+٥

ﻤﺠﻤﻭﻉ

ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ

ﻤﺠﻤﻭﻉ

ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ

ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ

ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ

ﺍﻟــﻭﺯﻥ

ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ%

ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ

٥٠ ٩ ٦٤ ﻋﺩﺩ

١

٤٠,٧ ٧,٣ ٥٢ %

١٨ ٦١,٧٨ ٣,٠٨٩ ١٢٣ ٣٨٠

١٥ ١٠ ٩٨ ﻋﺩﺩ

٢

١٢,٢ ٨,١ ٧٩,٦ %

٥ ٧٦,١ ٣,٨٠٥ ١٢٣ ٤٦٨

٣٦ ١١ ٧٦ ﻋﺩﺩ

٣

٢٩,٢ ٨,٩ ٦١,٨ %

١٢ ٦٧,٦٤ ٣,٣٨٢ ١٢٣ ٤١٦

٤٣ ٢٣ ٥٦ ﻋﺩﺩ

٤

٣٥ ١٨,٧ ٤٥,٦ %

١٧ ٦٢,٣ ٣,١١٥ ١٢٢ ٣٨٠

٥

٢٣ ٥٨,٦٨ ٢,٩٣٤ ١٢٢ ٣٥٨ ٥٦ ١٨ ٤٨ ﻋﺩﺩ١١٢

٤٥,٥ ١٤,٦ ٣٩ %

١٤ ٤ ١٠٥ ﻋﺩﺩ

٦

١١,٤ ٣,٣ ٨٥,٣ %

٢ ٧٩,١٨ ٣,٩٥٩ ١٢٣ ٤٨٧

٤٩ ٢٤ ٥٠ ﻋﺩﺩ

٧

٣٩,٨ ١٩,٥ ٤٠,٦ %

٢١ ٦٠,١٦ ٣,٠٠٨ ١٢٣ ٣٧٠

٤٣ ٢٢ ٥٦ ﻋﺩﺩ

٨

٣٥ ١٧,٩ ٤٥,٥ %

١٦ ٦٣,١٤ ٣,١٥٧ ١٢١ ٣٨٢

٤٧ ١٦ ٦٠ ﻋﺩﺩ

٩

٣٨,٣ ١٣ ٤٨,٧ %

٢٠ ٦٠,٦٦ ٣,٠٣٣ ١٢٣ ٣٧٣

٦٣ ٢٩ ٣١ ﻋﺩﺩ

١٠

٥١,٢ ٢٣,٦ ٢٥,٢ %

٢٧ ٥٣ ٢,٦٥٠ ١٢٣ ٣٢٦

٥٧ ٢٤ ٤١ ﻋﺩﺩ

١١

٤٦,٣ ١٩,٥ ٣٣,٤ %

٢٦ ٥٥,٤٢ ٢,٧٧١ ١٢٢ ٣٣٨

٥٨ ٤ ٦١ ﻋﺩﺩ

١٢

٤٧,١ ٣,٣ ٤٩,٦ %

١٩ ٦١,٧٨ ٣,٠٨٩ ١٢٣ ٣٨٠

٢٩ ٦ ٨٨ ﻋﺩﺩ

١٣

٢٣,٦ ٤,٩ ٧١,٥ %

٧ ٧٤,١٤ ٣,٧٠٧ ١٢٣ ٤٥٦

٣٤ ١٠ ٧٨ ﻋﺩﺩ

١٤

٢٧,٦ ٨,١ ٦٣,٥ %

٩ ٦٩,١٨ ٣,٤٥٩ ١٢٢ ٤٢٢

٢٢ ١ ١٠٠ ﻋﺩﺩ

١٥

١٧,٩ ٠,٨ ٨١,٣ %

٣ ٧٧,٢٤ ٣,٨٦٢ ١٢٣ ٤٧٥

٤٤ ٥ ٧٤ ﻋﺩﺩ

١٦

٣٥,٨ ٤,١ ٦٠,١ %

١٣ ٦٦,٦٦ ٣,٣٣٣ ١٢٣ ٤١٠

٣٧ ١ ٨٥ ﻋﺩﺩ

١٧

٣٠,١ ٠,٨ ٦٩,١ %

١١ ٦٧,٩٦ ٣,٣٩٨ ١٢٣ ٤١٨

٦١ ١٠ ٥٢ ﻋﺩﺩ

١٨

٤٩,٦ ٨,١ ٤٢,٣ %

٢٤ ٥٦,٩٢ ٢,٨٤٦ ١٢٣ ٣٥٠

٥٢ ١٥ ٥٦ ﻋﺩﺩ

١٩

٤٢,٣ ١٢,٢ ٤٥,٦ %

٢٢ ٥٩,٣٦ ٢,٩٦٨ ١٢٣ ٣٦٥١١٣

٣٤ ٧ ٧٨ ﻋﺩﺩ

٢٠

٢٧,٧ ٥,٧ ٦٣,٥ %

١٠ ٦٨,٧٤ ٣,٤٣٧ ١١٩ ٤٠٩

٤٦ ١٣ ٦٤ ﻋﺩﺩ

٢١

٣٧,٤ ١٠,٦ ٥٢ %

١٥ ٦٣,٥٨ ٣,١٧٩ ١٢٣ ٣٩١

٦٧ ٦ ٥٠ ﻋﺩﺩ

٢٢

٥٤,٤ ٤,٩ ٤٠,٦ %

٢٥ ٥٥,٩٤ ٢,٧٩٧ ١٢٣ ٣٤٤

٤١ ١١ ٦٩ ﻋﺩﺩ

٢٣

٣٣,٤ ٨,٩ ٥٦,١ %

١٤ ٦٤,٤٦ ٣,٢٢٣ ١٢١ ٣٩٠

٧٤ ١٣ ٣٥ ﻋﺩﺩ

٢٤

٦٠,٢ ١٠,٦ ٢٨,٥ %

٢٨ ٥٢,٤٦ ٢,٦٢٣ ١٢٢ ٣٢٠

٨٧ ٥ ٣٠ ﻋﺩﺩ

٢٥

٧٠,٧ ٤,١ ٢٤,٤ %

٢٩ ٤٧,٥٤ ٢,٣٧٧ ١٢٢ ٢٩٠

٣١ ١٠ ٨٢ ﻋﺩﺩ

٢٦

٢٥,٢ ٨,١ ٦٦,٧ %

٨ ٧٠,٧٤ ٣,٥٣٧ ١٢٣ ٤٣٥

٢٤ ٤ ٩٥ ﻋﺩﺩ

٢٧

١٩,٥ ٣,٣ ٧٧,٢ %

٦ ٧٥,١٢ ٣,٧٥٦ ١٢٣ ٤٦٢

١٥ ٤ ١٠٤ ﻋﺩﺩ

٢٨

١٢,٢ ٣,٣ ٨٤,٥ %

١ ٧٩,٥٢ ٣,٩٧٦ ١٢٣ ٤٨٩

١٨ ٩ ٩٦ ﻋﺩﺩ

٢٩

١٤,٦ ٧,٣ ٧٨,١ %

٤ ٧٦,٩٢ ٣,٨٤٦ ١٢٣ ٤٧٣

ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل: ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻜﻡ؟

ﻓﻘﺭﺓ ﻗﻡ (١) ﺍﻋﺘﺎﺩﺕ ﺇﺩﺍﺭﺘﻜﻡ ﺃﻥ ﺘﺤﻴﻁﻜﻡ ﻋﻠﻤﺎ ﺒﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺃﻱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﺨـﺭﻯ

ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺨﻁﻁﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢) ﻴﻤﺘﻠﻙ ﻤﺩﻴﺭﻙ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻜﻡ ﻟﻠﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻌﻜﻡ (ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ

ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺒﻴﻨﻜﻡ).

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٣) ﺘﻭﻓﺭ ﻟﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٤) ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻤﻠﻬﺎ ﺘﻘﺭﻴﺭﻜﻡ ﻋﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٥) ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻜﻡ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺘﺼﻴﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ. ١١٤

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٦) ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺇﺩﺍﺭﺘﻜﻡ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻜﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﻗﺩﺭﺘـﻪ ﻋﻠـﻰ

ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٧) ﺘﻠﺯﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺎﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻨﻜﻡ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٨) ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﺩﻴﻜﻡ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺒﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﺎ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٩) ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻡ ﻴﺤﺩﺙ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ (ﺘﻨﻘﻼﺕ ﻭﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ) ﻏﻴﺭ ﻤﻨﻁﻘﻴـ ﺔ

ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٠) ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﺭﻗﺎﺒﻴﺎ ﻓﻌﺎﻻ ﻋﻠـﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ

ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١١) ﻴﻘﻭﻡ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤـل

ﺒﻬﺎ ﻭﻴﺭﻓﻊ ﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻪ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٢) ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻨﺕ ﻭﺯﻤﻼﺅﻙ ﺒﻌﺩﺩﻜﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٣) ﺘﻡ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺘﻜﻡ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٤) ﺘﻡ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺘﻜﻡ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٥) ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﺒﻤﺎ ﻴﺨـﺩﻡ

ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٦) ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻤﺩﺨﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﺁﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٧) ﺘﺠﺩ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻜﻠﻑ ﺒﻪ ﻭﻗﻠﻴﻼ ﻤﺎ ﺘﻭﺍﺠﻬﻙ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٨) ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺒﺩﺍﺌﺭﺘﻙ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺤﺴﻴﺔ (ﻜﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ

ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ، ﻭﻋﻼﻭﺓ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ).

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٩) ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺒﺩﺍﺌﺭﺘﻙ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴـﺎ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ (ﻜﺎﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ

ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ).

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٠) ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺘﻙ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻴﺸﺠﻌﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢١) ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺘﻙ ﺘﻠﺒﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ

ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٢) ﻗﺩﻤﺕ ﻟﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺴﻠﻤﻙ ﻟﻠﻌﻤل.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٣) ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻜﺎﻑ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻙ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٤) ﺘﻘﻭﻡ ﺩﺍﺌﺭﺘﻙ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٥) ﺘﻘﻭﻡ ﺩﺍﺌﺭﺘﻙ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺤﺎﺴﻭﺏ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎ ﺘﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ

ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺤﻭﺴﺒﺔ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٦) ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻟﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ / ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻭﺜﻕ ﻟﺩﻴﻜﻡ. ١١٥

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٧) ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٨) ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻔﺤﺹ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٩) ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻔﺤﺹ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١) ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﺍ ﻋﻠـﻰ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫـﺎ،

ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﻡ ﺍﻋﺘﺎﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻜﺘﻴﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ

ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺨﻁﻁﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ.

 

ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢) ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ (٧٩,٦%) ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤـﺩﺭﺍﺀﻫﻡ

ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬـﻭﺩ ﺒﻴـﻨﻬﻡ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ

ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺇﻟﻰ (٥٦,١%) ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ

ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻪ ﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٣)، ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ

ﺘﺭﺍﻜﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﻜﺒﻴﺭ ﺘﻠﺒﻲ ﻤﺎ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻫﺫﺍ ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻜـﻭﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴـﺔ

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻌﻬﺩ ﻨﺴﺒﻴﺎ، ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﺭﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻜﺴﺎ ﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺨﺒـﺭﺓ

ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ، ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺴﺒل ﺃﻓﻀل، ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ، ﻟﻴـﺼﺒﺤﻭﺍ ﻗـﺎﺩﺭﻴﻥ

ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ، ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ.

 

ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٥) ﺘﻌﻜﺱ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ (٤٥%) ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﻴـﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨـﺭﻯ

ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃ ﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻫﻭ ﺘﺼﻴﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ، ﻭﻟﻴﺱ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ،

ﻭﻫﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﺘﻔﻬﻡ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ (٣٩%)، ﻭﻟﻌل ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ

ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻫﻭ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﻀﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺃﻤﺎﻡ ﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ، ﻭﺍﻟﺘـﻲ

ﺘﹸﻅﻬﺭﻫﺎ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٣) ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ (٢٩,٢%) ﻴـﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺒﻌـﺽ

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻀﻤﻥ ﺠـﺩﻭل ﺃﻋﻤﺎﻟﻬـﺎ،

ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺩﻴﻬﺎ.

 

ﻭﻗﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٦) ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻤﺘﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺎﻓﻴـﺔ

ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ، ﺇﺫ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠـﻰ

ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ (٨٥,٣%)، ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٧) ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤـﺎ ﻴﻘـﺭﺏ ﻤـﻥ

ﻨﺼﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻭﺍﻓﻘﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻭﻋﻲ، ﻟﻡ ﻴﺒﺩﻭﺍ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺫﻜﺭﻭﻫﺎ، ١١٦

ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺩل ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﻋﻴﻬﺎ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﻟﻠﻔﻘـﺭﺓ

ﺭﻗﻡ (٧) ﺸﺒﻪ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ، ﻭﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻹ ﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻡ

ﺘﻠﺯﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ (٣٩,٨%)، ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻓﻘﺩ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘـﺭﺓ ﺭﻗـﻡ (٤) ﺃﻥ

ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻻ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﺎﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺭﺝ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ (٣٥%)، ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺒﺘﻌﺩ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ.

 

ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٧) ﻭﺠﻭﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﻬﺎ (١٩,٥%) ﻻ ﻴﺘﺎﺒﻌﻭﻥ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻟﻌﻤﻠﻬـﻡ

ﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤل، ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﻻ ﺘﺒﺎﻟﻲ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻋﻠـﻰ

ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻬﻤﻬﻡ ﻫﻭ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺒﺤﻕ ﺍﻟﻐﻴﺭ، ﻭﺘﺼﻴﺩ ﺃﺨﻁﺎﺌﻬﻡ،

ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭ ﻤﻭﺍ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺴﻴﺭﺓ ﺍﻹﺼﻼﺡ، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺒﺭﺓ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫـﻲ

ﺒﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ، ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻟﹼﺩ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﻋﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻏﻴﺭ

ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ، ﻭﺃﻨﻪ ﻟﺘﺼﻴﺩ ﻷﺨﻁﺎﺌﻬﻡ.

 

ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺠﺩﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴ ﺔ ﻭﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ، ﻭﻫﻲ ﺃﻨـﻪ

ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻷﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤﻅﻴﺕ ﻤـﻥ

ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ (٩٥,٩%)، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺘﻴﻥ (٨،٩) ﺘﺸﻴﺭﺍﻥ

ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻗﺩ ﺘﻘﻑ ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ، ﻭﺃﻤﺎ ﻡ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ، ﻓﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻓـﻲ

ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٨) ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﺴﺒﺔ (٣٥%) ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻴـﺭﻭﻥ ﺃﻨﻬـﻡ ﺘﻌﺭﻀـﻭﺍ ﺇﻟـﻰ ﺍﻹﻫﻤـﺎل

ﻭﺍﻟﺘﻬﻤﻴﺵ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻗﺒﺕ ﻓﻲ ﺘﻭﻟﻴﻬﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ

ﻜﻠﻔﺕ ﺒﻬﺎ، ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ، ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻬﻤ ﻴﺵ ﺘﺘﻤﺜل ﻓـﻲ

ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻤﻤﺎ ﻴﺫﻫﺏ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﺴﺩﻯ، ﻭﻤﻤـﺎ

ﻴﻌﺯﺯ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻤﺎ ﺘﻌﻜﺴﻪ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٩)، ﺇﺫ ﻴﺭﻯ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ (٣٨,٣%) ﺃﻥ ﺩﻭﺍﺌـﺭﻫﻡ ﺘـﺄﺜﺭﺕ

ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﻜﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻨﻘﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻻ ﺘﻤـﺕ

ﻟﻠﻤﻬﻨﻴﺔ ﺒﺼﻠﺔ، ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺭﺠﻊ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺸﺨـﺼﻴﺔ، ﻭﺃﺨـﺭﻯ

ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ، ﻭﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ

ﺘﻭﻟﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎ، ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﻨﺩﺕ ﻓﻲ ﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺱ

ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﻌﺸﺎﺌﺭﻱ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ (ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﻠﺔ

ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ، ٢٠٠٢).

١١٧

ﻭﻟﻌل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻻ ﻴﻌﻜﺱ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ، ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﻋﺩﻡ ﺤـﺭﺹ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﻓﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺓ ﻭﺠـﺩﺕ ﻟﺨﺩﻤـﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻜﻤـﺎ

ﺃﻭﻀﺤﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ، ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ، ﺤﺘﻰ ﺘﻜـﻭﻥ

ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﻌﺭﻀﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺎﺀﻟﺔ، ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٠) ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ

(٥١,٢%) ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻨﺼﻑ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ، ﻴﺠﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒـﻪ ﺍﻟﻤﺠﻠـﺱ

ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻀﻌﻔﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ، ﻭﺃﻨﻪ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل، ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺅﻴـﺩﻭﻥ ﻭﺠـﻭﺩ

ﺩﻭﺭ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻟﻠﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻻ ﻴﻤﺜل ﺴﻭﻯ ﺭﺒﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ.

 

ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١١) ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺩﻭﺭ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ

ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﺤﻅ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ﻜﺒﻴﺭ، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ (٤٦,٣%) ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻴـﺭﻭﻥ

ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ

ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ، ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻥ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺤﻴﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻟﻤﻌﺘـﺎﺩ ﻓـﻲ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ، ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻬﻤﺘﻪ ﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ

ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﻋﻤﻠﻪ، ﻭﺃﻥ ﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﻟﻠﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺒـﺎﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠـﻰ

ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺩﻗﻴﻘﻬﺎ، ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻌﺽ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﺸﺎﺩﺕ ﺒـﺩﻭﺭ ﺍﻟـ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺘـﻪ

ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺴﺒل ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ (٣٣,٤%)، ﻫـﺫﺍ ﻭﻋﻠـﻰ

ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﻜﺠﻬﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﻌﻤل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﻤﺜـل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠـﻊ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ، ﺇﺫ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺒﺎﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺃﻨﻪ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﻴ ﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤـل

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﺘﻜﺜﻴﻑ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻨﺤﻭﻫﺎ، ﺇﺫ

ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺒﻜﻼ ﺍﻟﺠﻬﺘﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻤﻬﻤﺎ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ، ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ

ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ.

 

ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٢) ﺘﻌﻜﺱ ﻨﺴﺒﺘﻴﻥ ﻤﺘﻘﺎﺭ ﺒﺘﻴﻥ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﻜﻭﻥ ﺃﻥ ﻋـﺩﺩ

ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻜﺎﻑ ﻭﻤﻼﺌﻡ ﺃﻡ ﻻ، ﻭﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٣) ﻴﻼﺤـﻅ

ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﻜﻭﺍﺩﺭﻫﺎ، ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﻗﺩﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟـﺩﻭﺍﺌﺭ ﻋـﻥ

ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻐﻁﻴﻬﺎ ﺨ ﻼل ﺍﻟﻌﺎﻡ، ﻭﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﻟﺘـﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻜـﻭﺍﺩﺭ

ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ.

 

ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٣) ﺃﻓﺎﺩ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ

ﺘﻤﺕ ﻟﺩﻴﻬﻡ، ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ (٧١,٥%) ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ، ﻭﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠـﺩﻭﻟﻴﻥ ﺭﻗـﻡ (٢٦ ،٢٥) ﻤـﻥ

ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭ ﻴﻭﺠﺩ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ، ﻓﺌﺔ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ، ﻭﺃﺨـﺭﻯ ١١٨

ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﺜﺎﻟﺜﺔ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻜﻼ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ، ﻭﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﺌﺩﺓ، ﺘﻡ ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻔﺌـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ

ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻜﻼ ﻨﻭﻋﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ، ﻭﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﻜﻤـﺎ

ﻴﻠﻲ:

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٣١)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺨﺼﺼﻪ

ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻤﺩ ﻯ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﺩﻯ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﺫ ﺘـﺼل ﺇﻟـﻰ ﻨـﺴﺒﺔ

(٩٦,٥%)، ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻪ ﻟﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ،

ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻪ ﺒ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺤﺘﻰ

ﺍﻵﻥ ﻫﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﺅﻫل ﻤﻌﻴﻥ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻷﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﺒﺎﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ، ﻜﻤﺎ

ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺅﻫل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ (٤٣,٢%) ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻭﻥ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﺃﻱ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺼﻑ، ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻴﺩ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﻫـل ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ

ﻫﻲ (١٣+%٦٧,٥%) ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻭﻱ (٨٠,٥%)، ﺃﻱ ﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﺘـﺩﻋﻡ ﺭﺃﻱ

ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٣)، ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨـﺕ ﺘﺨﺼـﺼﺎﺘﻬﻡ

ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻜﺎﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ.

 

ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٤) ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ

ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ (٦٣,٥%)، ﻭﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﻥ ﺭﻗﻡ (٢٤ ،٢٣) ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ، ﻭﺩﻤﺠﻬـﻡ

ﻤﻌﺎ، ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻌﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻨـﻭ ﻋﻴﻥ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ ﺒﻤـﺎ

ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻓﻴﻪ ﺨﺒﺭﺓ، ﻨﺠﺩ ﺃﻥ:

ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ

ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ

ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﺨﺭﻯ

٨٦ ٣ – ٨٣

ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ

%١٠٠ %٣,٥ – %٩٦,٥

٣٧ ٢١ ١٦ –

ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ

%١٠٠ %٥٦,٨ %٤٣,٢ –

١٢٣ ٢٤ ١٦ ٨٣

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

%٦٧,٥

%١٠٠ %١٩,٥ %١٣١١٩

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٣٢)

ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل

ﻓﻴﻪ ﻗﺒل ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﺩﺍﺨل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﺍﻟﻤﺠﺎل

ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

٨٦ ١١ – ٧٥

ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ

%١٠٠ %١٢,٨ %٨٧,٢

٣٧ ١٣ ٢٤ –

ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ

%١٠٠ %٣٥,١ %٦٤,٩

١٢٣ ٢٤ ٢٤ ٧٥

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

%١٠٠ %١٩,٥ %١٩,٥ %٦١

ﻜﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ (٦١%)، ﻓـﻲ ﺤـﻴﻥ

ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ (١٩,٥%)، ﻭﺫﻟـﻙ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺫﺍﺕ

ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺴـﻨﻭﺍﺕ

ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ (٤,٣٨) ﺴﻨﺔ، ﻭﻤﺘﻭﺴﻁ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ

ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ (٦,٤٥) ﺴﻨﺔ، ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ

(٨,٦٨) ﺴﻨﺔ، ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻓﺈﻥ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.

 

ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٥) ﺇﻟﻰ ﺃﻥ (٨١,٣%) ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ

ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﻴ ﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗـﻡ (١٦) ﺃﻥ (٦٠,١%) ﻴﺅﻴـﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ

ﻴﺘﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﻬﺎ ﻫﻲ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺤﻭﺴﺒﺔ.

 

ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٧) ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ (٦٩,١%) ﻓﻘﻁ ﻭﺍﻓﻘﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬـﻡ ﻴﺠـﺩﻭﻥ

ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻠﻔﻭﻥ ﺒﻪ، ﻭﻗﻠﻴﻼ ﻤﺎ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓـﻲ ﺍﻨﺠـﺎﺯﻩ، ﻓـﻲ ﺤـﻴﻥ ﺃﻥ

(٣٠,١%) ﻤﻨﻬﻡ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ

ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ، ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻭﺍﺠﻬﻭﻥ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻭﻥ ﻓﻲ

ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻋﻤﻠﻬﻡ، ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻭﻥ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﺒﻨـﺴﺒﺔ

(٢٥,٣%) ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ، ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻤﺜـل (٥٨,٨%) ﻤـﻥ ﺇﺠﻤـﺎﻟﻲ ١٢٠

ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤـل

ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻓﺈﻥ (٧٧,٣%) ﻤﻨﻬﻡ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘـﻲ

ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻫﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺒﺴﻴﻁﺔ، ﻻ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻋﻤﻠﻬﺎ

ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻠﻘﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ.

ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻴﻌﺭﺽ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٣٣) ﺘﻔﺼﻴل ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٧) ﺤـﺴﺏ

ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ:

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٣٣)

ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١٧) ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ.

ﺘﺠﺩ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻜﻠﻑ ﺒﻪ ﻭﻗﻠﻴﻼ ﻤﺎ ﺘﻭﺍﺠﻬﻙ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ

ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ

 

ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ

ﻤﻭﺍﻓﻕ (٤+٥) ﻻ ﺃﺩﺭﻱ(٣) ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ (١+٢) ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ

٨٣ ٢١ ١ ٦١

ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ

%١٠٠ %٢٥,٣ %١,٢ %٧٣,٥

١٧ ١٠ – ٧

ﺇﺩﺍﺭﺓ

%١٠٠ %٥٨,٨ – %٤١,٢

٢٢ ٥ – ١٧

ﺃﺨﺭﻯ

%١٠٠ %٢٢,٧ – %٧٧,٣

ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ١٢٢

ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﻟـﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴـﺔ

ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﻤﺜل ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨـﺕ ﺘﻤـﺎﺭﺱ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻬﺎ ﺴﻭﻑ ﺘﻜﺘﻔﻲ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴـﺘﻡ

ﺘﻠﻘﻴﻨﻬﺎ ﺒﻬ ﺎ، ﻭﻟﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ، ﻭﺒـﺫﻟﻙ ﻓـﺈﻥ

ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺴﻭﻑ ﻴـﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ

ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻠﻤﻭﺱ، ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﻭﻀـﻊ ﺍﻷﺴـﺱ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋـﺩ

ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ.

 

ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺭﻗﻡ (١٩ ،١٨) ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺤﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ، ﻴﻼﺤـﻅ

ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻗﻠﻴل، ﺒﻤﺎ ﻻ ﻴﺩﻉ ﻤﺠﺎﻻ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻤـﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨـﺕ

ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺃﻡ ﻻ. ١٢١

ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺭﻗﻡ (٢١ ،٢٠) ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻨﺎ ﺥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻠﺒﻴﺘﻪ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ

ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ، ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺘﺅﻴﺩ ﺒﻘﺎﺀﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺘﺸﻌﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬـﺎ ﻤـﻥ

ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﺎﺭﺽ ﺫﻟﻙ ﻭﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﻤل ﻻ ﻴـﺸﺠﻊ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻤـل

ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ، ﻭﻟﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﺴﺘ ﺸﻌﺎﺭﺍ ﻟﻠﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻴﻁ ﺒﻌﻤـل ﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ.

 

ﻫﺫﺍ ﻭﺒﺘﺤﻠﻴل ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٢) ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﻨـﺼﻑ ﺍﻟﻤـﺭﺍﺠﻌﻴﻥ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺴﻠﻤﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل، ﻜﻤﺎ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗـﻡ (٢٤) ﺃﻥ

ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﺍ ﺃ ﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘـﺩﻗﻴﻕ، ﺇﺫ ﺒﻠﻐـﺕ

ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ (٦٠,٢%)، ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٥) ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺤﺎﺴـﻭﺏ ﺘﻜﻔـﻲ ﻟـﺴﺩ

ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ، ﻭﻗﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ (٧٠,٧%)، ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓـﺈﻥ

ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒـﺭ ﻋﺎﺌﻘـﺎ

ﺃﻤﺎﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻬﻡ، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ، ﻭﻫﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺒـﺸﻜل

ﻜﺒﻴﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ.

 

ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٦) ﻓﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤـﺎ ﻨـ ﺴﺒﺘﻪ (٦٦,٧%) ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ

ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺩﻟﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻭﺜﻕ، ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟـﻭﺤﻅ

ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺩﻟﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻭﺜﻕ ﻟﺩﻱ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٧) ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ (٧٧,٢%) ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ

ﺘﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ، ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘـﺯﺍﻡ

ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻷﻭﻀـﺎﻉ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ

ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﺭﺍﻀﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ.

ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٨) ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ، ﺒﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘـﺯﺍﻡ ﻏﺎﻟﺒﻴـﺔ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺒﻔﺤﺹ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ، ﺴـﻭﺍﺀ

ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ.

 

ﻭﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢٩) ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ (٧٨,١%) ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻔﺤﺹ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻅـﺎﻡ

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺒﺫﻟﻙ.

١٢٢

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٣٤)

ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ

ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ

ﺭﻗﻡ

ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ١+٢ ٣ ٤+٥

ﻤﺠﻤﻭﻉ

ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ

ﻤﺠﻤﻭﻉ

ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ

ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ

ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ

ﺍﻟــﻭﺯﻥ

ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ%

ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ

٩ ٧ ١٠٦ ﻋﺩﺩ

١

٧,٣ ٥,٧ ٨٦,١ %

١ ٨٠,١٦ ٤,٠٠٨ ١٢٢ ٤٨٩

١٩ ٤ ١٠٠ ﻋﺩﺩ

٢

١٥,٤ ٣,٣ ٨١,٣ %

٢ ٧٦,٥٨ ٣,٨٢٩ ١٢٣ ٤٧١

٩ ٧ ١٠٦ ﻋﺩﺩ

٣

٧,٣ ٥,٧ ٨٦,١ %

١ ٨٠,١٦ ٤,٠٠٨ ١٢٢ ٤٨٩

ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل: ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻜﻡ؟

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١) ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻌﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢) ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻤﻠﻜﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٣) ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﻨﻅﻡ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٣٤) ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ

ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ، ﻓﻘﺩ ﺃﻋﻁﻰ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﻋﻤﻠﻬـﻡ

ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ (٨٦,١%)، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻘﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ ﺘﺄﻴﻴـﺩﺍ

ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ، ﻭﻟﻌـل ﺫﻟـﻙ ﻴﺭﺠـﻊ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ

ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻻ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﻟﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ.

 

 

 

 

 

 

 

١٢٣

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٣٥)

ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ

ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ

ﺭﻗﻡ

ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ١+٢ ٣ ٤+٥

ﻤﺠﻤﻭﻉ

ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ

ﻤﺠﻤﻭﻉ

ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ

ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ

ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ

ﺍﻟــﻭﺯﻥ

ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ%

ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ

١٣ ٣ ١٠٧ ﻋﺩﺩ

١

١٠,٥ ٢,٤ ٨٦,٩ %

١ ٧٧,٨٨ ٣,٨٩٤ ١٢٣ ٤٧٩

٣٤ ١٠ ٧٩ ﻋﺩﺩ

٢

٢٧,٦ ٨,١ ٦٤,٢ %

٣ ٦٨,١٤ ٣,٤٠٧ ١٢٣ ٤١٩

٣٢ ٩ ٨١ ﻋﺩﺩ

٣

٢٦ ٧,٣ ٦٥,٨ %

٢ ٦٩,١٨ ٣,٤٥٩ ١٢٢ ٤٢٢

٤٣ ٢٥ ٥٤ ﻋﺩﺩ

٤

٣٥ ٢٠,٣ ٤٣,٩ %

٦ ٦٢,٦٢ ٣,١٣١ ١٢٢ ٣٨٢

٤١ ٢١ ٦١ ﻋﺩﺩ

٥

٣٣,٣ ١٧,١ ٤٩,٦ %

٥ ٦٤,٤ ٣,٢٢٠ ١٢٣ ٣٩٦

٥٥ ١٩ ٤٨ ﻋﺩﺩ

٦

٤٤,٨ ١٥,٤ ٣٩ %

٧ ٥٩,٣٤ ٢,٩٦٧ ١٢٢ ٣٦٢

٣٦ ٩ ٧٨ ﻋﺩﺩ

٧

٢٩,٣ ٧,٣ ٦٣,٤ %

٤ ٦٧,٨ ٣,٣٩٠ ١٢٣ ٤١٧

ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل: ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺩﻴﻜﻡ؟

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١) ﺘﻭﺠﺩ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢) ﺘﻭﺠﺩ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺘﻨﻅﻡ ﻋﻤﻠﻜﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٣) ﺘﻭﺠﺩ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺘﻨﻅﻡ ﻋﻤﻠﻜﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٤) ﺘﻭﺠﺩ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺘﻨﻅﻡ ﺘﻌﺎﻤﻠﻜﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٥) ﺘﻭﺠﺩ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﻨﻅﻡ ﺘﻌﺎﻤﻠﻜﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٦) ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻌﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ.

ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٧) ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺘﻨﻅﻡ ﻋﻤﻠﻜﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ.

١٢٤

ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (١) ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل، ﺇﺫ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﻤـﺎ ﻨـﺴﺒﺘﻪ

(٨٦,٩%) ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ، ﺤﻴـﺙ

ﻴﻭﺠﺩ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺃﻗﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﺸﺭ ﻴﻌﻲ، ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ

ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ، ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ، ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ، ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ

ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺤﺠﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ.

 

ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٢) ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤـ ﺎ ﻨـﺴﺒﺘﻪ (٦٤,٢%)

ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ، ﻭﺒﺎﻟﻤﺜل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٤)، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ

ﻻ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ، ﺤﻴﺙ ﻴﺒﺩﻭ ﺃﻨﻪ ﻭﻗﻊ ﺨﻠﻁ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨـﺔ ﻭﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ

ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻤـﺕ ﺒـﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜـﺔ

ﻟﺤﺼﺭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﻏﻴﺎﺏ ﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ، ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ

ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ ﻗﺩ ﺘﻌﻜﺱ ﻋﺩﻡ ﻭﻋﻴﻬﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻤﻠﻬـﻡ ﺍﻟﺭﻗـﺎﺒﻲ

ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ، ﻓﻼ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ، ﻭﻋﻨﺩ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ ﻟـﻥ

ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﺤﺩ ﺘﻬﻤﻴﺵ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ

ﺴﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ.

 

ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺨﻠﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺩﺙ ﻟﻠﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﻓـﻲ

ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٦) ﺇﺫ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ (٤٤,٨%).

 

ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ (٧) ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺘـﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤـل

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺒﻠﻐﺕ (٦٣,٤%)، ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻷﺼﻔﺭ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﻜﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻤﻬﻨﻴـﺔ

ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺍﻀﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﻟﺯﺍﻡ ﺒﻌﺩ، ﻭﻻ ﻴـﺘﻡ ﺍﻟﺭﺠـﻭﻉ

ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ.

 

ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﻘﺭﺘﻴﻥ ﺭﻗﻡ (٥ ،٣) ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺘﺎﻥ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤل، ﻓﻘـﺩ ﺃﺸـﺎﺭﺕ

ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻨﻅِّﻤﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ.

 

 

١٢٥

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ

ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ

 

ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺩﻯ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ، ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﻤﻌﻠﻤﻴـﺔ، ﻭﻟـﻡ ﻴـﺘﻡ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ

ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺭﻗﻤﻴـﺔ ﻭﺘﺘﺒـﻊ

ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ، ﻭﻓﻲ ﺤﺎل ﺍﺨﺘﻼل ﺃﺤﺩ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻁﻴﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩ ﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﻤﻌﻠﻤﻴـﺔ، ﻜﻤـﺎ

ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:

– ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ (ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ).

– ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺒﻴﺔ.

ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻫﻲ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺭﺘﻴﺒﻴﺔ ﺇﺫ ﺃﻨﻬـﺎ ﻤﺭﺘﺒـﺔ ﻭﻓـﻕ

ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ، ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ ﺴـﺒﻴﺭﻤﺎﻥ

ﻟﻠﺭﺘﺏ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﺩﺍﻋﻲ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻡ ﻻ، ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ

ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻻ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ.

 

ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ:

ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ

ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﻴﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤـﺩﻯ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺘـﻭﻓﺭ

ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻓﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤـل ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ

ﻴﺴﺎﻭﻱ (٠,١٤٩)، ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ (٠,٠٥)، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﻌـﺩﻤﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌـل ﺒﻌـﺩﻡ

ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ، ﻭﻴﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺒﺩﻴل، ﺃﻱ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤـل ﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﻴﻤﺜل

ﻨﻘﺹ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻤﻌﻭﻗﺎﹰ ﺃﻤﺎﻡ ﻋﻤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ، ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ ﻜﻠﻤـﺎ ﺯﺍﺩ ﻭﺠـﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ

ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﻨﺨﻔﺽ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

 

 

 

١٢٦

ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ:

ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤـل

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﻴﻥ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤـﺩﻯ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺘـﻭﻓﺭ

ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ، ﻓﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻴـﺴﺎﻭﻱ

(٠,٤٣٢)، ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ (٠,٠٠٠)، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﻡ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﻌﺩﻤﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌل ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠـﻭﺩ

ﻋﻼﻗﺔ، ﻭﻴ ﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺒﺩﻴل، ﺃﻱ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﻴﻤﺜل ﻨﻘـﺹ ﺃﻭ

ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻤﻌﻭﻗﺎﹰ ﺃﻤﺎﻡ ﻋﻤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ ﻜﻠﻤـﺎ

ﺍﻨﺨﻔﺽ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ:

ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ

ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺘـﻭﻓﺭ

ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨ ﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ، ﻓﺘﺒـﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤـل ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ

ﻴﺴﺎﻭﻱ (٠,٢٩٠)، ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ (٠,٠٠١)، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﹸُﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﺒﻌـﺩﻡ

ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ، ﻭﺘﹸﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ، ﺃﻱ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨ ﻠﻴﺔ، ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﻴﻤﺜل

ﻨﻘﺹ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻤﻌﻭﻗﺎﹰ ﺃﻤﺎﻡ ﻋﻤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ

ﻜﻠﻤﺎ ﺍﻨﺨﻔﺽ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

 

ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ:

ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎ ﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ

ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺘﻌﺯﻱ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:

ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤل، ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ، ﺍﻟﺠﻨﺱ، ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ، ﺍﻟﺘﺨـﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ، ﺍﻟﻤﺅﻫـل

ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ، ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ، ﺍﻟﻌﻤﺭ، ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

ﻴﻌﺭﺽ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ:

١٢٧

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٣٦)

ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ

ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻴﻌﺯﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ

ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺠﺎل

ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ

ﻨﻭﻉ

ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ

٠,١٣٩ ٠,٣١٧ ٠,٠٠٨ ٠,٠٢٥ ٠,٠٢٥ ٠,٨٧٦ ﺍﻟﻌﻤل ﺠﻬﺔ

٠,٢٣٠ ٠,١٦٦ ٠,٤١١ ٠,٣١٢ ٠,٠١٨ ٠,٣١١ ﺍﻟﺠﻨﺱ

ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ

ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ

ﻤﺎﻥ ﻭﺘﻨﻲ

٠,٤٣١ ٠,٧٢٢ ٠,٥٦٢ ٠,٩٢٢ ٠,٢٦٧ ٠,٥٨٣

٠,٦٢١ ٠,٤٠٢ ٠,١٠٠ ٠,٩٠٠ ٠,٦٣٨ ٠,٥٢١ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻨﻭﻉ

٠,٠٧٦ ٠,٢٥٧ ٠,٠٩٧ ٠,٠٣٠ ٠,٠٠٢ ٠,٦٨٦ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ

٠,٧٠٦ ٠,٢٥١ ٠,٢٢٥ ٠,٤٦٥ ٠,٠٨٦ ٠,٦١٠ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ

٠,٦٢٦ ٠,٨١٦ ٠,٨١٩ ٠,٦٧٧ ٠,٤٩٨ ٠,٧٩٨ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﺅﻫل

٠,٢٤١ ٠,٤٩٥ ٠,٤٢٤ ٠,٠١٩ ٠,٠٠٢ ٠,٤٦٤ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ

ﻓﺌﺎﺕ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ

ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ

ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ

ﻜﺭﻭﺴﻜﺎل

ﻭﺍﻻﺱ

٠,٢١٠ ٠,٣٠٣ ٠,٣٠٤ ٠,٠٦٨ ٠,١٣٣ ٠,٤١٠

ﺇﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ (ﺍﻻﺴـﻤﻴﺔ )، ﻭﻤﺜـل ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ

ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﻤﻌﻠﻤﻴﺔ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺃﻨﺴﺏ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻻ ﻤﻌﻠﻤﻴـﺔ ﺘـﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻌﻤـل

ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫ ﻲ: ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺎﻥ ﻭﺘﻨﻲ ﻋﻨﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﻠﻴﻥ، ﻭﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ ﻜﺭﻭﺴـﻜﺎل

ﻭﺍﻻﺱ ﻋﻨﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻋﺩﺓ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ.

ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:

· ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺎﻥ ﻭﺘﻨﻲ، ﺃﺜﺒﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓـﻲ

ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﺘﻌﺯﻱ ﺇﻟﻰ:

– ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ (ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘـﺼﻨﻴﻑ ﺍﻹﺠﺎﺒـﺎﺕ ﺇﻟـﻰ ﻓﺌﺘـﻴﻥ : ﻴﺤﻤـل ﺸـﻬﺎﺩﺓ

ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ، ﻭﻻ ﻴﺤﻤل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ).

· ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﺭﻭﺴﻜﺎل ﻭﺍﻻﺱ، ﺃﺜﺒﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ

ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﺘﻌﺯﻱ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ:

– ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ.

– ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ.

– ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ. ١٢٨

– ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ (ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻊ ﻓﺌﺎﺕ ﻫـﻲ : ٣

ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﺄﻗل، ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ٣ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺤﺘﻰ ٦ ﺴﻨﻭﺍﺕ، ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ٦ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺤﺘﻰ ٩ ﺴﻨﻭﺍﺕ، ﺃﻜﺜﺭ

ﻤﻥ ٩ ﺴﻨﻭﺍﺕ).

· ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ:

– ﺍﻟﺠﻨﺱ: ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ (٣ ،١)، ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓـﻲ ﻭﺠـﻭﺩ ﻫـﺫﻩ

ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻗﻠﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﻨﺎﺙ (٢٢) ﺃﻨﺜﻰ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ (١٠١) ﺫﻜﺭ، ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ

ﻓﺈﻥ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﺭﻓﺽ ﺍﻷﻨﺜﻰ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﻪ ﻭﺯﻥ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻟ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺩﺩﻫﻡ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﻡ

ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻴﻌﻁﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ.

– ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ : ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ (٨ ،٧ ،٦ ،٥ ،١)، ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﺍﺒـﻊ

ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ (١٠ ،٣)، ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻊ ﻓﺌﺎﺕ

ﻫﻲ (ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ، ﻨﻭﺍﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ، ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ، ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﻓﺄﻗل).

– ﺍﻟﻌﻤﺭ: ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ (٨ ،٥ ،١)، ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓـﻲ ﺍﻟﻔﻘـﺭﺍﺕ (١،

٨ ،٣)، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﻓﺌﺎﺕ ﻫﻲ (ﺃﻗل ﻤﻥ ٣٠ ﺴﻨﺔ، ﻤﻥ ٣٠ ﺤﺘﻰ ٤٠ ﺴـﻨﺔ،

ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ٤٠ ﺴﻨﺔ).

– ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤل : ﺃﺜﺒﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭ ﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﻜـل

ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺘﻌﺯﻱ ﺇﻟﻰ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤل، ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﺘـﻡ

ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺠﻬﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ (ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ). ﻭﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ

ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ، ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍ ﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺎﻥ ﻭﺘﻨﻲ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺠﺩ

ﺒﻬﺎ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺠﺩﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻬﺎ ﻋﻥ (٠,٠٥)، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨـﻲ

ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻭﺯ ﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺒـﺎﻗﻲ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٣٧) ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﺨﺘﻼﻑ:

 

 

 

 

 

 

 

١٢٩

ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ (٣٧)

ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻴﻌﺯﻱ ﺇﻟﻰ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤل

ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ

٠,٠٠٠ ١

ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﻫﻴﻜﻠﻴـﺔ

ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠـﻭﻥ ﺒﻬـﺎ

ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ

ﺃﺸﺎﺭﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻫﻴﻜﻠﻴﺘﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ.

٠,٠٠١ ٤

ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩﺍ (٨٤,٨%) ﺒﻤﺎ ﻴﻔﻴـﺩ ﺃﻥ

ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺩﺍﺌﺭﺘﻬﻡ ﻤﻘﺴﻤﺔ ﺒـﺸﻜل ﻴﻨﺎﺴـﺏ ﻤﻬـﺎﻡ

ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ ﻗﺭﻴﺒﺔ ﻤـﻥ

ﺍﻟﻨﺼﻑ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ (٥٦,٢%).

٠,٠١٥ ٥

ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﺼﻑ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻭﺜـﻕ

ﻭﻤﻌﺘﻤﺩ ﻟﻠﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺘﺄﻴﻴـﺩ

(٦٥,٢%)، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍ ﻨﺨﻔﻀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻓﻲ

ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﺇﺫ ﺒﻠﻐـﺕ

.(%٣٥,١)

ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ

٠,٠١٣ ٩

ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﺴﺎﺤﻘﺔ ﺤﻴـﺙ ﺃﻴـﺩ

ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻷﻋﻠﻰ ﺴـﻠﻁﺔ

ﻓــﻲ ﺍﻟﻬـﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ (١٠٠%)، ﻓــﻲ ﺤــﻴﻥ

ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻓـﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﺇﺫ ﺃﻴـﺩ

(٩١,٢%) ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ.

٠,٠٠١ ٣ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ

ﻴﻌﺘﻘﺩ (٥٠%) ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ

ﺒﺄﻥ ﻟﺘﻔﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻤﺴﺎﻋﻲ ﺍﻹﺼﻼﺡ

ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻴﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠـﻰ

ﻋﻤﻠﻬﻡ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺭﻯ (٤٠,٩%) ﺃﻥ ﺫﻟـﻙ ﻻ

ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ، ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ ﺭﺠﺤـﺕ

ﺍﻷﻏﻠﺒﻴـﺔ ﺒــﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺠـﻭﺩ ﺘــﺄﺜﻴﺭ

.(%٧٥,٥)١٣٠

٠,٠٠٦ ١٠

ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﻜـﻼ

ﺍﻟﺠﻬﺘﻴﻥ ﻭﺍﻓﻘﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻟﻴل ﺇﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ

ﻤﻭﺜﻕ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﻓـﺭﻕ

ﻭﺍﻀﺢ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻥ ﻻ ﻴﺭﻭﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻷﺜـﺭ، ﺇﺫ

ﻜﺎﻨـﺕ ﻨــﺴﺒﺘﻬﻡ ﻓــﻲ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ

.(%١,٨) ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﻲ ،(%١٣,٦)

٠,٠١٦ ٥

ﻻ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﻤﺎ ﻴ ﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﻨﺼﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓـﻲ

ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ (٥٣%) ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ

ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻭﻟﻴﺱ

ﺘﺼﻴﺩﺍ ﻟﻸﺨﻁﺎﺀ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ (٥٠,٩%) ﻓـﻲ

ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻴﻭﺍﻓﻘـﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘـﺭﺓ،

ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻴﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒـ (ﻻ ﺃﺩﺭﻯ، ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ).

٠,٠٠٠ ٨

ﺃﻴﺩ (٥٩,٧%) ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜـﻭﻥ

ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﻬﻡ

ﻭﺒﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﻡ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﻭﺍﻓـﻕ ﻏﺎﻟﺒﻴـﺔ ﻤـﻥ

ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺫﻟـﻙ ﻭﻨـﺴﺒﺘﻬﻡ

.(%٤٨,٥)

٠,٠١٣ ١١

ﻋﺎﺭﺽ (٥٦,٢%) ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ

ﻗﻴﺎﻡ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﺒﺘﻘﻴـﻴﻡ

ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺭﻓﻊ ﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻪ ﻟﺯ ﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﻡ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ

ﻭﺍﻓﻕ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ

.(%٤٢,٥) ﻭﻨﺴﺒﺘﻬﻡ

٠,٠٠٧ ١٢

ﺃﻴﺩ (٥٩,٦%) ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠـﻰ

ﺃﻨﻪ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ

ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻤـﻥ

ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺫﻟـﻙ ﻭﻨـﺴﺒﺘﻬﻡ

.(%٥٧,٦)

ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ

٠,٠٠٠ ١٣

ﻭﺍﻓﻘﺕ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟﺠﻬﺘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨـﻪ ﺘـﻡ

ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ ﻓـﻲ ١٣١

ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻟﺩﻴﻬﻡ، ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ

ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩﺍ (٨٩,٥%) ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻬـﺎ

ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ (٥٦,١%)، ﻭﻗﺩ ﻟﻤﺴﺕ

ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻓﺭﻗﺎ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎ ﺭﻀﻴﻥ،

ﺇﺫ ﺒﻠﻐﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ (٥,٣%)، ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ (٣٩,٤%)، ﻭﻗﺩ ﺃﻜـﺩﺕ ﺨـﺼﺎﺌﺹ

ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺫﻟﻙ

٠,٠١١ ١٥

ﻓﺎﻗﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻨـﺴﺒﻬﻡ

ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺫﻟـﻙ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ

ﺒﺎﻤﺘﻼﻜﻬﻡ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺤﺎﺴـﻭﺏ

ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﻓﻜﺎﻨـﺕ (٨٩,٥%)

ﻟﻠﻤﺎﻟﻴـﺔ، ﻭ(٧٤,٣%) ﻟﻠﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ،

ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ (١٠,٥%) ﻟﻠﻤﺎﻟﻴـﺔ،

ﻭ(٢٤,٢%) ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

٠,٠٠٠ ١٦

ﺃﻴﺩ (٨٠,٧%) ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜـﻭﻥ

ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬـﺎ ﻤﺩﺨﻠـﺔ

ﺒﺸﻜل ﺁﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟـﻡ

ﻴﻭﺍﻓﻕ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ

.(%٥٣,١) ﻭﻨﺴﺒﺘﻬﻡ

٠,٠٠٠ ١٨

ﻭﺍﻓﻕ (٥٩,٦%) ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ

ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴـﺩ

ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺤﺴﻴﺔ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﻏﺎﻟﺒﻴـﺔ

ﻤﻥ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟـﻙ ﻭﻨـﺴﺒﺘﻬﻡ

.(%٦٦,٧)

٠,٠٣٣ ٢٠

ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨـﺴﺒﺔ ﺘﺄﻴﻴـﺩ

ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺒﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟـﻰ

ﺃﻥ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ

ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ، ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ

(%٥٤,٤) ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﻲ ، (%٧١,٢) ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ١٣٢

٠,٠٠٠ ٢٢

ﺃﻴﺩ (٦١,٤%) ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎ ﻟﻴﺔ ﻜـﻭﻥ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺩ ﻗﺩﻤﺕ ﻟﻬـﻡ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺄﻫﻴﻠﻴـﺔ ﻋﻨـﺩ

ﺘﺴﻠﻤﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻤـﻥ

ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺫﻟـﻙ ﻭﻨـﺴﺒﺘﻬﻡ

.(%٧١,٢)

٠,٠٠٢ ٢٤

ﻟﻡ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﻜـﻼ ﺍﻟﺠﻬﺘـﻴﻥ

ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻬﻡ ﻓـﻲ

ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﻗﺩ ﻓﺎﻗﺕ ﻨﺴﺒﺔ

ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ (٧٢,٨%)

ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ (٤٥,٦%).

٠,٠٠٠ ٢٦

ﻓﺎﻗﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻨـﺴﺒﻬﻡ

ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺫﻟـﻙ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ

ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺩﻟﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻭﺜﻕ ﻟـﺩﻴﻬﻡ، ﻓﻜﺎﻨـﺕ

ﻟﻠﻭﺤــﺩﺍﺕ (%٥١,٦)ﻭ ،ﻟﻠﻤﺎﻟﻴــﺔ (%٨٤,٢)

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴ ﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ (١٠,٥%)

ﻟﻠﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭ(٣٧,٩%) ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

٠,٠٥٠ ٢٨

ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﺎﻨﻴﻥ ﻓﻲ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ

ﺒﻘﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﻔﺤﺹ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺒـﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ،

(%٨١,٩)ﻭ ،ﻟﻠﻤﺎﻟﻴـــﺔ (%٨٧,٧) ﻓﻜﺎﻨـــﺕ

ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻔﺎ ﻭﺘـﺕ ﻨـﺴﺒﺔ

ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀــﻴﻥ ﻓﻜﺎﻨــﺕ (٨,٨%) ﻟﻠﻤﺎﻟﻴــﺔ،

ﻭ(١٥,١%) ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

 

 

 

 

 

١٣٣

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ

 

ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

١٣٤

ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ

ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ

 

ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻤﺒﺤﺜﻴﻥ:

 

ﺍﻟﻤﺒﺤـﺙ ﺍﻷﻭل: ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ.

ﺍﻟﻤﺒﺤـﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﺍﻟﺘﻭﺼﻴــﺎﺕ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

١٣٥

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل

ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ

 

ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ، ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:

١. ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ

ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ.

٢. ﻋﺩﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﻴﻜﻠﻴﺎﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻗﺩ ﺃﻋﺎﻕ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻬﺎ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﺩﺕ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﻀﻡ ﺩﻭﺍﺌﺭ

ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻟﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ.

٣. ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺘﻤـﺩﻫﺎ ﺒـﺎﻟﻘﻭﺓ

ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ، ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﻤﺜل ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻬﺎ، ﻨﺘﻴﺠﺔ

ﻟﻠﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻬﺎ، ﻭﺍﻟﺘـﻲ

ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ.

٤. ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻵﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘـﻲ

ﻴﺘﻭﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺸﺒﻪ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﻗـﺏ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ، ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ

ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺄﺨﺫ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﻟﻠﻔﺤﺹ.

٥. ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺘﻡ

ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺩﻋﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻅﺭﻑ ﻤﻌﻴﻥ، ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻔﺤـﺹ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ

ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ.

٦. ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻻ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ

ﻭﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻨﻬﺎ، ﻓﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﻨﻔـﺱ

ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ.

٧. ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤـﺔ

ﻓﻘﻁ.

٨. ﻋﺩﻡ ﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﺩ ﻴـﺩ ﻤـﻥ

ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺤﺩﺍﺜﺔ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻬﺎ، ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﻜﻠﻴـﻑ

ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻜﻭﺍﺩﺭ ﺒﺸﺭﻴﺔ. ١٣٦

٩. ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔﹰ ﻭﺘـﺄﺜﻴﺭﺍﹰ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤـل

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼـل ﺇﻟﻴﻬـﺎ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل

ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ، ﺇﺫ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺇﺠﻤﺎﻟﻴﺔ (٩٦,٨%)، ﻭﺤﻘﻘﺕ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﻋﻠﻰ ﺘﺭﺘﻴـﺏ ﻓـﻲ

ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻭﻓﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ.

١٠.ﻋﺩﻡ ﺇﻟﺯﺍﻡ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺎﻟﺘﻭﺼـﻴﺎﺕ ﺍﻟـﺼﺎﺩﺭ ﺓ ﻋـﻥ ﻭﺤـﺩﺍﺕ

ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻘﺎﺒﻴﺔ ﺒﺤﻘﻬﺎ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻀﻴﺎﻉ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ

ﺴﺩﻯ ﻭﺇﺤﺒﺎﻁ ﻫﻤﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل.

١١. ﻻ ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻠﻤﻭﺴﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﺀﻟﺘﻪ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ

ﺍﻟﺘﻲ ﻜﻠﻔﻭﺍ ﺒﺤﻤﻠﻬﺎ، ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﺎﺫل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﺘﻔﻌﻴـل ﻋﻤـل ﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﺠﻬﺯﺘﻬﺎ.

١٢. ﺇﻥ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺼﻴﺩ ﻟﻸﺨﻁﺎﺀ ﻴﻌـﻭﺩ ﺒﻌـﻀﻬﺎ ﺇﻟـﻰ

ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ، ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺘﻠـﻙ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ.

١٣.ﻋﺩﻡ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻴﻌﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﺍﺨـل

ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ، ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻌﻤل، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻘﻠل ﻤـﻥ ﺤﺭﺼـﻪ ﻋﻠـﻰ

ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ.

١٤. ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﺠﻤﻌﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل (ﻤـﺩﺭﺍﺌﻬﻡ

ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ) ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩ ﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ، ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ

ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل

ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ، ﻤﻤﺎ ﻻ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل.

١٥. ﻫﻨﺎﻙ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻴ ﺤﻤﻠﻭﻥ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﻤﺠـﺎﻻﺕ

ﻋﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ، ﻭﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ

ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ (٤,٣٨) ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﻭ (٦,٤٥) ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ،

ﻭﻤﺘﻭﺴﻁ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ (٨,٦٨)، ﺍﻷ ﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟـﻰ ﻨﻘـﺹ

ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ.

١٦. ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺩ ﻜﺎﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺤـﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻻ ﻴﺤﻤﻠـﻭﻥ ﺍﻟﺘﺨـﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤـ ﻲ

ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ. ١٣٧

١٧. ﺇﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺌﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﻌﻭﻕ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻤﻬـﺎﻡ

ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ.

١٨. ﺇﻥ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻌﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ، ﻭﻟﺘﻌﺎﻤﻼﺘﻬـﺎ ﻤـﻊ

ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍ ﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺃﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﻋﺩﻡ ﻓﺭﺽ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻘﺼﺭﻴﻥ.

١٩. ﻏﻴﺎﺏ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺃﺴـﻬﻡ ﻓـﻲ ﻀـﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ

ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

١٣٨

ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ

ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ

 

١. ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ﻴﻅﻬـﺭ ﻤـﻥ

ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﻜل ﺠﻬﺔ، ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻭﺠـﻭﺩ ﺴـﺒﺏ

ﻗﻭﻱ ﻴﺘﻡ ﺫﻜﺭﻩ ﻨﺼﻴﺎ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ، ﻭﺫﻟـﻙ ﺤﺘـﻰ ﺘﺘﻤﺘـﻊ ﻫـﺫﻩ

ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺒﺎﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ.

٢. ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻹﺴﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺎﺕ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺄﻜـﺩ

ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺘﻬﺎ، ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﺘﻤل ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴـﺔ

ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ، ﻭﻤﻼﺀﻤﺔ ﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻬﺎ.

٣. ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻟﺠﺎﻥ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍ ﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﻴﻜﻠﻑ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ

ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻔﺭﻏﻴﻥ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ ﺍﻟـﺫﻱ ﺘﺭﺘﺌﻴـﻪ ﻭﺘﹸﻘـﺭﻩ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ

ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ، ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻫﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅـﺭﻱ

ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ.

٤. ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴل ﻗﺭﺍﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﺭﻗﻡ ٢٠٠٤/١٢ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠـﻕ ﺒﺈﻟﺤـﺎﻕ ﺩﻭﺍﺌـﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻜﺎﻓﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ، ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﻴـﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘـﻪ

ﺤﺘﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺤﻅﺔ، ﺇﺫ ﻴﺒﺩﻭ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻠﻕ ﺍﺴﺘﺤﺴﺎﻨﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﻨﻔﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺘﻁـﻭﺭ

ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ (٤٧/ﺝ) ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺭﻗـﻡ (١٩٩٨/٧)

ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ، ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺒﻌﻴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤـﺩﻗﻘﻴﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻓـﻲ ﻜﺎﻓـﺔ

ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻨﻴﺎ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.

٥. ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﺩﻗﻴﻕ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎ ﻟﻴﺔ، ﻭﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻠﺒﺱ ﻭﺍﻟﺨﻠﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻌـﺩﻴل ﻋﻠـﻰ

ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻌﻤـل ﺍﻟﻤـﺭﺍﻗﺒﻴﻥ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻴﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ، ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺒﺏ ﻟﺒﺱ ﻭﺨﻠﻁ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻐﻴﺭ، ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻴـﻕ ﻋﻤـل ﺍﻟﺘـﺩﻗﻴﻕ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺎﺩﺘﻴﻥ ﺭﻗﻡ (٤٩ ،٦٣) ﻤﻥ ﻗـﺎﻨﻭﻥ

ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺹ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻴﻥ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫـﻭ

ﺍﻟﻤﺩﻗﻘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻴﻥ، ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻠﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل.

٦. ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻨﻅﻡ ﻋﻤل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍ ﻟﺠﻬـﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ، ﺒﺤﻴـﺙ

ﺘﻭﺠﺩ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ، ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﻭﺤﺩﺍﺕ ١٣٩

ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻹﺭﺒﺎﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺴﺒﺏ ﺒﻪ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ، ﺇﺫ

ﺃﻥ ﺘﻌﺩﺩﻫﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻫﺩﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ، ﻭﺍﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻭﺘﻜﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤ ﻥ ﻗﺒل ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺕ،

ﺒﻤﺎ ﻴﻌﻴﻕ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﺘﺩﻗﻴﻕ.

٧. ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﹸﻁﺎﻟﹶﺏ ﺠﻤﻴﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ.

٨. ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺭﺍﻗﺏ ﻤﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻜﺎﻓـﺔ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﺤ ﺘﻰ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺭﻑ، ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻤﻘﺘـﺼﺭﺓ

ﻋﻠﻴﻪ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺒﻌـﺩ

ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ، ﻓﻜﻼﻫﻤﺎ ﺠﻬﺎﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ، ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻫﺩﻓﻬﺎ ﻭﺍﺤﺩ.

٩. ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟ ﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻴﻔﻲ ﺒﺤﺎﺠﺘﻬـﺎ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴـﺔ

ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ، ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼ ﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺒﻤـﺎ

ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ.

١٠. ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺯﻨﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﻤﻥ ﺨﻼل

ﻤﻨﺢ ﻋﻼﻭﺓ ﻟﺤﺎﻤﻠﻬﺎ، ﻤﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﺍ ﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟـﺴﻌﻲ ﻟﻠﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﻩ

ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ، ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻜﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺴﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﻤﻨﻔﻌـﺔ

ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻤﺎﺩﻴﺔ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﻡ.

١١. ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ، ﺩﻭﻥ

ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ، ﻭﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﺠﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴـﺔ

ﻜﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ، ﻭﺃﻥ ﺘﺭﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺒﻌﻼﻭﺍﺕ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤـﺴﻤﻴﺎﺕ

ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ.

١٢. ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻋﻤل ﺘﻨﻘﻼﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺫﻭﻱ

ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍ ﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻌﻤل ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻗـﺴﺎﻤﻬﺎ، ﻭﻨﻘﻠﻬـﻡ ﻤـﻥ

ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﻴﺘﻡ ﺇﺨﻀﺎﻋﻬﻡ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﺘﺠﺭﻴﺏ ﻜﺎﻓﻴﺔ، ﻴـﺘﻡ

ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ، ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ

ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻨﻬﺎ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺴﻴﺭﺘﻬﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ.

١٣. ﻴﺭﺍﻋﻰ ﻋﻨﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ

ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻜـﻡ

ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ. ١٤٠

١٤. ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺩ ﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻓـﻲ ﻜـﻼ ﺍﻟﻤﺠـﺎﻟﻴﻥ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل، ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟـﺫﻱ

ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺍﻋﻁﺎﺅﻫﺎ.

١٥. ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ،

ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ

ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﻭﻟﻌل ﻓﻜﺭﺓ ﻋﻤل ﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻭﻭﺭﺵ ﻋﻤل ﻴﺤﻀﺭﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ

ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﻴﺤﺎﻀﺭ ﺒﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭ ﻗﺎﺒﻴﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺍﻟﻨﻅـﺭﺓ

ﻨﺤﻭ ﻋﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻜﺎﻓﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ.

١٦. ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺤﻭل ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺘـﻭﻓﻴﺭ ﻗـﺩﺭ ﻤـﻥ

ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻼﺘﻬﻡ ﻤﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ، ﻭﺇﻁﻼﻉ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ

ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤـل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ، ﻭﻗﻴـﺎﻤﻬﻡ ﺒﺈﻨﺠـﺎﺡ

ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ.

١٧. ﻋﻘﺩ ﻭﺭﺵ ﻋﻤل ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘـﻲ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠـﻊ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻜﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ،

ﻭﻋﺭﺽ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ، ﻭﺘﻔﻌﻴل ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺒﻬﺎ.

١٨. ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﺩﻟﻴل (ﻜﺘﻴـﺏ ) ﻴﻭﻀـﺢ ﻜﺎﻓـﺔ

ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻐﻁﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ.

١٩. ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌ ﻤل ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻠﻤﻭﻫـﺎ

ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ، ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻘﻴﻴﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭﻟـﺔ،

ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ.

٢٠. ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻜﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤـﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺒﻌﻘـﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻓـﻲ

ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

٢١. ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﻤـﺴﺎﺀﻟﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ، ﺇﺫ ﺃﻥ

ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺘﻌﺩ ﺤﺎﻓﺯﺍﹰ ﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ

ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ.

 

 

 

 

١٤١

ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ:

– ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﻫﻴل ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺒﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ

ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺩﻭﺭﻫﻡ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.

– ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.

– ﻭﻀﻊ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻵﻟﻴﺔ ﻋﻤل ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ.

– ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ (ﻗﺒل–ﺃﺜﻨﺎﺀ–ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺼﺭﻑ)

– ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ.

– ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻟﻸﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻴﺔ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ

ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

١٤٢

ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ

ﺃﻭﻻ: ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ

١. ﺍﻟﺠﺯﺍﺭ، ﻤﺤﻤﺩ، ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ، ١٩٨٧.

٢. ﺍﻟﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ، ﻓﺘﺤﻲ، ﻭﻤﺤﻤﺩ، ﺴﻤﻴﺭ، ﻭﻤﺼﻁﻔﻰ، ﻤﺤﻤﻭﺩ، ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ، ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ، ٢٠٠٢.

٣. ﺍﻟﺼﺒﺎﻥ، ﺴﻤﻴﺭ، ﻭﺠﻤﻌﺔ، ﺍﺴﻤﺎﻋﻴل، ﻭﺍﻟﺴﻭﺍﻓﻴﺭﻱ، ﻓﺘﺤﻲ، ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤـﺩﺨل

ﻨﻅﺭﻱ ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ، ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ، ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ، ١٩٩٦.

٤. ﺍﻟﺼﺤﻥ، ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ، ﻭﻨﻭﺭ، ﺃﺤﻤﺩ، ﻭﺃﺒﻭ ﺍﻟﺤﺴﻥ، ﻋﻠـﻲ، ” ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﺎﺕ “،

.١٩٨٩

٥. ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﻴﻥ ، ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ، ﺍﻷﺭﺩﻥ، ٢٠٠٢.

٦. ﺠﻤﻌﻴﺔ ﻤﺩﻗﻘﻲ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺩ ﻗﻴﻕ، ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻋﻤـل

ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ، ٢٠٠١.

٧. ﺤﺴﻥ، ﻋﺎﺩل، ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ، ﺒﻴﺭﻭﺕ، ١٩٨٥.

٨. ﻋﺎﺭﻑ، ﺩﻴﺎﻻ، ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ، ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻨﺸﺭ، ٢٠٠٣.

٩. ﻋﻘﻴﻠﻲ، ﻋﻤﺭ، ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺼﻭل ﻭﺃﺴﺱ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ، ﺍﻷﺭﺩﻥ، ١٩٩٧.

١٠. ﻏﺎﻟﻲ، ﺠﻭﺭﺝ، ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ،

ﺩﻭﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴـﺔ، ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻋـﻴﻥ

ﺸﻤﺱ،٢٠٠١.

١١. ﻨﻭﺭ، ﺃﺤﻤﺩ، ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺘﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ، ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ، ١٩٨٢.

 

ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺘﺭﺠﻤﺔ

١. ﺃﺭﻴﻨﺯ، ﺃﻟﻔﻴﻥ، ﻭﻟﻭﺒﻙ، ﺠﻴﻤﺱ، ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺩﺨل ﻤﺘﻜﺎﻤل، ﺘﺭﺠﻤـﺔ : ﺍﻟﺩﻴـﺴﻁﻲ، ﻤﺤﻤـﺩ،

ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ: ﺤﺠﺎﺝ، ﺃﺤﻤﺩ، ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ، ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ، ١٩٩٧.

٢. ﺒﺭﻴﻤﻜﺎﻨﺩ، ﺃ، ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ، ﺘﺭﺠﻤﺔ : ﺒﺎﺤﺹ، ﺤـﺴﻥ، ﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ : ﺇﺒـﺭﺍﻫﻴﻡ،

ﺃﺤﻤﺩ، ﻭﺒﺎﺒﻜﺭ، ﺒﺎﺒﻜﺭ، ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ، ﻤﻌ ﻬـﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ،

ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ، ١٩٩٩.

٣. ﺘﻭﻤﺎﺱ، ﻭﻟﻴﻡ، ﻭﻫﻨﻜﻲ، ﺃﻤﺭﺴﻭﻥ، ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ، ﺘﻌﺭﻴـﺏ ﻭﺘﺭﺠﻤـﺔ :

ﺤﺠﺎﺝ، ﺃﺤﻤﺩ، ﻭﺴﻌﻴﺩ، ﻜﻤﺎل، ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ، ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ، ١٩٨٩. ١٤٣

٤. ﻜﻭﻨﺘﺯ، ﻫﺎﺭﻭﻟﺩ، ﻭﺃﻭﺩﻭﻨل، ﺴﻴﺭﻴل، ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺤﻠﻴل ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ،

ﺘﺭﺠﻤﺔ: ﺍﻟﻌﺭﻴﻀﻲ، ﺒﺸﻴﺭ، ﻭﻋﻤﺭ، ﻤﺤﻤﻭﺩ ، ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ : ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌـﺎل، ﻋﻠـﻲ ، ﺍﻟﺠـﺯﺀ

ﺍﻷﻭل، ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﻨﻜﻠﻴﻥ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ، ﺒﻴﺭﻭﺕ- ﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ، ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل، ١٩٦٦.

٥. ﻜﻭﻨﺘﺯ، ﻫﺎﺭﻭﻟﺩ، ﻭﺃﻭﺩﻭﻨل، ﺴﻴﺭﻴل، ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺤﻠﻴل ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ،

ﺘﺭﺠﻤﺔ: ﺍﻟﻌﺭﻴﻀﻲ، ﺒﺸﻴﺭ ، ﻭﻋﻤﺭ، ﻤﺤﻤﻭﺩ ، ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ : ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﻤ ﺘﻌـﺎل، ﻋﻠـﻲ، ﺍﻟﺠـﺯﺀ

ﺍﻷﻭل، ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﻨﻜﻠﻴﻥ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ، ﺒﻴﺭﻭﺕ- ﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ، ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ، ١٩٦٧.

٦. ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ، ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﻭﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ “ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻷﺼﻔﺭ “، ﺘﺭﺠﻤﺔ : ﻟﺠﻨﺔ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌـﺔ ﻟﺠﻤﻌﻴـﺔ

ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ٢٠٠٢.

 

ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﺔ

١. ﺍﻟﺒﺎﺸﺎ، ﻋﻭﻨﻲ، ﺴﺒل ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﻀﺒﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ

ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ (ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ)، ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ، ﻜﻠﻴـﺔ

ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ، ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل، ﻏﺯﺓ، ٢٠٠٥.

٢. ﺍﻟﺩﺒﻴﺱ، ﻓﻀل، ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺩﻭﺭ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ، ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ (ﻏﻴﺭ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ )، ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺁل ﺍﻟﺒﻴﺕ، ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ

ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ١٩٩٩.

٣. ﺍﻟﺫﻨﻴﺒﺎﺕ، ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ، ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺃ ﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺠﻬـﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ

ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ، ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ، ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ (ﻤﻨـﺸﻭﺭﺓ )، ﻤﺠﻠـﺩ ٢٦،

.١٩٩٩ ،١ﺍﻟﻌﺩﺩ

٤. ﺍﻟﺴﻴﺩ، ﻋﻼﺀ ﺍﻟﺩﻴﻥ، ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴـﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻴـﺔ

ﻋﻠﻰ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴ ﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻓـﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﻏـﺯﺓ، ﺭﺴـﺎﻟﺔ

ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ (ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ)، ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ، ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل، ﻏﺯﺓ، ٢٠٠٥.

٥. ﺍﻟﺸﻘﺎﻭﻱ، ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ، ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ – ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜـﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ

ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ، ﻨﺩﻭﺓ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﺤﺘـﻰ ﻋـﺎﻡ ١٤٤٠ﻫــ ﻤﺤـﻭﺭ

ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ ﻭﺍﻷﻫﻠـﻲ، ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ، ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ، (ﻨـﺴﺨﺔ

ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ)، ٢٠٠٢.

٦. ﺃﺒﻭ ﻤﺎﻀﻲ، ﻜﺎﻤل، ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﻏـﺯﺓ،

ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ (ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ )، ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ، ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ، ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤـﺎل،

ﻏﺯﺓ، ٢٠٠٤. ١٤٤

٧. ﺃﺒﻭ ﻫﺩﺍﻑ، ﺘﻘ ﻭﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ – ﺩﺭﺍﺴـﺔ

ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ، ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠـﺴﺘﻴﺭ (ﻏﻴـﺭ ﻤﻨـﺸﻭﺭﺓ )،

ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ، ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ، ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل، ﻏﺯﺓ، ٢٠٠٦.

٨. ﺒﺸﻨﺎﻕ، ﺒﺎﺴﻡ، ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ،

ﺘﻘﺭﻴﺭ (ﻤﻨﺸﻭﺭ)، ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ، ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ، ٢٠٠١.

٩. ﺒﻨﻭﺩ، ﻤﺤﻤﺩ ﺨﺎﻟﺩ، ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓـﻲ ﺴـﻭﺭﻴﺔ (ﺍﻟﺠﻬـﺎﺯ

ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ، ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ )، ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ (ﻨـﺴﺨﺔ

ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ)، ﺍﻟﻌﺩﺩ ٢٠٠٤ ،١٦٠.

١٠. ﺤﺭﺏ، ﺠﻬﺎﺩ، ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻲ، ﺘﻘﺭﻴـﺭ

(ﻤﻨﺸﻭﺭ)، ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻟﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ، ﺃﻤﺎﻥ، ٢٠٠٣.

١١. ﺤﻤﺎﺩ، ﺃﻜﺭﻡ، ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺎ ﺭﻨﺔ، ﺭﺴﺎﻟﺔ

ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ (ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ )، ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﻴﺭﺓ، ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﻔﻴﺔ، ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ

ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل، ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ، ٢٠٠٣.

١٢. ﻜﻼﺏ، ﺴﻌﻴﺩ، ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ – ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ

ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ، ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ (ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ )، ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ، ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ، ﻗﺴﻡ

ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل، ﻏﺯﺓ، ٢٠٠٤.

13. Haimon, Zvi, Internal auditing in local government in Israel: status

vs effectiveness? Israel Affairs, Volume 9, Number 4, June 2003, pp.

105-114(10) (ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻨﺴﺨﺔ)

 

ﺭﺍﺒﻌﺎ: ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﻼﺕ

١. ﺍﻟﺒﻁﻤﺔ، ﻤﺤﻤﺩ، ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ، ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ،

.١٩٨٣ ،٣٨ﺍﻟﻌﺩﺩ

٢. ﺍﻟﺼﺒﺎﻍ، ﺯﻫﻴﺭ، ﺍﻟﺘﺴﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ – ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ، ﻤﺠﻠـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﺍﻟﻌﺩﺩ ١٩٨٣ ،٣٨.

٣. ﺍﻟﻔﺎﻨﻙ، ﻓﻬﺩ، ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﻴﻭﺩ، ﺼﺤﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﺃﻱ (ﻨـﺴﺨﺔ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴـﺔ )، ﺍﻷﺭﺩﻥ،

.٢٠٠٧-١-٨ ،ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ

٤. ﺍﻟﻔﻀﻠﻰ، ﻓﻀل، ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ

ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ٣٤، ﺍﻟﻌﺩﺩ ١٩٩٥ ،٤.

٥. ﺍﻟﻘﺒﻼﻥ، ﻴﻭﺴﻑ، ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ، ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﺍﻟﻌـﺩﺩ ٣٨،

.١٩٨٣١٤٥

٦. ﺍﻟﻤﻔﺘﻲ، ﻜﻤﺎل، ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ، ﺍﻟﻌـﺩﺩ

.١٩٨٣ ،٣٨

٧. ﺍﻟﻤﻨﻴﻑ، ﻋﺒﺩ ﺍﷲ، ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭ ﻟﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻷﺠﻬـﺯﺓ

ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ، ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﺍﻟﻌﺩﺩ ١٩٩٣ ،٧٧.

٨. ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ، ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ، ﺭﺍﻡ ﺍﷲ، ٢٠٠٥.

٩. ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ، ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ، ﺭﺍﻡ ﺍﷲ، ٢٠٠٤.

١٠. ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ، ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ، ﺭﺍﻡ ﺍﷲ، ٢٠٠٢.

١١. ﺭﺍﻀﻲ، ﻤﺤﻤﺩ، ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ

ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ، ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﺍﻟﻌـﺩﺩ ٧٩،

.١٩٩٣

١٢. ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ﺍﻟ ﻔـﺴﺎﺩ ﻓـﻲ ﻓﻠـﺴﻁﻴﻥ، ﺩﺍﺌـﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل

ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ، ٢٠٠١.

١٣. ﻴﺎﻏﻲ، ﻤﺤﻤﺩ، ﺩﻭﺭ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ، ﻤﺠﻠـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ

ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ﺍﻟﻌﺩﺩ ١٩٨٣ ،٣٨.

 

ﺨﺎﻤﺴﺎ: ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ

١. ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻤﻥ ١٩٩٤ ﺇﻟﻰ ١٩٩٨، ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ

ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺭﻗﻡ ١٩٩٨/٧.

٢. ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ، ٢٠٠٧.

٣. ﻗﺎﻨﻭﻥ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺭﻗﻡ ١٩٩٥/١٧.

٤. ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺭﻗﻡ ٢٠٠٤ /١٥.

٥. ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﺭﻗﻡ ١٩٩٨/ ٤.

٦. ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ، ٢٠٠٥.

٧. ﻗﺭﺍﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﺭﻗﻡ ٢٠٠٤/١٢.

 

ﺴﺎﺩﺴﺎ: ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ

١. ﺍﻟﻔﻘﻲ، ﻤﺼﻁﻔﻰ، ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ (ﻨﺴﺨﺔ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴـﺔ )،

.٢٠٠٣

http://www.mafhoum.com/press6/174S25.htm

١٤٦

٢. ﺃﺒﻭ ﺩﻴﺔ، ﺃﺤﻤﺩ، “ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻴﺔ – ﺩﻭﺍﻓـﻊ

ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻭﺁﻟﻴﺎﺘﻪ ﻭﻤﻨﺠﺯﺍﺘﻪ “، ﺘﻘﺭﻴﺭ، ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻲ ﻟﻠﺒﺤـﻭﺙ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﻴﺔ

ﻭﺍﻟﻤﺴﺤﻴﺔ (ﻨﺴﺨﺔ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ)، ٢٠٠٤.

http://www.pcpsr.org/arabic/domestic/books/2004/ahmadbudaye.pdf

 

 

ﺴﺎﺒﻌﺎ: ﻤﺭﺍﺠﻊ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ

1. Gleim, Irvin N., Ph.d., CPA, CIA,CMA,CFM, CIA REVIEW part1

internal audit`s role in governance, risk, and control, 11 edit.,

2004.

2. Institute of Internal Auditors (IIA), Government Internal Audit

Standards, October 2001. ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻨﺴﺨﺔ

3. Institute of Internal Auditors (IIA), The Role of Auditing in Public

Sector Governance, August 2006. ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻨﺴﺨﺔ

4. Kearney, Edward F., Fernandez, Roldan, Green, Jeffrey W., Tierney,

Cornelius E., Federal Government Auditing: Laws, Regulations,

Standards, Practices, & Sarbanes-Oxley, July 2006.ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻨﺴﺨﺔ

5. Swayer, Lawrence B., Dittenhofer, Mortimer A., Scheiner, James

H., SAWYER`S internal auditing, the practice of modern

internal auditing, 5 edit., 2003.ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻨﺴﺨﺔ

6. Treasury Board of Canada, History of Internal Auditing in

Federal Government, 2003.ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻨﺴﺨﺔ

 

ﺘﻡ ﺒﺤﻤﺩ ﺍﷲ

 

 

 

 

 

 

 

 

١٤٧

 

 

 

 

 

ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

١٤٨

١٤٩

١٥٠

 

 

 

١٥١

 

 

 

١٥٢

 

 

 

١٥٣

 

 

 

١٥٤

 

 

 

١٥٥

 

 

 

١٥٦

 

 

 

١٥٧

 

 

 

١٥٨

 

 

 

١٥٩

 

 

 

١٦٠

 

 

 

١٦١

 

 

 

١٦٢

 

 

 

١٦٣

 

 

 

١٦٤

 

 

 

١٦٥

 

 

 

١٦٦

 

 

 

١٦٧

 

 

 

١٦٨

 

 

١٦٩

 

 

 

١٧٠

 

 

 

١٧١

 

 

 

١٧٢

 

 

 

 

Advertisements

اترك رد

إملأ الحقول أدناه بالمعلومات المناسبة أو إضغط على إحدى الأيقونات لتسجيل الدخول:

WordPress.com Logo

أنت تعلق بإستخدام حساب WordPress.com. تسجيل خروج   / تغيير )

صورة تويتر

أنت تعلق بإستخدام حساب Twitter. تسجيل خروج   / تغيير )

Facebook photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Facebook. تسجيل خروج   / تغيير )

Google+ photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Google+. تسجيل خروج   / تغيير )

Connecting to %s

%d مدونون معجبون بهذه: