خطاب الضمان البنكي كما يعرفها احد البنوك … بنك الراجحي


خطابات الضمان

خدمة التحقق من بيانات خطابات الضمان

تم إطلاق هذه الخدمة من مصرف الراجحي لتقليل مخاطر الاحتيال والتزوير وضمان مصالح المستفيدين بالتأكد من ان بيانات الضمانات صحيحة. هذه الخدمة مجانية ومتاحة للجميع لا تحتاج لاسم مستخدم وكلمة مرور. لاستخدام هذه الخدمة يمكنك ادخال تفاصيل الضمان في الحقول المخصصة والنقر على زر التحقق من خلال الموقع التالي : https://www.artf.com.sa

أشكالها

خطابات الضمان يمكن أن تكون في شكل من أشكال الضمانات البنكية، سندات الأداء، سندات عطاءات، ضمانات الشحن أو خطابات إعتماد.

تعريف المنتج

خطاب الضمان هو تعهد من جانبنا نيابة عن العميل بدفع مبلغ معين من المال لأحد المستفيدين في حالة التقصير من جانب مقدم الطلب في تلبية شروط وأحكام الإتفاق والعقد. حيث نصدر في المصرف جميع أنواع خطابات الضمان المتوافقة مع المعايير الدولية والأنظمة المحلية ومبادئنا.

المزايا والفوائد

  • ضمان دخول العميل في العطاءات، وعقود البيع، والمناقصات
  • القدرة على متابعة المبالغ المستحقة وأوامر الدفع بسهولة
  • الوفاء بالعقود المبرمة مع جميع الأطراف حسب شروط الضمان

آلية المعاملات

نمنحك المشورة، وإمكانية ،التعديل، التمديد، التصفية، كلها حسب طلباتك.

تأثير الربط والتكامل بين مقياس الأداء المتوازن في تطوير أداء المصارف الفلسطينية (ABC) على أساس الأنشطة (دراسة تطبيقية بنك فلسطين) إعداد فاطمة رشدي سويلم عوض إشراف الدكتور ماهر


لجامعة الإسلامية – غزة
عمادة الدراسات العليا
كلية التجارة
قسم المحاسبة والتمويل
ونظام التكاليف (BSC) تأثير الربط والتكامل بين مقياس الأداء المتوازن
في تطوير أداء المصارف الفلسطينية (ABC) على أساس الأنشطة
(دراسة تطبيقية بنك فلسطين)
إعداد
فاطمة رشدي سويلم عوض
إشراف
الدكتور ماهر موسى درغام
قُدم هذا البحث استكمالاً لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في المحاسبة والتمويل
1430 ه- 2009 م
بسماللهالرحمنالرحيم
صدق اللهالعظيم
( سورة هود (الآية 88
وما توفيقي إلا باللهعليه 
 توكلتواليه أنيب
ب
الإهداء
إلى روح والدتي ووالدي طيب الله ثراهما وتغمدهما برحمته وأسكنهما فسيح جناته
وإلى توأم روحي، حيث كان منارة أهتدي بها إلى جادة السبيل أخي حسن
أعاده الله وأسرته سالماً إلى أرض الوطن
وإلى رفيقة دربي التي شاركتني أحزاني وأفراحي أختي نعمة.
وإلى القلوب التي نبضت من أجلي، قرة عيني إخوتي وأخواتي حباً ووفاء.
وإلى أبناء إخوتي وأخواتي شموع الأمل.
إلى معلمي الفاضل المشرف على هذه الدراسة الدكتور ماهر موسى درغام
وإلى جميع أساتذتي بكلية التجارة
إلى جامعتي الإسلامية التي كانت ولا تزال نبعاً صافياً، ونجماً هادياً لكل ظمآن إلى العلم
والمعرفة.
إلى كل المخلصين العاملين على رفع راية لا اله الا الله خفاقة على أرجاء الأرض.
إلى كل من له فضل عل  ي في إعداد هذه الدراسة
إلى كل هؤلاء أهدي هذه الدراسة
فاطمة رشدي عوض
ت
شكر وتقدير
الحمد الله كما ينبغي لجلال وجهه وعظيم سلطانه، والصلاة والسلام على من أرسله الله
رحمةً للعالمين، وعلى جميع الأنبياء والمرسلين، وعلى آله وصحبه أجمعين.
بعد توجيهي الشكر لله عز وجل أجد نفسي مدينًا بالوفاء والعرفان لأستاذي الفاضل الدكتور
ماهر موسى درغام الذي تفضل بالإشراف على هذه الدراسة حيث قدم لي العناية والرعاية
والنصح والإرشاد طيلة فترة إعداد الدراسة، فله مني عظيم الشكر والتقدير والعرفان والوفاء.
كما أتقدم بالشكر والتقدير للأساتذة الكرام أعضاء لجنة المناقشة (الأستاذ الدكتور سالم
عبد الله حلس والدكتور جبرابراهيم الداعور)على تفضلهم بمناقشة هذه الدراسة وإثرائها
بالملاحظات والتوجيهات القيمة.
كما أتقدم بجزيل الشكر والامتنان للسيد/ هاشم هاني الشوا مدير عام بنك فلسطين ورئيس
مجلس الادارة، و السيد علاء الدين محمد آل رضوان نائب المدير العام لبنك فلسطين المحدود
الذي أتاح لي الفرصة وأمر بتقديم المعلومات والبيانات اللازمة لتطبيق الدراسة.
كما أتقدم بجزيل الشكر والامتنان للعاملين ببنك فلسطين المحدود / فرع الرمال لما
بذلوه من تعاون في إنجاح هذا العمل.
كما أتقدم بالشكر والعرفان للأخوات والأخوة والزملاء العاملين بوزارة الأشغال العامة
والإسكان لدعمهم ومساندتي في إتمام هذا البحث.
كما أتقدم بالشكر الجزيل لأخي سعيد الغفاري لمساندته ودعمي لانجاز هذا البحث.
ولكل من مد يد العون للباحثة.
وأخيراً … اللهم إني أشهدك بأنني قد بذلت ما يسرت لي من جهد فإن كنت قد وفقت فمن
عندك، وإن كنت قد أخطأت أو قصرت فمن عندي، اللهم اجعل عملي هذا مقبولاً، وسعيي فيه
مرضياً مشكوراً مبتغياً به وجهك الكريم وآخر دعوانا أن الحمد الله رب العالمين.
{فإن أصبنا فمن الله وإن أخطأنا فمن أنفسنا}
الباحثة
فاطمة رشدي عوض
ث
محتويات الدراسة
الموضوع الصفحة
آية قرآنية …………………………………………………………….. أ
الإهداء ……………………………………………………………….. ب
شكر وتقدير ……………………………………………………………. ت
محتويات الدراسة ……………………………………………………….. ث
قائمة الجداول……………………………………………………………. ز
قائمة الأشكال ………………………………………………………….. س
ملخص الدراسة بالعربية………………………………………………….. ط
ملخص الدراسة بالإنجليزية……………………………………………….. ظ
الفصل الأول: الاطار العام للدراسة والدراسات السابقة
المبحث الأول: الإطار العام للدراسة 2
0-1-1 مقدمة ……………………………………………………. 5
1-1-1 مشكلة الدراسة…………………………………………….. 6
2-1-1 أهمية الدراسة …………………………………………….. 6
3-1-1 أهداف الدراسة ……………………………………………. 6
4-1-1 متغيرات الدراسة ………………………………………….. 6
4-1-1 فرضيات الدراسة ………………………………………….. 6
5-1-1 التعريفات الإجرائية ………………………………………. 7
6-1-1 هيكلية الدراسة ……………………………………………. 8
المبحث الثاني: الدراسات السابقة 10
0-2-1 تمهيد 10
(ABC) 1-2-1 الدراسات التي تناولت نظام التكاليف على أساس الأنشطة
في البنوك……………………………………………….. .
10
في (BSC) 2-2-1 الدراسات التي تناولت نظام مقياس الأداء المتوازن
البنوك …………………………………………………….
13
(ABC) 3-2-1 الدراسات التي تناولت نظام التكاليف على أساس الأنشطة
…………………………(BSC) ونظام مقياس الأداء المتوازن
14
ج
4-2-1 تعليق عام على الدراسات السابقة …………………………. 17
5-2-1 أوجه الاتفاق والاختلاف بين الدراسات السابقة وهذه الدراسة …. 17
6-2-1 أهم ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة ………………. 17
(ABC) الفصل الثاني: نظام التكاليف على أساس الأنشطة
مقدمة ………………………………………………………………….. 20
المبحث الأول: مدخل الى نظام التكاليف على أساس الأنشطة …………………. 23
0-1-2 تمهيد …………………………………………………… 23
1-1-2 تعريف نظام التكاليف على أساس الأنشطة ………………….. 24
2-1-2 الفرق بين نظام التكاليف على أساس الأنشطة ونظام التكاليف
التقليدي………………………………………………….
25
3-1-2 مراحل تطور نظام التكاليف على أساس الأنشطة …………….. 28
4-1-2 مقومات نظام التكليف على أساس الأنشطة ………………….. 29
5-1-2 أهمية نظام التكاليف على أساس الأنشطة ……………………. 30
6-1-2 مزايا تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة ……………… 31
7-1-2 انتقادات تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة …………… 34
8-1-2 عناصر نظام التكاليف على أساس الأنشطة ………………….. 34
1-8-1-2 تحديد الأنشطة …………………………………………… 34
2-8-1-2 تكاليف الأنشطة …………………………………………. 38
3-8-1-2 تصنيف الأنشطة وفقاً للقيمة المضافة ………………………. 38
1 أنشطة تضيف قيمة ………………………………………. 39 -3-8-1 -2
2 أنشطة لا تضيف قيمة ……………………………………. 39 -3-8-1 -2
4-8-1-2 مسببات التكلفة ………………………………………….. 39
1-4-8 أنواع مسببات التكلفة …………………………………….. 40 -1-2
2-4-8 معايير اختيار مسببات التكلفة ……………………………… 41 -1-2
5-8-1-2 مجمعات التكلفة …………………………………………. 42
المبحث الثاني: تخصيص التكاليف غير المباشرة وفقاً لنظام التكاليف على أساس
الأنشطة …………………………………………………………………
44
0-2-2 تمهيد ……………………………………………………. 44
1-2-2 تخصيص التكاليف غير المباشرة ……………………………. 44
ح
2-2-2 مشكلات تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة ……………. 49
1-2-2-2 مشكلة استغلال الطاقة ……………………………………… 49
2-2-2-2 مشكلة ملاءمة بيانات نظام التكاليف على أساس الأنشطة لخدمة
القرارات ………………………………………………….
50
3-2-2-2 مشكلة الأنشطة وارتباطها بقيمة المنتج ……………………….. 50
4-2-2-2 مشكلة اختيار مسبب التكلفة لكل نشاط ……………………….. 50
3-2-2 خطوات تصميم نظام التكاليف على أساس الأنشطة …………….. 50
المبحث الثالث: التكاليف على أساس الأنشطة في المؤسسات المالية 56
0-2-3 تمهيد …………………………………………………….. 56
1-2-3 أنشطة التكاليف وأهميتها لإدارة البنك ………………………… 56
2-2-3 تطبيق نظام التكلفة على أساس الأنشطة في المؤسسات المالية……. 57
3-2-3 استخدام المعلومات على أساس الأنشطة……………………….. 58
4-2-3 مراحل تنفيذ نظام التكاليف على أساس الأنشطة في المؤسسات
المالية……………………………………………………..
60
1-4-2-3 إنشاء مشروع تطبيق نظام لتكاليف على أساس الأنشطة ………… 61
2-4-2-3 تحديد البيانات الأساسية …………………………………….. 61
3-4-2-3 تجميع البيانات ……………………………………………. 64
4-4-2-3 بناء نظام التكاليف على أساس الأنشطة ………………………. 64
5-4-2-3 تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة……………………… 65
5-2-3 استخدام نظام التكاليف على اساس الأنشطة لتحديد تكلفة المنتجات .. 67
6-2-3 استخدام نظام التكاليف على أساس الأنشطة لتحديد ربحية العملاء…. 68
1-6-2-3 تعريف العملاء ومجموعات العملاء ………………………….. 69
2-6-2-3 أنواع العملاء ومجموعات العملاء …………………………… 70
الخلاصة ……………………………………………………………….. 71
الفصل الثالث: مقياس الأداء المتوازن
مقدمة ………………………………………………………………….. 74
المبحث الأول: مقياس الأداء المتوازن (تعريفه- مزاياه- مقوماته)…………….. 76
0-1-3 تمهيد …………………………………………………….. 76
خ
1-1-3 تعريف مقياس الأداء المتوازن ………………………………. 76
2-1-3 أسباب ظهور مقياس الأداء المتوازن …………………………. 76
3-1-3 مزايا استخدام مقياس الأداء المتوازن …………………………. 80
4-1-3 مقومات مقياس الأداء المتوازن ………………………………. 81
1-4-1-3 تحديد واضح للأهداف الاستراتيجية ………………………….. 81
2-4-1-3 الأخذ بمنهج النظم ………………………………………….. 81
3-4-1-3 وجود الدافعية لاختيار مقياس الأداء المتوازن ………………….. 82
المبحث الثاني: مقياس الأداء المتوازن نظام للادارة الاستيراتيجية 83
1-2-3 تعريف الادارة الاستيراتيجية ………………………………… 83
2-2-3 مقياس الأداء المتوازن أداة الإدارة الاستيراتيجية ……………….. 85
1-2-2-3 توضيح وترجمة الرؤية والاستيراتيجية ……………………….. 88
2-2-2-3 توصيل الاستيراتيجية والربط بينها وبين الأهداف والمقاييس العامة
والأهداف الخاصة بقطاعاتها …………………………………
88
3-2-2-3 التخطيط ………………………………………………….. 88
4-2-2-3 التغذية العكسية والتعليم …………………………………….. 89
3-2-3 ربط مقياس الأداء بالخريطة الاستيراتيجية …………………….. 91
4-2-3 ربط المكافآت بمقاييس الأداء ………………………………… 94
المبحث الثالث: عناصر وتصميم مقياس الأداء المتوازن 97
0-3-3 تمهيد …………………………………………………….. 97
1-3-3 عناصر مقياس الأداء المتوازن ………………………………. 97
1-1-3-3 المحور المالي …………………………………………….. 97
2-1-3-3 محور العملاء……………………………………………… 99
3-1-3-3 محور عمليات التشغيل الداخلية ………………………………. 103
4-1-3-3 محور النمو والتعلم ………………………………………… 104
2-3-3 علاقة السببية في نموذج مقياس الأداء المتوازن ……………….. 105
3-3-3 خطوات تصميم وتطبيق مقياس الأداء المتوازن ………………… 107
1-3-3-3 صياغة الرؤية التنظيمية ……………………………………. 109
2-3-3-3 تحديد الاستيراتيجية العامة للمنشأة (رؤية الإدارة العليا)………….. 110
3-3-3-3 تحديد عوامل النجاح الحاكمة ………………………………… 111
د
4-3-3-3 تحديد مقاييس الأداء للأهداف الاستيراتيجية المرتبطة بمحركات
الأداء ……………………………………………………..
113
5-3-3-3 تحديد وتطوير خطة العمل ………………………………….. 113
6-3-3-3 تحديد الأفعال التنفيذية ………………………………………. 114
7-3-3-3 المتابعة والتقييم ……………………………………………. 115
الخلاصة………………………………………………….. 116
الفصل الرابع: الربط والتكامل بين نظام التكاليف على أساس الأنشطة ومقياس
الأداء المتوازن
117
مقدمة 117
المبحث الأول: نظام إدارة التكاليف 121
0-1-4 تمهيد …………………………………………………….. 121
1-1-4 نظام الإدارة على أساس الأنشطة…………………………….. 122
1-1-1-4 القرارات الاستيراتيجية……………………………………… 122
2-1-1-4 القرارات الخاصة بالعمليات التشغيلية…………………………. 123
2-1-4 نظام الانتاج الفوري ……………………………………….. 123
3-1-4 نظام ادارة الجودة الشاملة…………………………………… 124
4-1-4 تحسين العمليات …………………………………………… 124
5-1-4 مقومات نظام التحسين الذاتي المستمر ………………………… 125
6-1-4 الاستخدامات الإدارية لنظام التكاليف على أساس الأنشطة ………. 126
المبحث الثاني: أوجه الربط بين نظام التكاليف على أساس الأنشطة والإدارة على
أساس الأنشطة
128
0-2-4 تمهيد ……………………………………………………. 128
1-2-4 الاستيراتيجية الادارية على أساس الأنشطة باتجاه العملاء……….. 129
1-1-2-4 حساب تكلفة العميل ……………………………………….. 130
2-1-2-4 استخدام نظام التكاليف على أساس الأنشطة لتحليل ربحية العميل … 131
2-2-4 التكاليف المستهدفة ………………………………………… 133
3-2-4 تكاليف دورة حياة المنتج……………………………………. 134
4-2-4 اعادة هندسة مراحل العمل …………………………………. 136
ذ
الخلاصة…………………………………………………. 138
الفصل الخامس: الدراسة التطبيقية (بنك فلسطين) 139
مقدمة…………………………………………………….. 141
المبحث الأول: خلفية عامة عن بنك فلسطين 141
0-1-5 تمهيد ……………………………………………………. 141
1-1-5 دوائر بنك فلسطين ………………………………………… 143
2-1-5 خدمات بنك فلسطين………………………………………… 144
المبحث الثاني: منهجية الدراسة ………………………………………….. 146
0-2-5 تمهيد …………………………………………………….. 146
1-2-5 مصادر جمع البيانات ………………………………………. 146
2-2-5 مجتمع الدراسة ……………………………………………. 148
3-2-5 أداة الدراسة ………………………………………………. 148
4-2-5 صعوبات واجهت الباحثة ……………………………………
المبحث الثالث: تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة على بنك فلسطين
0-3-5 تمهيد …………………………………………………….. 149
1-3-5 آلية تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة …………………. 153
1-1-3-5 المرحلة الأولى (مرحلة تحليل التكاليف والأنشطة) …………….. 153
2-1-3-5 المرحلة الثانية (تحيل التكاليف على الأنشطة والخدمات) ……….. 172
على بنك فلسطين ….. 202 (BSC) المبحث الرابع: تطبيق نظام مقياس الأداء المتوازن
أولاً المحور المالي ………………………………………………. 206
ثانياً محور العملاء ………………………………………………. 210
ثالثاً محور العمليات والمراحل الداخلية …………………………….. 212
رابعاً محور النمو والتعلم ………………………………………….. 214
المبحث الخامس: اختبار فرضيات الدراسة …………………………………. 224
أولاً اختبار الفرضية الأولى ………………………………………. 224
ثانياً اختبار الفرضية الثانية ……………………………………….. 225
ثالثاً اختبار الفرضية الثالثة ……………………………………….. 225
رابعاً اختبار الفرضية الرابعة ………………………………………. 226
الفصل االسادس: النتائج والتوصيات والدراسات المستقبلية 228
ر
المبحث الأول : النتائج …………………………………………………… 229
أولاً النتائج العامة ……………………………………………….. 230
ثانياً النتائج الخاصة بالدراسة التطبيقية ……………………………… 230
المبحث الثاني: التوصيات ………………………………………………… 232
أولاً التوصيات العامة ……………………………………………. 232
ثانياً التوصيات الخاصة بالدراسة التطبيقية ………………………….. 232
المبحث الثالث: الدراسات المستقبلية ……………………………………….. 234
المراجع 235
أولاً المراجع العربية …………………………………………….. 236
ثانياً المراجع الأجنبية …………………………………………….. 241
ثالثاً المقابلات الشخصية ………………………………………….. 247
الملاحق
1. الوقت اللازم لانجاز النشاط (مسببات التكلفة) ……………………. 250
2. تحديد نسب الاستهلاك المئوية لكل نشاط من أنشطة أقسام بنك فلسطين
………………………..( من مجمعات التكلفة – مصفوفة رقم ( 1
265
3. الربط بين الأنشطة والخدمات في أقسام بنك فلسطين بنسب مئوية –
……………………………………………..( مصفوفة رقم ( 3
282
299 …..( 4. الربط بين أنشطة أقسام بنك فلسطين والخدمات-مصفوفة رقم ( 4
316 ………. 2005/ 5. الميزانية العمومية لبنك فلسطين المحدود لعام 2006
317 ………2005/ 6. بيان الدخل المجمع لبنك فلسطين المحدود لعام 2006
318 ……….. 2004/ 7. الميزانية العمومية لبنك فلسطين المحدود لعام 2005
2005 م…….. 319 / 8. بيان الدخل المجمع لبنك فلسطين المحدود لعام 2004
2003 م………. 320 / 9. الميزانية العمومية لبنك فلسطين المحدود لعام 2004
2003 م……. 321 / 10 . بيان الدخل المجمع لبنك فلسطين المحدود لعام 2004
2003 م ……… 322 / 11 . الميزانية العمومية لبنك فلسطين المحدود لعام 2002
323 ………2003/ 12 . بيان الدخل المجمع لبنك فلسطين المحدود لعام 2002
13 . الميزانية العمومية الموحدة للمصارف العاملة في فلسطين خلال الفترة
……………………………………………..(2006-1997)
324
ز
14 . نموذج تقييم جدارة الأفراد السنوي في بنك فلسطين…………….. 325
س
قائمة الجداول
رقم
الجدول
عنوان الجدول الصفحة
1.2 مقياس الأنشطة ……………………………………………… 63
1.3 تطويع المقاييس لتتناسب مع استراتيجية وحدة النشاط وأساليب تحققها. 98
2.3 الأهداف الاستراتيجية لمحركات الأداء الخمسة ………………….. 111
3.3 مقاييس الأداء المناسبة للأهداف الاستراتيجية لمحركات الأداء……… 114
4.3 مقاييس الأداء للمستويات التشغيلية والتنفيذية ……………………. 114
1.4 خصائص التكلفة المرتفعة والمنخفضة الخاصة بخدمة العملاء……… 130
1.5 الجدول الزمني لاجمالي الزيارات الميدانية والمقابلات الشخصية…… 146
2006 م)…. 150 – 2.5 البيانات المالية المقارنة لبنك فلسطين للفترة من ( 2002
3.5 مجمعات تكلفة الأنشطة ومسببات التكلفة………………………… 155
4.5 التكلفة السنوية لأنشطة أقسام بنك قلسطين (المصفوفة رقم 2) (المبالغ
بالدولار الأمريكي) ………………………………………….. 175
5.5 تكلفة كل خدمة من الخدمات التي يقدمها بنك فلسطين (المبالغ بالدولار
الأمريكي) ………………………………………………….
197
6.5 تكلفة الوحدة الواحدة لكل خدمة من خدمات بنك فلسطين …………. 198
7.5 تحليل ربحية الخدمات لبنك فلسطين المحدود على أساس الأنشطة لعام
2006 م ……………………………………………………. 200
8.5 النسب المئوية لمكونات كل من الربحية والايرادات والتكاليف لخدمات
بنك فلسطين المحدود للعام 2006 م……………………………..
202
لبنك فلسطين …………….. 206 (BSC) 9.5 مقترح مقياس الأداء المتوازن
2006 م………. 207 – 10.5 العائد على الاستثمار لبنك فلسطين للسنوات 2004
11.5 التغير في الايرادات للخدمات المقدمة من بنك فلسطين للأعوام 2005 م،
2006 م ……………………………………………
208
12.5 حجم الايرادات المتحققة من العميل لكل خدمة ………………….. 211
13.5 أعداد الدورات التدريبية والمشاركين فيها داخل مركز التدريب خلال
عام 2006 م………………………………………………… 216
14.5 أعداد الدورات التدريبية والمشاركين فيها خارج بنك فلسطين خلال عام 217
ش
2006 م “محلي”…………………………………………..
15.5 أعداد الدورات التدريبية والمشاركين فيها خارج بنك فلسطين خلال عام
2006 م “اقليمي”………………………………………….
218
16.5 مقارنة الدورات التدريبية والمشاركين فيها في بنك فلسطين للأعوام
2005 م، 2006 م ……………………………………………. 219
ص
قائمة الأشكال
رقم الشكل عنوان الشكل الصفحة
2.1 العناصر الرئيسة لنظام التحسين الذاتي المستمر …………………. 22
2.2 الفرضية المحاسبية التقليدية……………………………………. 26
2.3 فرضية نظام التكاليف على أساس الأنشطة………………………. 26
2.4 أسئلة الربحية ……………………………………………….. 27
2.5 العلاقة بين أنشطة المنشأة ……………………………………. 35
2.6 تصنيف الأنشطة إلي مجموعات متجانسة ……………………….. 37
2.7 التسلسل الهرمي للتكاليف الصناعية………………………………. 38
2.8 تخصيص التكاليف غير المباشرة في ظل نظام التكاليف على أساس
الأنشطة……………………………………………………….
46
2.9 تخصيص تكلفة العمل غير المباشر………………………………. 47
2.10 البعد الرأسي والأفقي لنظام التكاليف على أساس الأنشطة……………. 49
2.11 نموذج نظام التكاليف على أساس الأنشطة ………………………… 51
2.12 الأنواع الرئيسة للقرارات ………………………………………. 58
2.13 استخدام المعلومات على أساس الأنشطة ………………………….. 59
60 …………….(ABC) 2.14 مراحل تنفيذ نظام التكاليف على أساس الأنشطة
2.15 آليات حساب التكاليف على أساس الأنشطة ……………………….. 67
3.1 مقياس الأداء المتوازن………………………………………….. 75
3.2 علاقة الربط بين الإستراتيجية والأفعال والأنشطة………………….. 85
3.3 نموذج مقياس الأداء المتوازن كأداة الإدارة الإستراتيجية……………. 87
3.4 التركيز على الاستراتيجية في ظل استخدام مقياس الأداء المتوازن …… 90
3.5 هيكل خريطة إستراتيجية القيمة للنقود…………………………….. 93
3.6 المحاور الأربعة لمقياس الأداء المتوازن …………………………. 96
3.7 محور العملاء لمقياس الأداء المتوازن الذي يعيد الأساس لمقياس العائد.. 100
3.8 مقياس القيمة من وجهة نظر العملية وكيفية ربطه بمقياس المخرجات…. 102
3.9 سلسلة القيمة للعمليات الداخلية…………………………………… 103
3.10 العلاقات المترابطة لمقياس الأداء المتوازن………………………… 106
3.11 خطوات تنفيذ مقياس الأداء المتوازن……………………………… 108
ض
4.1 الربط والتكامل بين نظام التكاليف على أساس الأنشطة ومقياس الأداء
المتوازن …………………………………………………….
120
4.2 بدائل التعامل مع العملاء……………………………………….. 131
4.3 دورة حياة المنتج………………………………………………. 135
5.1 الهيكل التنظيمي لبنك فلسطين…………………………………… 142
5.2 خطوات تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة في بنك فلسطين….. 152
5.3 هيكل عناصر التكاليف ………………………………………… 156
5.4 النسب المئوية لمكونات كل من الربحية والإيرادات والتكاليف لخدمات
بنك فلسطين لعام 2006 م ……………………………………..
204
2006 م ……………. 219 / 5.5 الساعات التدريبية المنفذة خلال عامي 2005
2006 م ………. 220 / 5.6 عدد المشاركين في الدورات التدريبية لعامي 2005
5.7 مقياس الأداء المتوازن لبنك فلسطين المحدود ……………………. 223
6.1 تكامل نظام التكاليف على أساس الأنشطة ( ومقياس الأداء (ABC
227 …………………………………………… (BSC) المتوازن
ط
الملخص
ونظام التكاليف على أساس الأنشطة (BSC) تأثير الربط والتكامل بين مقياس الأداء المتوازن
في تطوير أداء المصارف الفلسطينية (ABC)
(دراسة تطبيقية بنك فلسطين)
هدفت هذه الدراسة إلى تبيان أثر الربط والتكامل بين نظام التكاليف على أساس الأنشطة
على تطوير أداء المصارف الفلسطينية. (BSC) ومقياس الأداء المتوازن (ABC)
ولقد تضمنت الدراسة مدخلاً نظرياً للتعرف على النظامين المذكورين وكيفية الربط بينهما،
أما الجانب التطبيقي فقد تم تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة باستخدام نموذج
على بنك فلسطين، ووضع (Cooper Two-Stages Activity Based Costing System)
مقترح لمقياس الأداء المتوازن لبنك فلسطين.
وخلصت الدراسة إلى نتائج متعددة أهمها، أولاً: إن استخدام المعلومات المالية
ومقياس الأداء المتوازن (ABC) والتشغيلية لمخرجات نظام التكاليف على أساس الأنشطة
يشير إلى وجود تكامل فعلي يبين النظاميين المذكورين بحيث يوجه نظر الادارة (BSC)
ويساعدها في حل المشاكل المتعلقة بتسعير الخدمات و إعادة تصميم إجراءات العمل للخدمات
الحالية و تطوير إستراتيجية تقديم الخدمة وتحسين أنشطة تأديتها. ثانياً: إن نظام التكاليف على
أكثر ملاءمة لمعالجة وتخصيص التكاليف غير المباشرة، ويؤدي إلى ،(ABC) أساس الأنشطة
الحصول على بيانات أكثر دقة عن التكلفة. ثالثاً: إن نظام التكاليف التقليدي المستخدم في البنك
يعطي نتائج غير دقيقة لتكاليف الخدمات المصرفية مما يؤدي إلى إتخاذ قرارات إدارية خاطئة.
رابعاً: قدرة نظام التكاليف على أساس الأنشطة على تخفيض التكاليف دون المساس بالجودة
وذلك بإعادة هندسة العمليات نتيجة لتحليل الأنشطة من خلال دمج بعض الأنشطة مع بعضها،
أو حتى إلغاء بعض الأنشطة عديمة الفائدة- باعتبارها خطوة أساسية في نظام التكاليف على
مما ينعكس باستخدام أمثل وسليم للموارد المادية والبشرية لتحقيق ،(ABC) أساس الأنشطة
أهدافها التشغيلية بكفاءة وفاعلية.
وقد أوصت الدراسة، أولاً: ضرورة تطوير أنظمة التكاليف والمحاسبة الإدارية في
المصارف الفلسطينية لتوفير البيانات اللازمة لدعم القدرة التنافسية للمصارف في بيئة الأعمال
الحديثة. ثانياً: ضرورة إجراء المزيد من الدراسات التطبيقية حول تكامل مقياس الأداء المتوازن
وأدوات المحاسبة الإدارية الحديثة وتأثير ذلك على الأداء. ثالثاً: إقامة دورات (BSC)
متخصصة في مجالات محاسبة التكاليف والمحاسبة الإدارية وبشكل مركز على الأنشطة
المصرفية لرفع كفاية الأفراد العاملين في هذا المجال والاستفادة من إمكانية تطبيق الأنظمة
المعاصرة على الأنشطة المصرفية.
ظ
Abstract
The impact of the linkage and integration between the Balanced Score
Card (BSC) and the Activity-based Costing (ABC) on the performance
of Palestinian banks.
(Applied study on the Bank of Palestine)
This study aims to demonstrate the impact of linkage and integration
between the Activity-based Costing (ABC) and Balanced Score Card
(BSC) on enhancing the performance of Palestinian banks.
The study includes a theoretical introduction to identify those two systems
and how to link them. Regarding the applied side, Activity-based Costing
has been applied on Bank of Palestine by using (Cooper Two-Stages
Activity Based Costing System), and a proposal for a balanced score card
of the Bank of Palestine has been developed.
The study has concluded the following findings: First, the use of financial
and operational information of the outputs of the Activity-based Costing
(ABC) and Balanced Score Card (BSC) refers to the existence of a real
integration between the two systems so as to direct the attention of
administration and assist in solving problems related to pricing services, redesigning
work procedures for the existing services and developing a
strategy to provide services as well as improving the activities performed.
Second, the Activity-based Costing (ABC) is the most appropriate tool for
the treatment and allocation of indirect costs, and leads to obtaining more
accurate data on the cost. Third, the traditional cost system used in the
Bank gives inaccurate results for the cost of banking services, leading to
incorrect management decisions. Forth, the Activity-based Costing (ABC)
is able to reduce costs without compromising quality by re-managing
operations as a result of the analysis of activities through the integration of
some of the activities with each other, or even cancellation of some useless
activities as a key step in the Activity-based Costing (ABC), which will be
reflected and represented in the proper use of the material and human
resources to achieve the operational goals effectively.
The study recommends the following: First, the need to develop systems of
cost and management accounting in the Palestinian banks to provide the
necessary data to support the competitiveness of banks in the modern
business environment. Second, the need for more applied studies on the
integration between Balanced Score Card (BSC) and the tools of modern
management accounting as well as the impact of this on performance.
Third, the need for carrying out specialized courses in the areas of cost
accounting, management accounting and the banking activities in particular
to raise the adequacy of personnel in this area and take advantage of the
possibility of applying the contemporary regulations on the activities of
banking.
1
الفصل الأول
الإطار العام للدراسة والدراسات السابقة
المقدمة
المبحث الأول: الإطار العام للدراسة
المبحث الثاني: الدراسات السابقة
2
المقدمة
إن التغيرات والتطورات السريعة في بيئة الأعمال الحديثة، عصر العولمة وانفتاح
الأسواق العالمية على بعضها البعض، عصر التطور الهائل في تكنولوجيا الإنتاج والمعلومات،
قد أثرت على كمية ونوعية المعلومات التي تحتاج إليها المنشآت في قياس وتقويم الأداء لتحقيق
الأهداف الإستراتيجية، وإن هناك حاجة ماسة لتطوير مقاييس الأداء المالية لمواكبة التغيرات
السريعة والمتلاحقة في بيئة الأعمال الحديثة والاتجاهات المعاصرة لقياس وتقويم الأداء،
كما أن قياس الأداء يعد أمراً ضرورياً وأحد العناصر الرئيسة لنجاح المنشأة في بيئة التصنيع
الحديثة، ومن المفيد التركيز على مقاييس الأداء غير المالية بدلاً من الاقتصار على مقاييس
الأداء المالية فقط، بل يجب التكامل بينهما لإعطاء صورة شاملة عن أداء المنشأة بشكل
.(5 : متكامل (فخر والدليمي، 2002
كما أن أنظمة ومقاييس أداء المحاسبة الإدارية التقليدية لم تعد قادرة على إعطاء صورة
متكاملة عن الأداء التنظيمي للمنشآت الحديثة، إضافة لعدم قدرتها على توفير مؤشرات ومقاييس
أداء تمكن تلك المنشآت من قياس وتقويم أدائها الداخلي والخارجي على المدى القصير والطويل
.( وفق احتياجاتها الإستراتيجية (السعدي، 1 :2007
لذا كان من الضروري تكامل أنظمة معلومات المحاسبة الإدارية وإستراتيجية المنشأة
لتوفير معلومات دقيقة، خاصة فيما يتعلق بالبيئة الخارجية التي تشمل المنافسين وظروف
السوق، بالإضافة إلى الاتجاه الحديث في بحوث المحاسبة الإدارية في مجال قياس
وتقويم الأداء على أهمية تكامل مقاييس الأداء المالية وفق رسالة وإستراتيجية المنشأة من خلال
والذي يعد فلسفة إدارية ،(Balanced Scorecard, BSC) مقياس الأداء المتوازن
تحقق أهداف المنشأة الإستراتيجية من خلال تقويم أدائها المالي والتشغيلي والاستراتيجي
وفق إطار متكامل من المقاييس المالية وغير المالية وبشكل متوازن يوفر
معلومات متكاملة عن أداء المنشأة (البشتاوي، 2001 : أ).
شهرة كبيرة في مجال البحث المحاسبي كطريقة تسعى إلى تحقيق (BSC) وقد حقق
التكامل بين مقاييس الأداء المالية وغير المالية في إطار نظام إداري رقابي وتحسيني واحد
.( (البتانوني، 337 :2004
3
تداولت مقولة “ما يمكن قياسه يمكن إدارته” بين ذوي الاختصاص في المجال الإداري،
لأنها تشكل البدايات الأولى لفكرة القياس المؤسسي الذي تعتمد عليه المنشآت في إطار تقويم
إستراتيجيتها الشاملة، لذا بادرت العديد من المنشآت إلى استخدام عدد من مقاييس الأداء، وإن
كانت تلك المقاييس تركز على الجوانب المالية في الأداء، ولكن التوجه نحو استخدام المقاييس
غير المالية يعد مدخلاً حديثاً في تقويم الأداء الاستراتيجي الشامل للمنشأة من خلال ما يسمى
مقياس الأداء المتوازن وهي منهجية رقابية إستراتيجية تستخدم إطاراً متعدد الأبعاد لوصف
وتنفيذ وإدارة الإستراتيجية في جميع إدارات المنشأة. وبعبارة أخرى هي أداة إدارية تقدم
مقياس شامل عن كيفية تقدم المنشأة نحو تحقيق أهدافها الإستراتيجية، وطور هذه الطريقة
عام 1992 م (الحبيب، Harvard من جامعة (Robert Kaplan and David Norton)
.(1 :2006
كما أن هناك محاولات لممارسات إدارية جديدة لتحسين اتخاذ القرار تشمل التكاليف
وتستند فلسفة هذا النظام إلى ،(Activity Based Costing, ABC) على أساس الأنشطة
استخدام الأنشطة كأساس لحساب التكاليف، حيث إن الأنشطة تستخدم الموارد المتاحة، في حين
أن الوحدات المنتجة تستهلك تلك الأنشطة، ومن ثم يجب أن ننسب التكاليف إلى أنشطة معينة،
ثم تحميل تكاليف هذه الأنشطة إلى المنتجات التي توجد الطلب على موارد هذه الأنشطة،
على مبدأ رئيس مؤداه الربط بين (ABC) وبالتالي يقوم نظام التكاليف على أساس الأنشطة
الموارد المستخدمة والأنشطة التي تستخدم تلك الموارد، ثم الربط بين تكاليف الأنشطة والمنتج
.( النهائي سواء كان وحدات منتجة أو خدمات أو عملاء أو شركات (عطية، 317 :2000
وإن خلق ميزة تنافسية للمنشأة، والمحافظة عليها يعتمد غالباً على العلاقة بين مختلف
قدرات ومهارات المنشأة، أكثر من الأداء الفردي لكل منها، وبالتالي يجب على المنشأة إيجاد
الوسائل المناسبة للمحافظة على بنيتها الإدارية الفعالة بحيث تتمكن من تطبيق الاستراتيجيات
.( التطورية (الكسم، 48 :2002
ولقد أدت المنافسة الحادة في قطاع المصارف سواء في جذب الودائع أو في منح
التسهيلات المختلفة إلى إبراز أهمية تطبيق محاسبة التكاليف في البنك. كذلك فإن قيام البنك
بتقديم العديد من الخدمات البنكية بأسعار زهيدة وتقديم خدمات آلية بدون مقابل شكلت إلى جانب
وجود عنصر المنافسة القوي ضغوطاً كبيرة على متخذي القرارات الإدارية مما أدى إلى خلق
4
الحاجة لوجود أنظمة معلومات عن تكلفة عناصر الخدمات التي يقدمها البنك نظراً لخصوصية
الخدمة في هذا القطاع التي تعتمد على العنصر البشري سواء في عملية انتاجها أو الاجراءات
التي تتبع في آدائها، فضلاً عن أن هذه الخدمات غير ملموسة ويخضع تقديمها لعدة أمور تتعلق
بالسرعة والدقة والسرية والتي بدورها أضفت الأهمية للعميل وبالتالي للتكاليف وبذلك أصبحت
التكاليف في البنوك مطلباً أساسياً لما لتلك النظم من منافع في تلبية احتياجات الادارة من
المعلومات اللازمة لأغراض الرقابة والتخطيط وتقييم الأداء واتخاذ القرارات والتي يمكن أن
تكون ذا تأثير واضح على ربحية البنك وقدرته على التكيف في السوق لاحتلال مركز تنافسي
: يهيئ له الفرصة لتحقيق العائد المناسب على الأموال المستثمرة (جهماني وعمر، 2003
.(684
5
المبحث الأول
الاطار العام للدراسة
1-1-1 : مشكلة الدراسة
إن القصور في مخرجات أنظمة معلومات المحاسبة الإدارية يظهر مدى الحاجة
الضرورية لتطوير تلك المعلومات لقياس وتقويم الأداء، كما أن أنظمة المحاسبة الإدارية خاصة
أنظمة التكاليف وأنظمة تقويم الاستثمارات في الكثير من المنشآت أصبحت لا تتماشى مع
التطورات في التقنية الصناعية، إضافة إلى أنها تمثل عائقاً أمام رفع الكفاءة التنافسية للمنشآت،
لذلك ظهرت أهمية تكامل المحاسبة الإدارية وإستراتيجية المنشأة لدعم العملية الإستراتيجية.
يساعد (ABC) وتشير العديد من الدراسات إلى أن تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
على تدعيم عملية تحسين وتطوير التصميم الفعال لتكلفة المنتج، وأن استخدام مقياس الأداء
يمد المديرين بإطار متكامل لإدارة أنشطة تنظيمات الأعمال، ومن هنا يمكن (BSC) المتوازن
صياغة مشكلة الدراسة في السؤال الآتي: كيف يمكن استخدام المساهمات الفردية لأدوات دعم
من خلال الجمع بينهما في شكل مدخلات متكاملة (BSC) و (ABC) القرار والمتمثلة في
لصياغة وإدارة استراتيجيات منشآت الأعمال؟
2-1-1 : أهمية الدراسة
-1 تنبع أهمية هذه الدراسة من الهدف الذي تسعى إليه، حيث إن دراسات عديدة تعرضت
ودراسات عديدة أخرى لنظام التكاليف على أساس الأنشطة ،(BSC) لمقياس الأداء المتوازن
كل منهما على حدة، إلا أن القليل جداً منها تعرض للإطارين معاً وتم اختباره من ،(ABC)
واقع الممارسة العملية، – الجمع بين الإطار النظري والتطبيق العملي – حيث يشير الواقع إلى
أهمية تكامل الأطر من أجل تطوير ومتابعة الخطط الإستراتيجية وتدعيم وتحسين عملية اتخاذ
القرارات.
-2 التغير في فلسفة تطبيق أنظمة محاسبة التكاليف الناشئ من متغيرات بيئة عصر المعلومات
وانعكاساته على البيئة التشغيلية لمنشآت الأعمال، بهدف تبيان اهتمامات الإدارات بنوعية
معلومات التكاليف والتحليلات الإدارية المطلوبة لخدمة صناعة القرارات التشغيلية
والإستراتيجية الرشيدة.
-3 حاجة البيئة العربية إلى مثل تلك الأنظمة التي تعرض أهميتها من خلال تقديمها لمعلومات
أكثر دقة تخدم فيها أهداف متعددة، فضلاً عن زيادة الكفاية الإنتاجية والقدرة التنافسية للمنشآت.
6
ومقياس الأداء (ABC) -4 عرض إجراءات تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
على قطاع الخدمات متمثلاً ببنك فلسطين. (BSC) المتوازن
3-1-1 : أهداف الدراسة
يتمثل الهدف الرئيس للدراسة في دراسة أثر الربط والتكامل بين نظام التكاليف على
على أداء المصارف الفلسطينية. (BSC) ومقياس الأداء المتوازن (ABC) أساس الأنشطة
ويندرج تحت هذا الهدف الأهداف الفرعية الآتية:
كأداة أساسية لتحسين الممارسة (ABC) -1 عرض وتحليل لنظام التكاليف على أساس الأنشطة
المحاسبية للمصارف الفلسطينية.
وأبعاده المختلفة لتقويم مدى فاعليته في قياس (BSC) -2 التعرف على مقياس الأداء المتوازن
الأداء الإستراتيجي للمصارف الفلسطينية.
-3 تحليل الواقع الراهن لطرائق تقدير التكاليف في القطاع المصرفي، والعمل على تطوير هذا
الواقع من خلال وضع آلية أو خط سير عمل لضمان الوصول بالتكلفة إلى أدنى حد ممكن مع
تحسين نوعية الخدمة وذلك بتطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة على بنك فلسطين.
ونظام التكاليف على أساس (BSC) -4 تبيان لأهمية الربط والتكامل بين مقياس الأداء المتوازن
على أداء المصارف الفلسطينية. (ABC) الأنشطة
4-1-1 : متغبرات الدراسة
أولاً: المتغيرات المستقلة
-1 نظام التكاليف على أساس الأنشطة.
-2 مقياس الأداء المتوازن بمحاوره الأربعة (المحور المالي، محور العملاء، محور العمليات
الداخلية و محور النمو والتعلم).
ثانياً: المتغير التابع
تطوير أداء المصارف اتلفلسطينية من خلال التكامل والترابط بين نظام التكاليف على أساس
الأنشطة ومقياس الأداء المتوازن.
5-1-1 : فرضيات الدراسة
اعتمدت الباحثة في إجابتها على مشكلة الدراسة وأهدافها بالفرضيات الآتية:
7
الفرضية الأولى:
أنظمة ومقاييس أداء المحاسبة الإدارية التقليدية لم تعد قادرة على إعطاء صورة متكاملة
عن الأداء التنظيمي للمنشآت الحديثة.
الفرضية الثانية:
هناك ضعف في الوعي من قبل المنشآت بأنظمة التكاليف والإدارة المعاصرة والمتمثلة
على اعتبارها سلاحاً يخدم المنشأة وأفرادها ويؤثر على تحقيق أهدافها (BSC) و (ABC) بنظام
الإستراتيجية وبالتالي تعزيز الفعالية التنظيمية لها.
الفرضية الثالثة:
النظرية وما (BSC) و (ABC) هناك فجوة بين أساليب وآليات هذه الأنظمة المعاصرة
يطبق في المنشآت المالية وخصوصاً المصرفية منها.
الفرضية الرابعة:
ويؤثر على: (ABC) و (BSC) هناك تكامل مهم ومعنوي بين كل محور من محاور
أ) ربحية الخدمة. ب) إرضاء العميل. ج) جودة الخدمة.
5-1-1 : التعريفات الإجرائية
يكون للمصطلحات الواردة في الدراسة الدلالات الآتية ما لم تدل القرينة على غير ذلك:
:(Activity Based Costing, ABC) * نظام التكاليف على أساس الأنشطة
عبارة عن طريقة لحساب التكاليف التي يتم توزيعها على أنشطة المنشأة، ومن ثم تحميلها
Taylor, ) للمنتجات أو الخدمات بناء على ما تستخدمه هذه المنتجات أو الخدمات من أنشطة
.(2000: 9
مجموعة من العمليات أو الإجراءات التي تشكل فيما بينها جوهر ” :(Activity) * الأنشطة
.(57 : العمل الذي يتم أداؤه داخل المنظمة” (عطية، 1998
Chan, ) ” أي عامل سببي يزيد في التكاليف الكلية للنشاط ” :(Cost Driver) * مسبب التكلفة
.(Baker, 1993: 72 )، وي  عرف بأنه “أي عامل يسبب تغير في تكلفة الأنشطة” ( 1998: 11
تجميع أنشطة متجانسة تخضع في مجموعها لموجه تكلفة ” :(Cost Pool) * مجمع التكلفة
: واحد، وذلك اختصاراً لعدد الأنشطة وموجهاتها” (المجمع العربي للمحاسبين القانونيين، 2001
.(371
8
أي عمل تريد الإدارة حساب تكاليفه” (العلكاوي، ” :(Cost Objective) * هدف التكلفة
77 :2004 )، ومن الأمثلة على هدف التكلفة: البضاعة، والخدمة، والعميل، الطالب، برنامج
الماجستير، المريض … الخ.
المنهج الذي يقوم على تحميل ” :(Traditional Cost System) * نظام التكاليف التقليدي
التكاليف غير المباشرة على أساس تحميل تكاليف مراكز التكلفة على المنتجات النهائية باستخدام
بعض أسس التحميل المرتبطة بالحجم، دون الأخذ بعين الاعتبار عدم ارتباط العديد من بنود
التكاليف غير المباشرة بالحجم، مما قد ينشأ عنه قيم غير دقيقة لعناصر التكاليف التي تدخل
ضمن تكلفة المنتجات النهائية، حيث إن هذا الأساس لتحميل التكاليف غير المباشرة لا يأخذ في
الاعتبار استهلاك الموارد، مما قد يقلل من فاعلية المنهج التقليدي كأداة رئيسة لقياس تكلفة
.(65-64 : المنتجات” (صالح، 2002
(Balanced- Scorecard, BSC) * مقياس الأداء المتوازن
هو ترجمة رسالة وإستراتيجية وحدة الأعمال إلى أهداف ومقاييس ملموسة من خلال تفاعل
أربعة محاور هي المحور المالي ومحور العمليات الداخلية ومحور العملاء ومحور النمو
وكذلك تحقيق التوازن بين الأهداف قصيرة (Kaplan and Norton, والتعليم ( 1996: 10
.(Chaudron, 2003: الأجل والأهداف طويلة الأجل لمنشأة الأعمال ( 3
6-1-1 : هيكلية الدراسة
انطلاقاً من مشكلة البحث وأهدافه، تم تقسيم البحث إلى ستة فصول على النحو الآتي:
الفصل الأول: الإطار العام للدراسة والدراسات السابقة
المبحث الأول: الاطار العام للدراسة.
المبحث الثاني: الدراسات السابقة.
الفصل الثاني: نظام التكاليف على أساس الأنشطة ويتناول المباحث الآتية:
المبحث الأول: مدخل إلى نظام التكاليف على أساس الأنشطة.
المبحث الثاني: تخصيص التكاليف الصناعية غير المباشرة وفقاً لنظام التكاليف على أساس
الأنشطة.
المبحث الثالث: نظام التكاليف على أساس الأنشطة في المصارف.
الفصل الثالث: الإطار العام لمقياس الأداء المتوازن ويتناول المباحث الآتية:
المبحث الأول: مقياس الأداء المتوازن (تعريفه-مزاياه-مقوماته).
المبحث الثاني: مقياس الأداء المتوازن نظام للإدارة الإستراتيجية.
9
المبحث الثالث: عناصر وتصميم مقياس الأداء المتوازن.
الفصل الرابع: الربط والتكامل بين مقياس الأداء المتوازن ونظام التكاليف على أساس
الأنشطة.
المبحث الأول: نظام إدارة التكاليف.
المبحث الثاني: دراسة تحليلية لمخرجات نظام التكاليف على أساس الأنشطة والإدارة على أساس
(ABC/M) الأنشطة
الفصل الخامس: الدراسة التطبيقية على بنك فلسطين.
المبحث الأول: خلفية عامة عن بنك فلسطين.
المبحث الثاني: منهجية الدراسة.
المبحث الثالث: تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة على بنك فلسطين.
المبحث الرابع: تطبيق مقياس الأداء المتوازن على بنك فلسطين.
المبحث الخامس: اختبار فرضيات الدراسة
الفصل السادس: النتائج والتوصيات والدراسات المستقبلية.
المبحث الأول: النتائج.
المبحث الثاني: التوصيات.
المبحث الثالث: الدراسات المستقبلية المقترحة.
* المراجع.
* الملاحق.
10
المبحث الثاني
الدراسات السابقة
0-2-1 : تمهيد
أوضحت العديد من الدراسات التي تناولت الاتجاهات الحديثة لأنظمة التكاليف على
الأهمية البالغة لمخرجات تلك الأنظمة (BSC) ومقياس الأداء المتوازن (ABC) أساس الأنشطة
من حيث الدقة، والتوقيت المناسب وتكاملهم مع الأنظمة الإدارية ودرجة التفصيل التي تمتاز بها
والتي تصب في مجموعها في ترشيد قرارات المستخدمين وفيما يأتي عرض لأهم تلك
الدراسات:
في البنوك (ABC) 1-2-1 : الدراسات التي تناولت نظام التكاليف على أساس الأنشطة
1-1-2-1 : دراسة (بارود، 2007 )، بعنوان: “مدى توافر مقومات تطبيق نظام التكاليف
المبنية على الأنشطة في المصارف الوطنية العاملة في قطاع غزة”.
هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على مدى توافر مقومات تطبيق نظام التكاليف على
أساس الأنشطة في المصارف الوطنية العاملة في قطاع غزة.
ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة: 1) إن المصارف الوطنية العاملة في
قطاع غزة تتوافر فيها مقومات تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة من أنظمة معلومات،
وقناعة ووعى لدى الإدارة بأهمية النظام. 2) إن المنافسة في قطاع المصارف تستلزم تطبيق
النظام. 3) إن تطبيق النظام يؤدي إلى زيادة كفاءة المصارف وفاعليتها.
وقد خلصت الدراسة إلى عدة توصيات أهمها، 1) إن المصارف الوطنية العاملة في
قطاع غزة تمتلك مقومات تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة لذلك لابد من العمل الجاد
( لسرعة الانتقال لتطبيق النظام لما له من أثر كبير في زيادة كفاءة المصارف وفاعليتها. 2
ضرورة قيام المصارف الوطنية العاملة في قطاع غزة بإنشاء أقسام مستقلة لمحاسبة التكاليف
وإمدادها بالكفاءات العلمية والعملية والعمل على تطوير أنظمتها المحاسبية لتواكب التطور
المستمر في الأعمال المصرفية وبالأخص أن القناعة متوفرة من كفاءة تلك الأنظمة الحديثة.
3) ضرورة عقد دورات تدريبية للعاملين في المصارف الوطنية العاملة في قطاع غزة
وخصوصاً المسؤولين والإدارة العليا في نظم التكاليف بشكل عام ونظام التكاليف على أساس
الأنشطة بشكل خاص وتنصب تلك الدورات على بيان مميزات النظام وآلية تطبيقه. 4) أن تقوم
الجمعيات المهنية ممثلة في جمعية المحاسبين والمراجعين الفلسطينيين بدورها في إقامة الدورات
التدريبية المتخصصة والمحاضرات وورش العمل للعاملين في القطاع المصرفي لتوجيههم
لفوائد تلك الأنظمة وآلية تطبيقها.
11
بعنوان: ،(Withrite and Kim, 2-1-2-1 : دراسة ( 2006
“Implementing Activity-Based Costing in the Banking Industry ”
هدفت هذه الدراسة إلى تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة على البنوك، وتناقش
الدراسة عملية تحليل المنافع والعوائق في تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة في البنوك،
وترى الدراسة أن البنك قادر على تحديد إيراداته لكنه غير قادر على تحديد تكلفة كل منتج أو
خدمة أدت إلى هذه الإيرادات، كما أن البنك يكسب من ناحية تجارية إلا أنه غير مربح من
نواحي أخرى وأن هناك ازدواجية في تنفيذ أنشطة البنك.
ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة، 1) أن نظام التكاليف على أساس الأنشطة
يحدد تكلفة الخدمة بدقة. 2) قدرة نظام التكاليف على أساس الأنشطة على قياس ربحيه العميل أو
المنتج. 3) أن نظام التكاليف على أساس الأنشطة يعمل على تحسين عملية صنع القرار،
ومساعدة البنوك على تحقيق الأهداف الإستراتيجية.
وقد خلصت الدراسة الى ضرورة تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة في البنك
حيث هو الخيار المنطقي في قطاع الخدمات لتحقيقه العديد من المنافع وبوجه خاص في البنوك.
3-1-2-1 : دراسة (محمد (ب)، 2005 )، بعنوان:
” Improving Omani Banks Efficiancy Using Activity-Based Costing
Technique”. تحسين كفاءة البنوك العمانية باستخدام تقنية التكاليف على أساس الأنشطة
هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على مدى إمكانية استخدام تقنية نظام التكاليف على
أساس الأنشطة في قطاع البنوك في سلطنة عمان.
ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة، 1) أن تطبيق نظام التكاليف على أساس
الأنشطة يعد أداة إدارية جيدة من أجل خفض التكلفة في عدة أنشطة في البنك وكذلك تحسين
الربحية والكفاءة. 2) عدم وجود خبرة كافية في تطبيق هذا النظام في البنوك العمانية وهذا
يرجع إلى النقص في المعرفة بالنظام.
ومن التوصيات التي توصلت إليها الدراسة ضرورة استخدام معلومات نظام التكاليف
على أساس الأنشطة لتوفير مقاييس أداء لجوانب النشاط المختلفة في المصرف لتحسين الربحية
والعلاقات مع العملاء.
12
4-1-2-1 : دراسة (العلكاوي، 2004 )، بعنوان: “تقييم آثار ومعوقات تطبيق نظام التكاليف
المبني على الأنشطة في البنوك التجارية الأردنية”.
هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على آثار ومعوقات تطبيق نظام التكاليف على أساس
الأنشطة على أنشطة البنوك الأردنية.
ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة، أولاً: في البنوك التي لا تطبق نظام
التكاليف على أساس الأنشطة: 1) يرجع السبب الرئيس وراء عدم تطبيقه إلى عدم توفر أنظمة
المعلومات اللازمة لتطبيق النظام. 2) عدم قناعة الإدارات العليا به. 3) إن تطبيقه يحتاج إلى
تكاليف عالية مقارنة مع المنافع المتوقعة منه. ثانياً: في البنوك التي تطبق هذا النظام: 1) إنه
أدى إلى زيادة فاعلية الأداء وكفاءته، واتخاذ القرارات في هذه البنوك. 2) أنه ساعد في إعداد
الميزانيات التقديرية والتخطيط الإستراتيجي للبنك. 3) ساعد في توجيه الإدارة لاتخاذ القرارات
الإستراتيجية المتعلقة بوقف الخدمات، أو تغيير جذري في بعضها، أو تقديم خدمات جديدة، وفي
تفعيل سياسة التسعير، مما سيمكنها من احتساب ربحية العميل وبشكل دقيق.
وقد خلصت الدراسة إلى عدة توصيات أهمها: 1) أن تقوم البنوك بتطوير أنظمة
المعلومات لديها. 2) أن تقوم جمعية البنوك في الأردن بتوعية البنوك بأهمية تطبيق نظام
التكاليف على أساس الأنشطة. 3) القيام بدراسات وأبحاث تهتم بتطبيق نظام التكاليف على أساس
الأنشطة.
5-1-2-1 : دراسة (محمد (أ)، 2003 )، بعنوان: “استخدام نظام توزيع التكاليف على
أساس الأنشطة لتحسين الربحية في المصارف الأردنية دراسة ميدانية”.
هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على مدى إمكانية استخدام نظام التكاليف على أساس
الأنشطة في قطاع مهم من القطاعات الاقتصادية وهو القطاع المصرفي، والتعرف على المنافع
المتوقعة من هذا الاستخدام ومتطلباته والمقومات الضرورية لتطبيق هذا النظام.
ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة، 1) افتقار المصارف التجارية الأردنية إلى
تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة. 2) إن استخدام نظام التكاليف على أساس الأنشطة
يساعد في تحسين ربحية المصارف. 3) قيام المسؤولين عن المصرف بمراجعة سياسته
التسويقية لتحسين نوعية البيانات المرتبطة بالعملاء.
وقد خلصت الدراسة إلى عدة توصيات أهمها، استخدام معلومات نظام التكاليف على
أساس الأنشطة لتوفير مقاييس أداء لجوانب النشاط المختلفة في المصرف، وذلك باختيار عينات
من مقاييس الأداء لكل فئة من فئات المدراء المسئولين عن الأنشطة المختلفة ولذلك فإنه يمكن
للمسؤولين عن المصرف اتخاذ الإجراءات التالية: 1) يمكن للمديرين المسؤولين عن الحسابات
13
الخاصة بالعملاء الحصول على المقاييس التي تعتبر ضرورية للحفاظ على أو تحسين ربحية
العملاء الحاليين أو المستهدفين. 2) يمكن للمديرين المسؤولين عن المنتج أو الخدمة الحصول
على مقاييس تتعلق بمعدل التكلفة/الحجم للأنشطة التي يتم معالجتها وكمية العمل المعاد وقد
تكون هناك مؤشرات تدل على تحسينات في الفاعلية. 3) يمكن للمدراء المسؤولين عن الأنشطة
المساندة الحصول على معايير عن كيفية قياس التكلفة لكل وحدة من الأنشطة الرئيسة التي
يقومون بها وقد يمكنهم الحصول على مؤشرات دالة عن العمليات وكيفية تطويرها.
في البنوك (BSC) 2-2-1 : الدراسات التي تناولت مقياس الأداء المتوازن
1-2-2-1 : دراسة (زويلف ونور، 2005 )، بعنوان: “أهمية ومدى استخدام بطاقة العلامات
المتوازنة في تقويم الأداء” دراسة تطبيقية في عينة من المصارف الأردنية”
هدفت هذه الدراسة إلى إظهار أهمية فلسفة وآلية تطبيق بطاقة العلامات المتوازنة وبيان
كيفية مساهمتها بتحويل إستراتيجية المنظمة إلى لغة مشتركة يتكلم بها جميع الأفراد العاملين فيها
من خلال صياغة مقاييس للأداء وفقاً لمحاور بطاقة العلامات المتوازنة، ومعرفة مدى استخدام
هذه البطاقة لتقويم الأداء الاستراتيجي في قطاع البنوك الأردنية.
ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة، 1) تعد بطاقة العلامات المتوازنة الأداة
( الأنسب لقياس أداء المنظمة، حيث تأخذ في الحسبان مقاييس الأداء المالية وغير المالية. 2
( هناك انعكاسات ايجابية للربط بين مقاييس الأداء في المحاور الأربعة وإستراتيجية المنظمة. 3
تختلف مقاييس الأداء لمحاور البطاقة الأربعة من منشأة إلى أخرى، بل من قسم إلى آخر في
المنشأة نفسها وذلك وفقاً لطبيعة أنشطة وفعاليات المنشأة وأقسامها.
وقد خلصت الدراسة إلى عدة توصيات أهمها، 1) ضرورة تطبيق نظام بطاقة العلامات
المتوازنة بشكل متكامل في البنوك الأردنية. 2) أهمية بناء البنوك لخارطتها الإستراتيجية وفقاً
لهيكل بطاقة العلامات المتوازنة. 3) قيام البنوك بتذليل الصعوبات التي تقف أمام تطبيق نظام
بطاقة العلامات المتوازنة والتغلب عليها وذلك من خلال رصد مبالغ كافية في موازنة
المصارف لغرض وضع واعتماد هذا النظام ، وإرسال موظفين إلى المصارف التي تقوم بتطبيق
هذا النظام للإطلاع والتدريب على كيفية تصميم وتشغيل النظام، عقد دورات وإعداد برامج من
قبل أفراد متخصصين لموظفي البنك من أجل تدريبهم على كيفية تشغيل النظام.
14
بعنوان: ،(Mark, et al, 2-2-2-1 : دراسة ( 2000
“The Balanced Scorecard for Community Banks: Translating Strategy
into Action”.
ركزت الدراسة على تطبيق نظام مقياس الأداء المتوازن على المصارف المحلية في
الولايات المتحدة الأمريكية والتي جاءت كترجمة لإستراتيجية البنوك إلى الأفعال والتصرفات
الإدارية، وترى الدراسة أن هناك تحديات عديدة تواجه صناعة البنوك مما دعا إدارة البنوك إلى
النظر في تطوير أدائها وذلك من خلال استخدام مقياس الأداء المتوازن ذات المحاور الأربعة
التي تقيس الأداء من خلال المقاييس المالية وغير المالية لتطبيق إستراتيجيتها ورؤيتها وقد
والتي تمثلت في الآتي: (BSC) احتوت الدراسة على الخطوات الثلاث لتطبيق نظام
( 1) تحديد شامل لإستراتيجية البنك. 2) تحديد شامل لمقاييس الأداء المستخدمة في البنك. 3
.(BSC) تطوير الأهداف الإستراتيجية وقياس الأداء في شكل نظام
الاستراتيجي الشامل (SWOT Analyses ) وقد بينت الدراسة أهمية إجراء تحليل
وذلك من أجل التأكيد على (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)
الاستراتيجيات الحالية وتطوير استراتيجيات إضافية والمبني أساساً على تبيان الأهداف
الإستراتيجية التي تتميز بها المنظمة والتي تشمل نقاط القوة التي تعمل المنظمة على تقويتها
ونقاط الضعف التي تعمل المنظمة على تجنبها وتطوير أدائها والبدائل الإستراتيجية المتاحة لها
والتي تعمل المنظمة على استغلالها والعمل بها من أجل تحقيق أهدافها و معرفة التحديات التي
تواجهها وإمكانية التغلب عليها، وقد ساعد التحليل الاستراتيجي الإدارة لتحديد الغايات والأهداف
.(BSC) الإستراتيجية للمحاور الأربعة التي يقوم عليها نظام مقياس الأداء المتوازن
وقد أوصت الدراسة بأن على المنشأة أن تحدد اهدافها بدقة من أجل تحديد المؤشرات
المناسبة لقياس الأداء ومن الممكن أن تستفيد من نقاط القوة والضعف في كلا المنهجين
والاستفادة من مناطق القوة وزيادتها والعمل على تجنب نقاط الضعف.
ومقياس الأداء (ABC) 3-2-1 : الدراسات التي تناولت نظام التكاليف على أساس الأنشطة
.(BSC) المتوازن
1-3-2-1 : دراسة (البتانوني، 2004 )، بعنوان: “تأثير الربط بين مقاييس الأداء المتوازن
ونظام التكلفة على أساس النشاط على أداء تنظيمات الأعمال”.
هدفت هذه الدراسة بشكل رئيس دراسة أثر التكامل والتفاعل بين نظام التكاليف على
أساس الأنشطة ومقياس الأداء المتوازن على أداء تنظيمات الأعمال في بيئة الأعمال المصرية.
15
ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة، 1) يؤدي ربط وتكامل الأدوات الإدارية
مثل نظام التكلفة على أساس الأنشطة ومقياس الأداء المتوازن إلى إفراز نظام إداري قوي
يترتب عليه زيادة المقدرة على التخطيط وقياس التكاليف وإدارة الأداء حول جميع مراحل سلسلة
القيمة للمنتج. 2) ترتب على تطوير مفهوم الأهداف الإستراتيجية إعطاء مزيد من الاهتمام
للأصول غير الملموسة مثل الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات كمصدر أساس لتحقيق مزايا
تنافسية لتنظيمات الأعمال. 3) يقدم نظام التكاليف على أساس الأنشطة مدخلات مهمة لمقياس
الأداء المتوازن تساعد على زيادة دقة مقاييس الأداء وتطوير إستراتيجية تطوير الأعمال.
بصورة فعالة، (BSC) وخلصت الدراسة إلى عدة توصيات أهمها، 1) حتى يمكن تطبيق
على الإدارة العليا أن تدرك مجموعة من المتغيرات، ولعل أهمها: أ) تهيئة مناخ العمل من أجل
التغيير. ب) تغيير ثقافة التنظيم بما يتلاءم مع الفكر الجديد. ج) القدرة على وضع رؤية
وإستراتيجية طموحة لتنظيم الأعمال. د) تطبيق سياسة التعليم المستمر لخلق كوادر قادرة على
التعامل مع المتغيرات الجديدة. 2) ضرورة تطوير نظم التكاليف والمحاسبة الإدارية في
الشركات المصرية لتوفير البيانات اللازمة لدعم القدرة التنافسية للمنتج المصري.
بعنوان: ،(Maiga and Jacobs, 2-3-2-1 : دراسة ( 2003
“Balanced scorecard, activity-based costing and company
performance: an empirical analysis”.
تهدف هذه الدراسة إلى توضيح أثر التكامل بين مقياس الأداء المتوازن ونظام التكاليف
على أساس الأنشطة على أداء منشآت الأعمال، وكيف أن تفاعل هذين النظامين معاً يؤدي إلى
تدعيم وتحسين العمليات وأن مقياس الأداء المتوازن يمد الإدارة بإطار تكاملي لإدارة أنشطة
المنشأة.
ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة، 1) أن كل محور من المحاور الأربعة
لمقياس الأداء المتوازن يتفاعل مع نظام التكاليف على أساس الأنشطة ويؤثر على أداء المنشأة
غير أن تفاعل محور العمليات الداخلية في مقياس الأداء المتوازن مع نظام التكاليف على أساس
الأنشطة لا يؤثر على هامش المبيعات. 2) أن الباحثين بحاجة إلى أن يدركوا أهمية قواعد
مقياس الأداء المتوازن ونظام التكاليف على أساس الأنشطة لتحديد فعالية أي من التدخلات في
بيئة التصنيع المعاصرة. 3) أن تسعى الشركات إلى تحسين أساسي في برامجها وذلك من خلال
مبادرات التصنيع من أجل إتمام معايير الأداء الجيدة.
16
وقد توصلت الدراسة إلى ضرورة إجراء المزيد من الدراسات التطبيقية لدراسة أثر
التكامل بين مقياس الأداء المتوازن ونظام التكاليف على أساس الأنشطة لأن هناك متغيرات
كثيرة تؤثر على إستراتيجية وحدة الأعمال في الواقع العملي.
BSC 3-3-2-1 : دراسة (البشتاوي، 2001 )، بعنوان: “تقويم الأداء على وفق نظام
باستخدام التكامل بين نظامي التكاليف والإدارة على أساس الأنشطة: دراسة حالة في أحد
المصارف الأردنية “.
هدفت هذه الدراسة إلى دراسة فلسفة وتطبيق كل من نظام التكاليف على أساس الأنشطة
والإدارة على أساس الأنشطة في قطاع الخدمات المصرفية، مع تبيان محور التكامل فيما بينها
المنعكس من خلال صياغة مقاييس الأداء الرقمية للمحاور الأربعة من مقياس الأداء المتوازن
الذي يعد أحد أركان فهم واستيعاب إستراتيجية البنك من قبل جميع الأفراد العاملين فيه.
ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة، 1) أن الاهتمام المتزايد لإدارات المنشآت
الاقتصادية بالمقاييس التشغيلية للأداء يعد نتاج التحول في نشاط وتقنيات تقديم الخدمات الذي
جاء نتيجة بيئة الأعمال الجديدة، فضلاً عن اهتمامها المستمر بالمقاييس المالية من أجل الوصول
إلى قياس شامل لأداء المنشآت ومن ثم التوصل إلى صياغة متوازنة لكل من المقاييس التشغيلية
2) تقدم التحليلات التشغيلية .(BSC) والمالية بشكل متوازي ضمن نظام مقياس الأداء المتوازن
إمكانية للمديرين (ABM) ونظام (ABC) والإستراتيجية لمعلومات التكلفة المستخرجة من نظام
في بناء وتحديد مقاييس الأداء التشغيلي وتمكنهم من إجراء التطوير والتحسين وبشكل مستمر
على الأنشطة المؤداة ومن ثم صناعة قرارات تشغيلية وإستراتيجية دقيقة ومثلى. 3) تعد
إجراءات قياس وتقويم الأداء أحد أهم محاور التكامل للأنظمة المحاسبية والإدارية على أساس
الأنشطة. 4) إن تطبيق أنظمة التكاليف المعاصرة على أساس الأنشطة وبشكل خاص على
الأنشطة المصرفية، يقدم مؤشرات دقيقة عن الأداء باتجاه تطوير وتحسين نوعية الخدمات
المقدمة ومحاولة خلق خدمات جديدة من موارد متاحة تمكن الإدارات من تحقيق عوائد مالية
مرضية من جهة وسد حاجات الزبائن ومتطلباتهم من ناحية أخرى.
وقد خلصت الدراسة إلى عدة توصيات أهمها، 1) ضرورة إجراء تغيير في تصميم
الأنظمة المحاسبية في الوقت الحاضر لمسايرة التغيرات التي حدثت في البيئة الاقتصادية
للمؤسسات المالية. 2) ضرورة استخدام قواعد بيانات خاصة بالتكاليف وتحليلها على وفق
3) ضرورة إعداد خرائط تفصيلية للأنشطة مبنية على أساس .(ABC/M) مخرجات أنظمة
زمني لكل نوع من أنواع الخدمات المقدمة من قبل المصرف لزبائنه الذي يساعد في إعداد
17
قي سبيل تحقيق (BSC) وسياق الإطار العلمي لنظام (ABC/M) تصميم وتطبيق نظامي
الأهداف قصيرة وطويلة الأجل.
4-2-1 : تعليق عام على الدراسات السابقة:
-1 إن معظم الدراسات السابقة حول تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة أيدت تطبيق هذا
النظام الجديد للتكاليف وأكدت منافعه ولم يقتصر ذلك على المنشآت الصناعية وحسب بل
المنشآت الخدمية ولمؤسسات الحكومية مثل المحليات ولم يقتصر على المنشآت الضخمة ولكن
حتى على مستوى المنشآت الصغيرة وقد بينت بعض الدراسات تلك الإجراءات التي تسمح لتلك
الشركات الصغيرة بالتحول إلى تطبيق النظام.
-2 أيدت الدراسات السابقة حول تطبيق مقياس الأداء المتوازن تطبيق هذا النظام واعتبرته أداة
إدارية إستراتيجية مهمة من أجل تحسين وتطوير مقاييس الأداء المالية وغير المالية للمنشآت.
-3 أكدت الدراسات السابقة أهمية التكامل بين نظام التكاليف على أساس الأنشطة ومقياس الأداء
المتوازن وضرورة دمجه مع نظام الإدارة على أساس الأنشطة حيث يساعد في تحسين وتطوير
منشآت الأعمال في ظروف المنافسة العالمية وبيئة التصنيع الحديثة.
-4 اشتملت الدراسات السابقة على مجتمعات متعددة فلم تقتصر على الدول المتقدمة صناعياً في
العالم الغربي بل أيضاً على المنشآت والمصارف والجامعات والمستشفيات في الوطن العربي
ممثلة في الأردن وسوريا وجمهورية مصر العربية والسعودية وقطاع غزة.
5-2-1 : أوجه الاتفاق والاختلاف بين الدراسات السابقة وهذه الدراسة
يمكن القول أن تلك الدراسة كغيرها من الدراسات تتفق معها في بعض الأمور مثل:
توضيح المفهوم العام لنظام التكاليف على أساس الأنشطة و مقياس الأداء المتوازن، وخطوات
تطبيق كل منهما، وتبيان مدى حاجة المنشآت سواء كانت صناعية أو خدمية أو حكومية أو غير
حكومية لتلك الأنظمة، وتختلف معها في أمور أخرى حيث أن الدراسة ركزت على البنوك
الوطنية وبالتحديد العاملة في قطاع غزة.
6-2-1 : أهم ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة
وتتميز الدراسة بالإضافة إلى ما ورد في أهمية الدراسة في الفصل الأول ضمن هذه
الأطروحة، فإن الباحثة تعتقد بأن هذه الدراسة تتميز عن الدراسات السابقة بما يلي:
18
1) أنها الدراسة الميدانية الأولى في هذا المجال حسب علم الباحثة تجرى على البنوك
الفلسطينية بصفة عامة و في قطاع غزة بصفة خاصة، حيث لا توجد أية دراسة
فلسطينية قامت بدمج نظام التكاليف على أساس الأنشطة ومقياس الأداء المتوازن في
بيئة الأعمال الفلسطينية.
2) حسب علم الباحثة فان هناك نقصاً في عدد البحوث والدراسات التي تهدف إلى تبيان
أهمية الدمج والتكامل بين نظام التكاليف على أساس الأنشطة ومقياس الأداء المتوازن
من ناحية تطبيقية في الوطن العربي بشكل عام، وفي بيئة الأعمال الفلسطينية بشكل
خاص لذلك جاءت هذه الدراسة للمساهمة في سد النقص.
19
الفصل الثاني
نظام التكاليف على أساس الأنشطة
(Activity Based Costing, ABC)
مقدمة
المبحث الأول: مدخل إلى نظام التكاليف على أساس الأنشطة.
المبحث الثاني: تخصيص التكاليف الصناعية غير المباشرة وفقاً لنظام التكاليف على
أساس الأنشطة.
المبحث الثالث: نظام التكاليف على أساس الأنشطة في المصارف.
20
مقدمة
في ظل التطورات الكبيرة في أعمال الشركات والمؤسسات سواء في الحجم أو الأنشطة،
إضافة إلى التطورات التكنولوجية الكبيرة، وبالتالي زيادة التكاليف غير المباشرة، فقد أصبحت
الطرق التقليدية في توزيع التكاليف غير المباشرة تواجه تحديات ومعوقات، مما دعا إلى البحث
Activity Based ) عن طرق أكثر تطوراً والتي من أهمها نظام التكاليف على أساس الأنشطة
.( العلكاوي، 68 :2004 ) ،(Costing, ABC
وقد كانت محاسبة التكاليف وما تزال تلعب دوراً حيوياً ومتصاعداً في الحياة الاقتصادية
باعتبارها تشكل قاعدة أساسية لإنتاج البيانات والمعلومات الداخلية الكمية والنقدية التي تساهم في
رفع كفاءة الإدارة في مجالات التخطيط والرقابة وتقويم الأداء ومحاسبة المسؤولية (خشارمة،
.(213 :2002
ومن أجل قيامها بهذا الدور بفاعلية وكفاءة لا بد من تنظيمها تنظيماً علمياً بشكل ملائم
لخصائص التكنولوجيا المستخدمة وظروف تنظيم العمل والإنتاج، وتعميق وظائفها التحليلية
والرقابية لكي تتمكن من قياس تكلفة الموارد المادية والبشرية والمالية المستخدمة (المدخلات)
وتكلفة العمليات والأنشطة والمنتجات (المخرجات) بصورة صحيحة وتحقيق رقابة جارية
وفعالة، وتقديم المعلومات السليمة والملائمة التي تساعد على اتخاذ القرارات الإدارية المختلفة
.(7،12 : (عطية، 1998
ولكن نظام التكاليف التقليدي، الذي يقوم على افتراضات أصبحت في عصرنا الراهن
ليست صحيحة بسبب تغير الظروف التي بنيت على أساسها، واستخدام آلية تحميل وتخصيص
لم تعد تشكل ،(Chan, نمطية تعتمد أساس ومعدل تحميل واحد على الأغلب ( 1993: 72
أساساً سليماً لقياس الأداء وحساب تكلفة المنتجات واتخاذ قرارات التسعير واعتماد تشكيلة
السلع التي تحقق أفضل ربحية ممكنة في بيئة صناعية حديثة تستخدم الحاسوب ليس فقط في
تشغيل البيانات وإنما في تنظيم وإدارة وتشغيل العملية الإنتاجية نفسها، وتمتاز بتنويع منتجاتها
وتغير الطلب عليها باستمرار، لذلك ظهر نظام التكاليف على أساس الأنشطة لكي يتلافى
عيوب وسلبيات نظام التكاليف التقليدي ويستجيب لمتطلبات الظروف الراهنة ويساهم في رفع
كفاءة الأداء للمنشآت ويحقق متابعة ورقابة إدارية وتحسين آلية تخصيص الأعباء غير
المباشرة، وتحديد تكلفة الأنشطة والعمليات والمنتجات بشكل صحيح ودقيق وتوفير معلومات
21
ملائمة لأغراض التخطيط والرقابة واتخاذ القرارات في الفترة طويلة الأجل (فخر والدليمي،
.(6-5 :2002
وتستند فلسفة نظام التكاليف على أساس الأنشطة إلى استخدام الأنشطة كأساس لحساب
التكاليف، حيث إن الأنشطة تستخدم الموارد المتاحة، في حين أن الوحدات المنتجة تستهلك تلك
الأنشطة، ومن ثم يجب أن ننسب التكاليف إلى أنشطة معينة، ثم تحميل تكاليف هذه الأنشطة إلى
المنتجات التي توجد الطلب على موارد هذه الأنشطة، وبالتالي يقوم نظام التكاليف على أساس
الأنشطة على مبدأ رئيس مؤداه الربط بين الموارد المستخدمة والأنشطة التي تستخدم تلك
الموارد، ثم الربط بين تكاليف الأنشطة والمنتج النهائي سواء كان وحدات منتجة أو خدمات أو
.(63 : عملاء أو شركات (عطية، 317 :2000 ) و(صالح، 2002
ولقد كانت عملية توزيع التكاليف غير المباشرة والعامة باستخدام أسس التحميل التقليدية
تواجه بالكثير من المشكلات منها عدم الدقة وعدم ملاءمة بياناتها لاتخاذ القرارات الإدارية الى
أن بدأ البحث عن طريقة أكثر دقة، وقد جاء ذلك بعد زيادة أهمية عنصر التكاليف الصناعية
غير المباشرة نسبة إلى إجمالي التكلفة، وخاصة مع التقدم التكنولوجي وحوسبة العملية الإنتاجية
.( وتقدم صناعة الالكترونيات والاتصالات (صبري، 248 :2002
فنظام التكاليف على أساس الأنشطة يمدنا بمعلومات أكثر دقة عن ربحية المنتج من
كما إن نظام التكاليف على أساس الأنشطة .(Caplan, et al., التكاليف التقليدية ( 2005: 60
يزود المنشأة بالبيانات الدقيقة والملاءمة عن الخدمة والمنتج والزبائن وربحية العميل ( 22 : بدون
.(Sapp, et al, سنة
عدة دراسات وحالات عملية ركز فيها على الأسلوب الجديد، وهو (Kaplan) وقد كتب
التكلفة على أساس الأنشطة الذي لاقى استحسان المديرين الذين يبحثون عن أساليب جديدة في
المحاسبة الإدارية والتي تساعد على تعظيم الأرباح من خلال نظام التحسين الذاتي المستمر
والذي يمثل نظام التكاليف على أساس الأنشطة نقطة البداية (Continuous Improvement)
والشكل رقم ( 2.1 ) يوضح العناصر الرئيسة لنظام التحسين الذاتي .(Roztocki, 2002: له ( 2
.( المستمر (مبارك وآخرون، 327 :2003
22
ويعد نظام التكاليف على أساس الأنشطة أداة إدارية قَيمة لأنها تجمع وتفصح عن
الأنشطة المهمة في المنشأة، وتفيد هذه الأداة بصورة خاصة المنشآت الخدمية الذي يعد النظام
التقليدي غير مناسب لطبيعة القطاع الخدمي، ويعتمد التطبيق الناجح لهذا النظام على التفهم
الشامل للمبادئ الأساسية لسلوك التكلفة والقدرة على تسجيل ومعالجة التكاليف بالدقة الكافية
.( (العربيد، 258 :2003
كما تعتمد عملية اتخاذ قرارات التسعير على بيانات التكاليف بما يتلاءم وموضوع
القرار ويتبع ذلك أن تحليل عناصر التكلفة وتبويبها بطرق تكلفة مختلفة يؤثر على نوعية بيانات
.( التكلفة التي تستخدم لاتخاذ القرار (زكي، 25 :2000
( الشكل رقم ( 2.1
العناصر الرئيسة لنظام التحسين الذاتي المستمر
أهداف التحسين المستمر
نقطة البدء هي تطبيق:
نظام التكاليف على أساس الأنشطة
نظام الإدارة
بالتكلفة
نظام الإنتاج
بدون مخزون
نظام الجودة
الشاملة
تحسين
العمليات
(329 : المصدر: (مبارك وآخرون، 2003
23
المبحث الأول
مدخل إلى نظام التكاليف على أساس الأنشطة
(Activity Based Cost, ABC)
0-1-2 : تمهيد
يهدف نظام التكاليف على أساس الأنشطة إلى تحقيق مزيد من الدقة في تحميل التكاليف
Chiu Ip, et al., ) غير المباشرة لوحدة النشاط مما يؤدي إلى قياس أدق لتكلفة تلك الوحدة
2003: 285 )، وتمكين الإدارة العليا من تقويم ربحية المنتجات والعملاء ووحدات المنشأة
المختلفة، وذلك بتخصيص التكاليف على أساس توزيع موارد المنشأة بشكل شامل، أي أنه يعمل
على قياس تكاليف الأنشطة والعمليات ومدى استغلال الطاقة المخططة. لذلك يقدم النظام الجديد
معلومات تسمح بتكوين نظرة استراتيجية حول المنشأة وتساعد الإدارة العليا في فهم اقتصاديات
.(104 : المنشأة المستقبلية المحتملة عند تصنيع المنتجات أو خدمة العملاء (حسين، 2004
ويقوم نظام التكاليف على أساس الأنشطة بربط تكاليف الموارد ضمن المنشأة بالأنشطة
الإنتاجية والإدارية والمعلوماتية والفنية المختلفة اللازمة لإتمام عمليات الإنتاج والبيع مثل أنشطة
تصميم المنتجات وتخطيط الإنتاج ورقابة النوعية … الخ. كما يقوم نظام التكاليف على أساس
الأنشطة بعملية ربط التكاليف الصناعية المساندة (التكاليف غير المباشرة) التي تنشأ ضمن
المنشأة بالأنشطة، وذلك بافتراض أن الأنشطة هي التي تسبب نشوء التكاليف الصناعية المساندة.
وبما أن الأنشطة هي التي تسبب نشوء التكاليف، فإن ربط الموارد بالأنشطة المستهلكة لهذه
Hughes and gjerde, ) الموارد يقدم آلية أفضل لفهم طبيعة نشوء التكاليف والرقابة عليها
.(2003: 23
ولقد حظيت مشكلة قياس التكاليف باهتمام المحاسبين بهدف تحميل وحدة الإنتاج بنصيبها
العادل من التكلفة الكلية وصولاً إلى السعر العادل لها. وتختلف حدة هذه المشكلة باختلاف مجال
التطبيق فتكون أقل حدة في مجال المنشآت الصناعية التي تنتج إنتاجاً ملموساً وعليه فيسهل
تحديد مقدار الموارد الاقتصادية المستنفذة على الوحدات المنتجة، كما يسهل تحميلها بالتكاليف
الصناعية غير المباشرة. لكن المشكلة تزداد صعوبة في مجال المنشآت الخدمية لعدم وجود ذلك
الإنتاج الملموس الذي يستفيد من عناصر التكاليف في كثير من الأحيان. لذلك ظهرت العديد من
الانتقادات التي وجهت للطرق التقليدية لتخصيص التكاليف غير المباشرة على وحدات النشاط،
مثل القصور في المعلومات التي توفرها تلك الطرق للإدارة بسبب عدم وجود أو ضعف العلاقة
24
السببية بين وحدة النشاط والموارد التي استنفذتها، وعدم دقة قياس تكلفة وحدة النشاط نتيجة عدم
.( ارتباط التكاليف الموزعة بالموارد المستخدمة في النشاط (صالح، 62 :2002
1-1-2 : تعريف نظام التكاليف على أساس الأنشطة
اختلف المحاسبين فيما بينهم على تعريف محدد لنظام التكاليف على أساس الأنشطة،
وذلك لحداثة الموضوع نسبياً من جانب، ولأن المفاهيم التي يعتمد عليها هذا النظام مازالت
تتطور من جانب آخر.
نظام التكلفة على أساس الأنشطة بأنه (Turney, 1991, Raffish, فقد عرف ( 1991
“نظام للمعلومات يختص بتجميع وتشغيل البيانات الخاصة بالأنشطة، فهو يحدد الأنشطة ويتتبع
تكاليفها، ثم يستخدم مسببات التكلفة في تتبع تكاليف الأنشطة إلى المنتجات باعتبار أن مسببات
(105 : التكلفة تعكس بالضرورة مدى استهلاك المنتجات للأنشطة” (عبد الغني، 1999
.(Neumann, et al., و( 2004: 35
أن مدخل التكلفة على أساس النشاط يفصل ” (Cooper and Kaplan) ويرى كلٍ من
بين التكاليف غير المباشرة والموارد المساعدة بحسب الأنشطة حيث يتم تحميل تلك التكاليف
.( على أساس مسببات الأنشطة” (أبو خشبة، 292 :1999
وقد عرف نظام التكاليف على أساس الأنشطة بأنه “أداة تستخدمها الإدارة لترشيد
القرارات وذلك من خلال الحصول على معلومات دقيقة عن التكاليف والتي لا يمكن الحصول
.( عليها من خلال مناهج المحاسبة التقليدية” (سامي، 378 :2001
وتعتبر التكلفة على أساس الأنشطة جزءاً أساسياً في عملية التحسين الوظيفي وإعادة
فهي تقوم بقياس أداء النشاط ،(Neumann, et al., هندسة الجهود والإمكانيات ( 2004: 40
وأداء العمليات وتحديد تكلفة مخرجات العمليات لأي عمل، وتبين الفرص المتاحة لتحسين فاعلية
.(386- وكفاءة أية عملية (فخر والدليمي، 385 :2002
ويعد نظام التكاليف على أساس الأنشطة أسلوب جديد لتحديد وتوزيع التكاليف غير
المباشرة على المنتجات وأنه يقدم معلومات عن تكلفة المنتج تفيد في عملية اتخاذ القرارات
.(255 : (العربيد، 2003
كما عرِف نظام التكاليف على أساس الأنشطة بأنه ” تكتيك محاسبي يسمح للمنشأة بتحديد
التكلفة الفعلية المرتبطة بالخدمات وذلك بناء على الموارد المستهلكة من قبل الأنشطة التي تم
Grandlich, ) و (Arnaboldi and Lapsley, القيام بها لانجاز هذه الخدمات” ( 2003: 347
.(2004: 189
25
ونظام التكاليف على أساس الأنشطة يشكل جزء من عملية توليد ربح نشاط الأعمال
ويمثل طريقة للتأكد من أن الموارد قد استخدمت بشكل فعال لكي تضيف قيمة إلى المنشأة
.( (مابرلي، 22 :2004
كما أن نظام التكاليف على أساس الأنشطة هو عبارة عن طريقة لحساب التكاليف التي
يتم توزيعها على أنشطة المنشأة، ومن ثم تحميلها للمنتجات أو الخدمات بناء على ما تستخدمه
ويعتمد هذا الأسلوب على تحليل .(Taylor, 2000: هذه المنتجات أو الخدمات من أنشطة ( 9
أنشطة المنشأة المختلفة للحصول على البيانات اللازمة اعتماداً على سلوك تكاليف هذه الأنشطة،
وتحديد العوامل التي توجه هذه التكاليف، وبالتالي إدارة تكاليف أنشطة المنشأة بفاعلية وكفاءة
.(75 : (العلكاوي، 2004
نظام التكاليف على أساس الأنشطة “بأنه مفهوم لمحاسبة التكاليف (Hex) وقد عرف
يقوم أساساً على الاعتبار القائل بأن المنتجات جميعها تحتاج إلى منشأة تؤدي مجموعة من
الأنشطة وأن هذه الأنشطة يترتب عليها تكلفة يجب أن تتحملها تلك المنظمة أو المنشأة وتصمم
أنظمة التكاليف حسب الأنشطة على أساس أن التكاليف التي يصعب ربطها مباشرة بالمنتجات
المحدثة لها تحمل بداية على الأنشطة التي تسببت فيها تلك المنتجات ثم يلي ذلك ضرورة
تخصيص تكلفة تلك الأنشطة على المنتجات تبعاً لدرجة استفادتها من تلك الأنشطة (حسين،
.(104 :2004
كما أن نظام التكاليف على أساس الأنشطة يعتبر أداة مهمة للإدارة المالية وعملية
.(Agrawal, et al., التحسين المستمر ( 2006: 18
2-1-2 : الفرق بين نظام التكاليف على أساس الأنشطة ونظام التكاليف التقليدي
ونظام التكاليف على أساس الأنشطة يساعد على فهم سلوك التكاليف أكثر من ملاحظة
وجودها وهذا يعني التركيز على بيان كيف تستخدم التكاليف في المنشأة وبذلك ينحرف نظام
التكاليف على أساس الأنشطة عن الرؤية المحاسبية للمنشأة التي تستند على الفرض التالي:
التكاليف توزع على المنتجات لأن المنتجات تستخدم التكاليف والشكل رقم ( 2.2 ) يوضح
.(122 : الفرضية المحاسبية التقليدية (الكسم، 2002
26
( الشكل رقم ( 2.2
الفرضية المحاسبية التقليدية
تستخدم
يجب أن تحمل على
(122 : المصدر: (الكسم، 2002
بينما نظام التكاليف على أساس الأنشطة يقرب القيمة والتكاليف في مستوى النشاط
حسب العرض التالي: الأنشطة (جوهر المنشأة) تستخدم الموارد التي لها تكلفة بهدف تكوين
القيمة، هذه القيمة تتحقق من خلال إنتاج المنتجات والشكل رقم ( 2.3 ) يوضح فرضية نظام
التكاليف على أساس الأنشطة.
( الشكل رقم ( 2.3
فرضية نظام التكاليف على أساس الأنشطة
ويعد نظام التكلفة على أساس الأنشطة بمنزلة منهج لتحليل التكلفة يساعد المنشأة على
تحليل تكاليفها الأساسية بطريقة ذات معنى وأكثر فائدة بالمقارنة بنظام التكاليف التقليدي الذي يتم
الأنشطة الموارد
الأنشطة
العمليات
الكيانات
تكاليف الموارد الأنشطة
تستخدم
تتسلسل في
تتجمع في
يجب أن تحسب في مستوى
(122 : المصدر: (الكسم، 2002
المنتجات الموارد
تكالیف الموارد المنتجات
27
فيه تحليل التكلفة على أساس الأقسام، بينما يحلل نظام التكاليف على أساس الأنشطة سلوك
التكلفة حسب الأنشطة ويربط القرارات باستهلاك التكلفة، ويمكن من تحديد العوامل التي تتسبب
في حدوث النفقة، ولقد استخدم نظام التكاليف على أساس الأنشطة في أول الأمر في المنشآت
29 ) وذلك من أجل: : الصناعية (مابرلي، 2004
-1 رقابة وإدارة التكلفة.
-2 ربط التكاليف بالمنتجات وأنواع الأعمال ربطاً دقيقاً.
-3 تحديد مستويات الأسعار.
-4 إدارة الأداء وتحليل سلوك التكلفة.
هذا وقد بدأ تطبيق نظام التكلفة على أساس الأنشطة في قطاع الخدمات منذ أواخر عقد
الثمانينيات، ومن الجدير بالذكر أن القضايا الرئيسة التي قد تؤثر على أي منشأة في أي وقت
إنما تتضمن الحاجة إلى فهم آليات الربحية واستغلال الموارد وأن تكون قادرة على الإجابة على
.(28-29 : الأسئلة المعروضة في الشكل رقم ( 2.4 ) (مابرلي، 2004
( الشكل رقم ( 2.4
أسئلة الربحية
أي من المنتجات يجب أن
نقوم بالترويج لها
من هم العملاء
المربحون ولماذا؟
كيف يمكن أن نقيس
الأداء؟
أي من قنوات التوزيع
2004 مابرلي، : ( المصدر يجب أن نستخدم؟ : 29 (
ما هي الأسعار التي يجب
أن تحدد؟
28
ومن خلال العرض السابق لنظام التكاليف على أساس الأنشطة نتوصل الى أنه عبارة
عن فكرة متطورة لقياس أدق للتكاليف، حيث يتم التركيز على الأنشطة المؤداة ومقدار استفادة
كل منتج من هذه الأنشطة، وينظر إلى أن المنتجات لا تستهلك الموارد مباشرة وإنما تستهلك
الأنشطة ومن هنا يمكن التوصل إلى أن مفهوم التكلفة على أساس الأنشطةهو وسيلة لتحميل
التكاليف غير المباشرة بأكثر من طريقة بخلاف نظام التكاليف التقليدي والذي يستند إلى طريقة
واحدة لتحميل وتوزيع التكاليف غير المباشرة.
3-1-2 : مراحل تطور نظام التكاليف على أساس الأنشطة
لقد مر تكوين نظام التكاليف على أساس الأنشطة بثلاث مراحل هي (درغام (ب)،
:(690-689 :2007
:Activity Management (AM) المرحلة الأولى: إدارة النشاط
أكثر من التحليل (Value Chain) ركزت هذه المرحلة على مفهوم سلسلة القيمة
المحاسبي والمالي، وهدفت إدارة النشاط إلى تحقيق ما يلي:
-1 اكتشاف واستبعاد الأنشطة التي لا تضيف قيمة لهذه السلسلة، مثل استخدام نظام الإنتاج
.(Just-In-Time, JIT) الفوري
-2 تحسين وتعزيز الأنشطة التي تضيف قيمة، من خلال تحسين جودة وسرعة الاستجابة
لطلبات العملاء.
Activity Cost Accounting (ACA) المرحلة الثانية: محاسبة تكاليف الأنشطة
من (Minimized) جاءت هذه المرحلة لتؤكد أن كل التكاليف تم تقليصها أو تقليلها
خلال:
-1 تحديد مسببات التكلفة وارتباطها بالأنشطة.
-2 تتبع تفاعلاتها مع الأنشطة الأخرى.
Activity-Based Costing, ) المرحلة الثالثة: نظام التكاليف على أساس الأنشطة
(ABC
ويقوم هذا النظام على تخصيص التكاليف الإضافية بشكل أكثر دقة عن طريق تقسيم
الأنشطة المختلفة إلى مستويات متعددة (مستوى الوحدة والدفعة والمنتج والمنشأة) ومن ثم
تخصيص تكلفة هذه الأنشطة على عناصر التكلفة باستخدام مسببات التكلفة التي ترتبط بعلاقة
سببية مناسبة مع عناصر التكلفة وبالتالي يتم تجنب النتائج المضللة التي كان يسببها النظام
التقليدي.
29
4-1-2 : مقومات نظام التكاليف على أساس الأنشطة
يعد تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة عملية صعبة ومعقدة، وبالتالي تستنفذ
الكثير من الوقت والجهد والمال، ومن هنا فإن من الطبيعي أن تتأكد إدارة المنشأة مسبقاً من
توفر بعض المقومات لكي يصبح تطبيق هذا النظام ملائماً ومناسباً سواء في المنشآت الخدمية
أو الصناعية، وتحقيق المنافع المرجوة منه بحيث تفوق تلك المنافع تكاليف تطبيقه ولعل أهم تلك
المقومات التي ظهرت من نتائج الدراسات والأبحاث التي تمت في مجال مدى إمكانية استخدام
: و(درغام (أ)، 2005 (Brown, et al, 2004: 335- نظام التكاليف على أساس الأنشطة ( 339
128 ) و(عبد الكريم والكخن، -127 : 94 ) و (عبد الغني، 1999 : 59 ) و (العلكاوي، 2004
:(502 :1997
-1 اعتقاد الإدارة العليا بأن أنظمة التكاليف التقليدية السائدة لديها والتي تستند على تكاليف
العمل المباشر في حساب معدلات التحميل تشوه تكلفة المنتج أو الخدمة.
-2 اختلاف أحجام وكميات الإنتاج للسلع المنتجة مع اشتداد حدة المنافسة في السوق التي تعمل
فيه المنشأة سواء كان محلياً أو عالمياً.
-3 توفر أنظمة محاسبية تكون قادرة على توفير البيانات والمعلومات الدقيقة والتفصيلية بشكل
سهل وميسور وبأقل التكاليف من أجل تحديد وقياس العلاقة بين التكلفة ومسبباتها.
-4 تزايد استخدام الأنشطة المساندة في المنشأة كالتصميم الهندسي، والإدارة، والبرمجة،
والتسويق، والمحاسبة، وصيانة الأجهزة، والبوفيه، وغيرها.
-5 التغير في البيئة الصناعية الحديثة من حيث تزايد استخدام أنظمة التصنيع المتقدمة في عملية
الإنتاج مما أدى إلى تخفيض تكلفة العمل المباشر من إجمالي تكلفة المنتج، وارتفاع نسبة
التكاليف غير المباشرة من إجمالي تكلفة المنتج.
-6 تزايد استخدام العناصر المشتركة والتي تستخدم في صناعة أكثر من منتج أو خدمة، بالنسبة
لإجمالي العناصر المكونة للمنتج أو الخدمة، أو ما يسمى بالمعدل المعياري والذي يساوي عدد
العناصر أو الأجزاء المشتركة مقسومة على مجموع عدد العناصر في المنتج.
-7 يشكل مزيج التكاليف غير المباشرة نسبة كبيرة من هيكل تكلفة المنتج أو الخدمة، وهي لا
تتغير بشكل نسبي مع حجم النشاط المتعلق بكل منتج أو خدمه على حدة.
-8 قيام المنشأة بإنتاج عدد من المنتجات أو الخدمات وتعقيد العمليات الإنتاجية.
-9 صعوبة تحديد تكلفة بعض المنتجات أو الخدمات، ومن ثم صعوبة تفسير ربحية بعض
المنتجات المنخفضة منها أو المرتفعة.
-10 انخفاض أسعار المنتجات أو الخدمات المنافسة في السوق، وضياع العديد من المناقصات
بدون فهم أسباب ذلك.
30
386 ) أنه لضمان نجاح نظام التكاليف على أساس الأنشطة : ويرى (سامي، 2000
كنظام للمعلومات يتعين مراعاة الاعتبارات الآتية:
-1 تقويم احتياجات المنشأة من المعلومات، وكذلك طبيعة هيكل المعلومات ويتضمن ذلك توقيت
الحصول على المعلومات، وكيفية توظيفها التوظيف الأمثل لكافة مستويات المنشأة.
-2 تقويم قدرة نظام المعلومات على تدفق وإيصال المعلومات للمستويات المختلفة بالمنشأة.
-3 تقويم الموارد المتاحة التي يمكن استخدامها (الوقت- الموارد البشرية- الموارد المالية).
-4 تنمية وتدريب الموارد البشرية.
-5 إتباع أسلوب إعداد الموازنات للمنشأة.
-6 إعداد هيكل للتقارير يفي بأغراض الحصول على المعلومات.
5-1-2 : أهمية نظام التكاليف على أساس الأنشطة
مع تغير بيئة الأعمال الصناعية والإدارية والخدمية تغير جذري نتيجة التطورات
المتلاحقة في مجال الصناعة والإدارة وظهور ما يسمى أنظمة التصنيع المتقدمة والتي تتصف
بالمرونة في الإنتاج وظهور وظائف إنتاجية جديدة أدت إلى تغير جذري في هيكل التكلفة (فخر
والدليمي، 384 :2002 )، ومع ازدياد حدة المنافسة في بيئة الأعمال والتركيز على ضرورة
350 )، مما أدى إلى زيادة : تخفيض التكلفة مع المحافظة على جودة المنتج (البتانوني، 2004
اهتمام الباحثين والدارسين بنظام التكاليف على أساس الأنشطة لكونه يحدد تكلفة المنتج بشكل
ولعل أبرز الأسباب التي أدت إلى التحول للنظام ،(Garrison, et al., أكثر دقة ( 2003: 291
الجديد ما يلي:
-1 إن نظام التكاليف على أساس الأنشطة يقوم بتحميل تكلفة الموارد المستخدمة على المنتجات
استناداً إلى الأنشطة أي أن هناك علاقة سببية بين الموارد المستخدمة والأنشطة والإنتاج
.(Turney, 1992: 5)
-2 يتغلب نظام التكاليف على أساس الأنشطة على مشكلة عدم الدقة أو عدم العدالة في تحميل
المنتجات بتكلفتها من المصاريف الصناعية من خلال تحديد موازنة مصاريف صناعية لكل
نشاط أو عملية مسببة لوجود تكاليف ثم يتم تخصيص هذه المصاريف الصناعية على المنتجات
.(42 : على أساس حجم وقيمة الأنشطة التي ساهمت في تصنيع كل منتج (حسين، 1997
-3 يساعد تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة على توفير وتقديم بيانات تكلفة أكثر دقة
وملائمة لاتخاذ القرارات الإدارية مثل تسعير المنتج، اختيار مزيج الإنتاج والزبائن الأمثل،
31
وتحسين مقاييس الأداء، وترشيد تكاليف الإنتاج مما يؤدي إلى زيادة القدرة التنافسية للمنشأة
.(495 : (عبد الكريم والكخن، 1997
-4 يساعد تطبيق نظام التكلفة على أساس الأنشطة على إحداث تغيرات جوهرية في بعض
العمليات (الأنشطة) على خطوط الإنتاج حيث يتم تحديد الأنشطة الأكثر ارتباطاً بالتكاليف الأمر
الذي سيؤدي إلى ترشيد العمليات بإلغاء الأنشطة عديمة المنفعة وبالتالي ترشيد توزيع موارد
.(46 : المنشأة (عطية، 1998
-5 يؤدي تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة إلى تطوير وتحسين العلاقات مع العملاء
وبالتالي تحقيق هدف رضا العميل من خلال إقناعه بتكلفة المنتج وأسس حسابها (أبو خشبة،
.(322 :1999
-6 نتيجة لانخفاض حجم العمالة المباشرة الناتج عن التطور الصناعي وتحول معظم العمل
اليدوي إلى عمل يتم آلياً وكذلك تقادم تقارير التكاليف وعدم ملاءمة محتوياتها وطول فترة
إعدادها فإن بيئة المنشآت الحديثة تحتاج إلى معلومات وقتية لاتخاذ قرارات فورية الأمر الذي
أدى إلى ضرورة التحول السريع إلى أنظمة التكاليف المدعمة للنشاط الإداري والتركيز خاصة
.(129 : على استخدام نظام التكاليف على أساس الأنشطة (زكي، 2000
-7 أدى نظام التكاليف على أساس الأنشطة إلى تحديد أدق لتكلفة المنتج وفتح مجالات لتحديد
موضوعي لوحدات تكلفة أخرى مثل العملاء والأقسام والفروع. كما أنه فتح مجالات كبيرة
لترشيد قرارات الإدارة ( تسعير، رقابة، تقييم الأداء، مجالات عديدة لتخفيض التكلفة)، و سمح
بمعالجة جميع أنواع التكلفة سواء الإنتاجية أم التسويقية أم الإدارية، وذلك في الأجل القصير
.(360 : والطويل على حد سواء ( المجمع العربي للمحاسبين القانونيين، 2001
-8 أدت الصعوبات التي تواجه عملية توزيع التكاليف غير المباشرة والعامة باستخدام أسس
التحميل، وعدم دقتها وعدم ملاءمة بياناتها لاتخاذ القرارات الإدارية إلى البحث عن طريقة أكثر
.(248 : دقة تمثلت في نظام التكاليف على أساس الأنشطة (صبري، 2002
6-1-2 : مزايا تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
يتميز نظام التكاليف على أساس الأنشطة بميزة رئيسة وهي أنه نظام محاسبي (تكاليفي)
وإداري في وقت واحد، ويقدم معلومات مالية ومعلومات غير مالية خاصة عن تلك الأنشطة،
ويمثل نقطة البداية في عملية التحسين الذاتي المستمر من خلال استخدام نظام الإدارة على
ونظام الإنتاج الفوري بدون ،(Activity-Based Management, ABM) أساس الأنشطة
Total Quality ) ونظام إدارة الجودة الشاملة ،(Just-In Time, JIT) مخزون
32
حيث يساهم في تحسين الأنشطة المضيفة للقيمة وتقليل الأنشطة غير ،(Management, TQM
.(331: المضيفة للقيمة (مبارك وآخرون، 2003
وهناك العديد من الدراسات والأبحاث التي بينت مزايا تطبيق نظام التكاليف على أساس
Brown, et. ) 283 ) و -281 : الأنشطة في المنشآت سواء الصناعية أو الخدمية (الفضل، 1992
وفيما يأتي أهم هذه المزايا: (Lawson, و( 2005: 87 (al., 2004: 330
-1 يتفق نظام التكاليف على أساس الأنشطة مع مجموعة الأنظمة الإدارية الحديثة التي
والتي تهدف إلى زيادة جودة المنتج ،(Needy, et. al, 2003: تتطلبها بيئة الأعمال الحديثة ( 3
وخفض تكلفة المخزون والتركيز على طلب العملاء، كما يسمح بتقسيم الأنشطة إلي مجموعتين،
أنشطة تضيف قيمة وأنشطة لا تضيف قيمة مما ساعد الإدارة على تحسين الأداء (عطية،
.(12-11 :1998
-2 يساعد المديرين في خفض وترشيد الموارد المستنفذة وذلك بخفض عدد مرات تنفيذ الأنشطة
من خلال تحسين مستوى الأداء عند تنفيذ عمليات البيع والتسويق، وكذلك من خلال التطوير
المستمر في المنتجات، بالإضافة إلى رفع كفاءة أداء المنشأة من خلال استخدام المناهج الحديثة
.(387 : مثل إدارة الجودة الشاملة ونظام الإنتاج الأمثل (سامي، 2000
-3 زيادة فاعلية الدور الرقابي لنظام التكاليف على أساس الأنشطة فمعرفة الأنشطة المتعلقة
بالتكاليف غير المباشرة يؤدي إلى تحديد المسؤولية عن تلك التكاليف وبالتالي إخضاعها لرقابة
.(212 : أكثر فعالية (ظاهر، 2002
-4 يعد نظام التكاليف على أساس الأنشطة أكثر دقة في قياس تكلفة المنتج من خلال التخصيص
الدقيق للتكلفة غير المباشرة وربطها بالمنتج أو السلعة النهائية مما تساعد في تحديد بيانات
Caplan, et. al, ) 249 ) و : التكلفة الأكثر مناسبة لاتخاذ القرارات الإدارية (صبري، 2002
.(2005: 51
-5 يؤدي نظام التكاليف على أساس الأنشطة إلى تخصيص أكثر دقة للتكاليف وبالتالي يساعد
كما ،(Geri and B.Ronen, على تحديد ربحية عناصر التكاليف بشكل أكثر دقة( 2005: 134
أنه يستخدم في تحديد الطاقات المستغلة وغير المستغلة وبالتالي يساعد على تحديد القيود الحالية
. (333 : والمستقبلية لأنشطة المنشأة (مبارك وآخرون، 2003
-6 أجمعت المنشآت التي طبقت هذا النظام على أنه يسهم في تخفيض التكلفة، وتحسين
.(75 : الإنتاجية، والتأثير على قرارات التسعير (العلكاوي، 2004
-7 يساعد نظام التكاليف على أساس الأنشطة في جذب انتباه الإداريين لتحديد الأولويات وليس
.(Drury, فقط تزويدهم بالتكلفة الملائمة لاتخاذ القرارات ( 1992: 286
33
-8 يؤدي تحسين آلية تخصيص عناصر التكاليف غير المباشرة وتدقيق التكلفة إلى توفير
أرضية مناسبة لرفع كفاءة عملية إعداد المعايير والموازنات التخطيطية المرنة مما يؤدي بدوره
.(625 : إلى توفير الأسس الموضوعية لقياس كفاءة الأداء ومحاسبة المسؤلية (الدليمي، 2005
7-1-2 : انتقادات تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
رغم المزايا العديدة التي تنتج عن تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة إلا أن هناك
(307-309 : و(أبو خشبة، 1999 (Udpa, عدد من الانتقادات التي وجهت إليه ( 1996: 96
وهي: (Barber, et al., و( 2005: 697
-1 تكلفة تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة مرتفعة جداً حيث يحتاج إلى بيانات
وتفصيلات كثيرة، كما يحتاج تطبيقه إلى استخدام الحاسب الآلي، كما يواجه تطبيق نظام
التكاليف على أساس الأنشطة مشكلة مقاومة العنصر البشري للتغيير ونقص الخبرة والتدريب
.(Udpa, 1996: 96)
-2 يعتمد نظام التكاليف على أساس الأنشطة على أسس حكمية تعتمد على أحجام الإنتاج في
.(Geri and Ronen, تخصيص بعض التكاليف على الأقسام وعلى المنتجات ( 2005: 153
-3 تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة قد يتعارض مع بعض المبادئ المحاسبية
.(309 : المتعارف عليها كمبدأ الحيطة والحذر ومبدأ القابلية للتحقيق (أبو خشبة، 1999
-4 صعوبة تتبع التكاليف جميعها على الأنشطة ثم على الوحدات المنتجة حيث يفترض نظام
التكاليف على أساس الأنشطة أن العلاقة بين الموارد والأنشطة وبين الأنشطة والمنتجات هي
.(Barber, et al., علاقة خطية ( 2006: 697
-5 صعوبة تحديد أنشطة المنشأة بدقة ووضوح يعتبر من أهم التحديات التي تواجه النظام
.(388 : (سامي، 2000
-6 يتطلب تطبيق نظام التكلفة على أساس الأنشطة ضرورة تجميع عدد من الأعمال في نشاط
واحد متجانس حيث يصعب من الناحية الاقتصادية استخدام مسبب تكلفة لكل عمل، ويؤدي تزايد
الأعمال المجمعة في نشاط واحد إلى تناقص قدرة مسبب التكلفة على التتبع الدقيق للموارد
.(Ross, 2004: المستنفذة إلى المنتجات ( 8
-7 تطبيق النظام لا يتم إلا في سياق إجراء تغيير إداري شامل وضمن منظومة الجودة الشاملة
مع التوجه نحو جعل مسألة إرضاء الزبائن مسألة محورية توجه الإنتاج وجميع أنشطة المنظمة
.(78 : (جربوع، 2005
34
8-1-2 : عناصر نظام التكاليف على أساس الأنشطة
تتمثل أهم العناصر التي يقوم عليها نظام التكاليف على أساس الأنشطة فيما يأتي
:(369-367 : (المجمع العربي للمحاسبين القانونيين، 2001
Activity 1-8-1-2 : تحديد الأنشطة
تعتبر الأنشطة هي بؤرة التركيز في نظام التكاليف على أساس الأنشطة ويمكن تعريف
النشاط بأنه “عملية محددة أو وظيفة أو مهمة أو وحدة عمل ذات غرض محدد تحدث طوال
(Ramsey, 620 )، كما يعرفه ( 1994 : الوقت، ولها نتائج مميزة ومعروفة” (الدليمي، 2005
بأنه العملية أو الإجراء الذي يسبب انجاز أو تنفيذ العمل داخل المنشأة مثل شراء مواد، صيانة
.(Ramsey, الآلات، تصميم المنتج، الإشراف على العملية الإنتاجية، … الخ ( 1994: 386
المجمع العربي ) (Value chain) وهناك أربعة أنواع من الأنشطة في سلسلة القيمة
:(369 : للمحاسبين القانونيين، 2001
أ- أنشطة المدخلات
الأنشطة المتعلقة بتجهيز تصنيع منتج وهي تتضمن أبحاث وتطوير المنتج والسوق،
استقطاب العاملين وتدريبهم، شراء مواد خام، شراء أجزاء أو مكونات جاهزة، شراء تجهيزات.
ب- أنشطة التشغيل
الأنشطة المتعلقة بتصنيع المنتج، وهي تتضمن آلات التشغيل والعدد والأدوات لتصنيع
المنتج، نقل الإنتاج تحت التشغيل، تخزين الإنتاج تحت التشغيل، فحص العمل الجاهز جزئياً أو
كلياً.
ج- أنشطة المخرجات
الأنشطة المتعلقة بالتعامل مع العملاء، وهذه تتضمن أنشطة البيع، وأنشطة خدمات ما
بعد البيع، وأنشطة الشحن والتسليم.
د- الأنشطة الإدارية
الأنشطة الداعمة للأنشطة السابقة وهي تتضمن وظائف إدارية ومالية وقانونية.
.(67 : والشكل رقم ( 2.5 ) يوضح العلاقة بين هذه الأنشطة (درغام أ، 2005
35
( الشكل رقم ( 2.5
العلاقة بين أنشطة المنشأة
وتعد الأنشطة هي بؤرة التركيز في ظل نظام التكاليف على أساس الأنشطة و يمكن
تقسيم تكاليف الأنشطة التي يمكن أن تؤدي لإنتاج منتج معين أو تقديم خدمة وفقاً لخاصية
حيث يتم التعامل مع الأنشطة التي يتم (Hierarchies of Activities) التسلسل أو الدرجية
تحديدها في المنشأة عن طريق تقسيمها إلى أربعة مجموعات رئيسة أطلق عليها التقسيم الطبقي
32 ) و(صالح، : و(الفضل ونور، 2002 (Horngren, et al.,1999: 348- لتكلفة النشاط ( 349
Kaplan and Atkinson, ) و (Garrison and Noreen, 2003: 323- 67 ) و( 324 :2002
222 ) هي: -221 : 1998: 105 ) و(حلس، 2007
Unit Level Activities النوع الأول: أنشطة ترتبط بوحدة المنتج
وفيه يتم ربط عناصر التكاليف المباشرة بوحدة النشاط أي عند إنتاج كل وحدة من
وحدات منتج معين سواء تمثلت تلك العناصر في تكلفة المواد أو تكلفة الأجور المباشرة.
Batch Level Activities النوع الثاني: أنشطة ترتبط بدفعة الإنتاج
وهي تلك الأنشطة التي ترتبط بدفعات الإنتاج أكثر من ارتباطها بوحدات المنتج مثل
تكاليف تجهيز الآلات لتلائم المتطلبات الفنية لدفعة منتج معين، وتكاليف نقل المواد وتكاليف
إعداد أوامر الشراء لتنفيذ دفعة أو أمر إنتاجي معين وترتبط تلك التكاليف بدفعة المنتج بغض
النظر عن عدد الوحدات المنتجة.
أنشطة المدخلات
أنشطة إدارية
أنشطة العمليات أنشطة المخرجات
(67 : المصدر: (درغام أ، 2005
36
Product Sustaining Activities النوع الثالث: أنشطة ترتبط بخطوط الإنتاج
وهي تلك الأنشطة المؤداة لخط إنتاجي معين ولا تستفيد منها المنتجات أو الخدمات
الأخرى، مثل هندسة العمليات وتصميم المنتج حيث يتطلب الأمر إعادة تصميم لبعض مكونات
المنتج وهو ما يدعو إلى تحميل الخط الإنتاجي الذي تم تعديل التصميم لمنتجه بتكاليف إعادة
التصميم دون سواه، وهذا يؤدي إلى القياس الدقيق لتكلفة المنتج بما يمكن الإدارة من تسعيره
إذا ما قررت الاستفادة من طاقة الخط ببيع الزائد عن الحاجة للسوق الخارجي، بالإضافة لتوفير
المعلومات التي تمكنها من التقييم السليم لأداء الخط في حالة الرغبة في اتخاذ قرار بالاستمرار
.(221 : في تشغيله من عدمه (حلس، 2007
Facility Sustaining Activities النوع الرابع: أنشطة ترتبط بعمل المنشأة ككل
وهي الأنشطة العامة التي تقدم خدمات تتصف بالعمومية لدعم عمليات المنشأة ككل مثل
النشاط الإداري والمالي، حيث يتم تحميل كل نشاط بالتكاليف التي تسبب في إحداثها وتقسم
التكاليف على الأنشطة المستفيدة حسب درجة استفادة كل نشاط، ويركز نظام التكاليف على
أساس الأنشطة على الجزء المستهلك من عناصر التكاليف ويسعى إلى تخصيصه بشكل دقيق
على الأنشطة التي استهلكته بغض النظر عن قيمة المنفق على هذا العنصر (الفضل ونور،
.(32 :2002
مجموعة خامسة لما سبق (Garrison and Noreen, 2003: 323- ولقد أضاف ( 324
تتعلق بالعميل وهي:
Customer- Level Activities النوع الخامس: الأنشطة المرتبطة بالعميل
وهي تلك الأنشطة المرتبطة بعملاء محددين وتشمل أنشطة مثل: طلبات المبيعات
والدعم الفني العام غير المرتبط ،(Catalog mailing) وإرسال الكتالوجات (Sales Calls)
.(General Technical Support) بمنتج محدد
والشكل رقم ( 2.6 ) يلخص تصنيف الأنشطة إلى مجموعات متجانسة.
37
(62 : المصدر:(عطية، 2004
ومن الملاحظ أن الأنشطة على مستوى المصنع لا تدخل ضمن التبويب على مستوى
المسببات ويرجع ذلك إلى استحالة قياس الطلب من المنتجات على الأنشطة، وذلك على مستوى
المنشأة ككل، كما يلاحظ أن استخدام مرشحات المسببات في المستويات الثلاثة الأولى ينتج عنه
مجموعات أنشطة متجانسة يبلغ عددها مجموعتان لكل مستوى وهذا لا يمنع وجود أكثر من
مجموعتين في كل مستوى.
ويؤدي التحليل التدرجي للأنشطة والتكاليف المقترنة بها عند مستوياتها الأربعة
وتخصيص التكاليف باستخدام أساس يعكس سلوك المنتجات طبقاً للطلب على هذه الأنشطة إلى
تقديم فهم أفضل لسلوك التكلفة، وتوفير معلومات تساعد الإدارة على تخطيط ورقابة التكلفة
بشكل أفضل على مدار سلسلة القيمة، ابتداء من مرحلة البحوث والتطوير حتى خدمة العميل
والوفاء باحتياجاته، والشكل رقم ( 2.7 ) يوضح التسلسل الهرمي للتكلفة وفقاً للأنشطة كما يرى
.(Drury, 1992: 279- و( 280 (Horngren,et al.,1999: 348-349)
مجموعة 5
مجموعة 6
مجموعة 7
مجموعة 4
مرشح
مستوى
المسببات
مرشح
مستوى
المسببات
مرشحات
مستوى
النشاط
مستوى
المنتج
مستوى
المصنع
نشاط د
مجموعة 1
مجموعة 2
مجموعة 3
مرشح
مستوى
المسببات
مستوى
الوحدة
مستوى الدفعة
نشاط أ
نشاط ب
نشاط ج
( الشكل رقم ( 2.6
تصنيف الأنشطة إلى مجموعات متجانسة
38
Activities Costs 2-8-1-2 : تكاليف الأنشطة
يتطلب إنجاز أي نشاط موارد اقتصادية، أي ينجز النشاط بناء على طلب منتج معين
يكون السبب في إنجاز النشاط وينشأ عنه تكاليف تسمى “تكاليف الأنشطة” أي النتيجة (تكلفة
الطلب) على النشاط وتتضمن المواد والعنصر البشري (العمل)، التكنولوجيا والتسهيلات أو
الخدمات المشتراه من خارج المنشأة مثل الإعلان والخدمات القانونية والمحاسبية.
واستناداً إلى علاقة السبب والنتيجة في نظام التكاليف على أساس الأنشطة يمكن تتبع
التكاليف غير المباشرة أو التكاليف المساندة وتخصيصها على المنتجات أو العملاء بدقة
وموضوعية دون حاجة إلى التوزيع الاجتهادي أو التحكيمي، كما في نظام التكاليف التقليدي
.(Garrison and Noreen, 2003: 326)
Value Added Ranking 3-8-1-2 : تصنيف الأنشطة وفقاً للقيمة المضافة
وفقاً لنظام التكاليف على أساس الأنشطة، تقسم العملية الإنتاجية إلى عدة أنشطة وخلق
ما يسمى مجمعات التكاليف، وربط كل مجمع تكلفة بمسبب تكلفة، الأمر الذي يؤدي إلى إظهار
ملامح الأنشطة، وتحديد المسؤولية للأفراد العاملين في كل نشاط، وبالتالي تحديد الأنشطة التي
تكاليف الأنشطة المرتبطة بوحدة المنتج
تكاليف الأنشطة المرتبطة بالدفعة الإنتاجية
تكاليف الأنشطة المرتبطة بالمنتج
تكاليف الأنشطة المرتبطة بالمنشأة
ككل
مجموع تكلفة المنتج
( الشكل رقم ( 2.7
التسلسل الهرمي للتكاليف الصناعية
(Horngren, et al., المصدر:( 1999: 348
39
Agrawal, et ) تضيف قيمة للمنتج أو الخدمة، والأنشطة التي لا تضيف قيمة للمنتج أو الخدمة
وفي هذا الصدد فإن تبويب الأنشطة حسب القيمة المضافة يتيح فرصة كبيرة .(al., 2006:15
لإدارة المنشأة لدراسة تكاليف الأنشطة بالعمق والتحليل المناسب ومحاولة إلغاء الأنشطة ذات
التكاليف المرتفعة والتي لا تحقق قيمة مضافة، وكذلك دراسة إمكانية تحسين أساليب أداء
.(70-69 : الأنشطة ذات القيمة المضافة الضعيفة (صالح، 2002
إن الأنشطة التي تضيف قيمة للمنتج أو الخدمة تقتصر فقط على مراحل التصنيع الفعلي
أو انجاز الخدمة، أما الأنشطة الأخرى مثل التخزين وصيانة الآلات وتكلفة الإدارة والمحاسبة
والحراسة فهي ضرورية للعملية الإنتاجية لكنها لا تضيف أية قيمة للمنتج أو الخدمة (درغام أ،
.(75 :2005
Value Added Activities 1-3-8-1-2 : أنشطة تضيف قيمة
وهي الأنشطة التي إذا استبعدت فإنها ستؤدي في الأجل الطويل إلى تخفيض خدمة
المنتج للعميل، ولا يلبي توقعات العميل مما يؤثر سلباً على مبيعات المنشأة وحصتها في
السوق، ومعنى أنها مضيفة للقيمة أنه لا يمكن إلغاء هذه الأنشطة وأن إلغائها يؤدي إلى تقليل
الكمية أو الجودة التي يحتاجها المستهلك أو المنشأة.
Non- Value Added Activities 2-3-8-1-2 : أنشطة لاتضيف القيمة
وهي الأنشطة التي لا تضيف قيمة من وجهة نظر العملاء، وأن استبعادها يؤدي إلي
تخفيض التكلفة دون التأثير على قدرة المنتج على خدمة العميل، كما أن هناك أنشطة عديمة
القيمة من وجهة نظر العميل إلا أنه لا يمكن الاستغناء عنها كاملاً بل يمكن تخفيض حجمها
.(330 : وتنجز النشاط بكفاءة من وجهة نظر المنشأة (مبارك، وآخرون، 2003
وفي ضوء ما سبق فإنه من الضرورة التخلص من الأنشطة التي لا تضيف قيمة للمنتج
مما يؤدي إلى تخفيض التكاليف وزيادة قدرة المنشأة على المنافسة.
Cost Drivers 4-8-1-2 : مسببات التكلفة
وهو وحدة (Activity Cost Driver) هي مسببات حدوث التكلفة أو محرك تكلفة النشاط
قياس لتحديد المستوى أو الكميات التي ينجزها النشاط. أي أنه الكمية المنجزة من تنفيذ نشاط
معين، وبالتالي فإن محرك تكلفة النشاط هو تعبير عن أسباب نشوء التكلفة في نشاط معين
أو عوامل متغيرة تؤثر على التكاليف وترتبط معها بعلاقة قوية وواضحة. ويعتمد نظام
التكاليف التقليدي عدداً محدوداً جداً من مسببات التكلفة لا يتجاوز الخمسة وهي: عدد وحدات
المنتج، عدد ساعات عمل الآلات، ساعات العمل المباشر، تكلفة المواد الأولية، تكلفة العمل
40
المباشر، أما نظام التكاليف على أساس الأنشطة فانه يعتمد على عدد كبير من مسببات التكلفة قد
.(371 : تصل إلى عدة مئات (المجمع العربي للمحاسبين القانونيين، 2001
ويعد تحديد واختيار مسببات التكاليف بمثابة العمود الفقري لنظام التكلفة على أساس
الأنشطة، حيث يتوقف مدى نجاح وتقدم هذا النظام من عدمه على مدى سلامة الأسس والمعايير
التي يستند عليها النظام في تحديد العدد الأمثل لمسببات التكاليف واختيار المسببات الواجب
استخدامها علاوة على أن تحديد واختيار مسببات التكلفة يمثل أصعب مرحلة من مراحل تصميم
.(116 : وإنشاء وتطبيق هذا النظام (شتا، 1997
1-4-8-1-2 : أنواع مسببات التكلفة
يمكن تقسيم مسببات التكلفة إلى نوعين وفقاً لموقع كل منهما حسب نظام التكاليف على
:(107 : أساس الأنشطة (حسين، 2004
Resources Drivers النوع الأول: مسببات الموارد
وهي مقاييس لكمية الموارد التي يستنفذها كل نشاط من الأنشطة وتستخدم في تتبع تكلفة
الموارد المستنفذة حسب الأنشطة التي استنفذتها.
Activity Drivers النوع الثاني: مسببات الأنشطة
وهي مقاييس لتكرار وكثافة الطلب من جانب أغراض التكلفة على خدمات النشاط
وتستخدم في تتبع تكلفة الأنشطة حسب المنتجات.
: أنه يمكن تقسيم مسببات التكلفة إلى نوعين أساسيين (صالح، 2002 (Cooper) ويرى
223 ) هما: : 72-71 ) و(حلس، 2007
Transaction Cost Driver النوع الأول: مسببات خاصة بالعمليات
وتركز هذه النوعية على عدد مرات تأدية النشاط الواحد وهي تستخدم في حالة إذا ما
كانت مجموعة المنتجات تستخدم نفس القدر من النشاط، وعلى سبيل المثال فإن أنشطة جدولة
تشغيل الآلات للإنتاج وتشغيل أمر الشراء وصيانة جزء معين من الآلة يمكن أن تؤدى
وتستغرق نفس الوقت والجهد بغض النظر عن طبيعة المنتج النهائي.
Duration Cost Drivers النوع الثاني: مسببات خاصة بالفترة الزمنية
وتهتم هذه المسببات بالفترة الزمنية التي يستغرقها النشاط اللازم لإنتاج منتج معين،
وتستخدم هذه النوعية في حالة اختلاف حجم النشاط المطلوب تأديته باختلاف نوعية وكمية
المنتج النهائي، ومن أمثلة مسببات التكلفة الخاصة بالفترة الزمنية ساعات العمل المباشر،
ساعات الفحص وساعات تهيئة الآلة للتشغيل.
41
أن هناك نوع ثالث من المسببات (Kaplan and Atkinson, بينما يرى ( 1998: 108
Intensity or direct charging هو مسبب الاستعمال الفعلي
ويستخدم هذا النوع من المسببات في حالة وجود منتجات أو خدمات تحتاج إلى تهيئة
خاصة، ومعدات خاصة، أو مراقبين ذوي جودة أو عمليات خاصة تختلف عن منتجات أو
خدمات أخرى تمر بنفس النشاط بعامل غير عامل الوقت، فالمسببات الزمنية لا تعطي تخصيصاً
دقيقاً للتكاليف غير المباشرة في هذه الحالة، ويتصف هذا النوع من المسببات بالدقة ولكنها
الأكثر تكلفة.
وعند اختيار مسبب التكلفة يجب على الإدارة التأكد من قدرة مسبب التكلفة على تجسيد
علاقة ربط الأثر بالسبب والتي تمثل الأساس الفلسفي لنظام التكاليف على أساس الأنشطة وإلا
فسيكون تحديد التكلفة غير دقيق.
2-4-8-1-2 : معايير اختيار مسببات التكلفة
يؤدي اختيار واستخدام بعض مسببات التكاليف عشوائياً إلى أن ينتج عنه التحميل
والتوزيع غير العادل، مما يؤدي إلى التوصل إلى تكاليف غير دقيقة للمنتجات التي تقوم المنشأة
بإنتاجها سواء كانت تلك المنتجات سلعا أو خدمات لذلك لابد من ضرورة استناد عملية اختيار
مسببات التكاليف على بعض المعايير والعوامل الواجب مراعاتها.
وتستند عملية اختيار مسببات التكلفة على شقين أساسيين هما: عدد مسببات التكلفة،
ونوعية مسببات التكلفة.
1-2-4-8-1-2 : معايير اختيار عدد مسببات التكلفة
إن اختيار عدد مسببات التكلفة المطلوب يتوقف على عدد من العوامل أهمها (صالح،
:(71-72 :2002
-1 درجة الدقة المطلوبة في أرقام التكلفة: فكلما زادت درجة الدقة المطلوبة زاد عدد مسببات
التكلفة.
-2 درجة تعقد وتنوع المنتجات: فكلما زادت درجة التعقد والتنوع في المنتجات كلما زادت عدد
مسببات التكلفة وبالتالي أعطى نتائج دقيقة عن تكلفة المنتجات.
-3 الأهمية النسبية لمجمعات التكلفة: فكلما زادت الأهمية النسبية كلما دعت الحاجة إلى زيادة
عدد مسببات التكلفة.
-4 مقابلة التكاليف بالعائد عند اختيار عدد مسببات التكلفة بمعنى العمل على تحقيق التوازن بين
منافع الدقة وتكلفة تجميع وتشغيل البيانات ولتحقيق التوازن الأمثل، يجب تحديد العدد الأمثل
.(149 : لمسببات التكاليف المرتبطة بمقادير كبيرة من التكاليف (شتا، 2004
42
2-2-4-8-1-2 : معايير اختيار نوعية مسببات التكلفة
عند اختيار نوعية مسببات التكلفة هناك عاملين رئيسين لا بد من أخذهما في الاعتبار
:(25 : 145 ) و(يوسف، 2004 : هما (شتا، 2004
-1 تكلفة القياس: يجب اختيار مسبب التكلفة الذي تتوافر عنه معلومات في ظل نظام المعلومات
القائم بالمنشأة فإذا كانت مجموعة التكلفة المتجانسة لها عدد من مسببات التكلفة البديلة فإنه يجب
اختيار مسبب التكلفة الذي تتوافر عنه معلومات مما يترتب عليه تخفيض أو على الأقل عدم
زيادة التكلفة.
-2 درجة الارتباط والمسببات البديلة غير المباشرة: تعني درجة الارتباط بين نوعية مسبب
التكلفة المختار والاستهلاك الفعلي للمنتجات المختلفة من الأنشطة، فكلما زادت درجة الارتباط
زادت فرصة استخدامه كمسبب للتكلفة فإنه يمكن استبدال مسبب التكلفة الذي يقيس مباشرة
استهلاك مورد أو تكلفة نشاط ما بمسبب تكلفة آخر يقيس بطريق غير مباشر ذلك الاستهلاك مع
عدم التضحية بعنصر الدقة، فعلى سبيل المثال إذا كانت ساعات الفحص للمنتجات غير متاحة،
فإنه يمكن استخدام عدد مرات الفحص الفعلي المرتبطة بكل منتج إذا كانت ساعات الفحص ثابتة
بدرجة معقولة لكل منتج.
أن هناك ثلاثة عوامل يجب أخذها في الحسبان عند اختيار نوعية (Hillton) ويرى
Hillton, مسبب التكلفة للأنشطة فبالإضافة إلى العاملين السابقين هناك عامل ثالث ( : 2005
182-183 ) هو:
-3 التأثيرات السلوكية: فإذا كانت دقة تتبع التكاليف تتوقف على عدد ونوع مسببات التكلفة،
فإن مسبب التكلفة المختار يكون له آثار سلوكية مرغوبة أو ضارة على المستوى الأدائي
للأفراد، فعلى سبيل المثال بالنسبة لنشاط مناولة المواد فإن عدد المرات التي يتم فيها تحريك
المواد يعتبر المقياس الأكثر مناسبة لاستهلاكه لأغراض تتبع التكلفة، إلا أن له آثار سلوكية
مرغوبة تتمثل في تحفيز المديرين على تخفيض وقت تحريك المواد ونقلها داخل المصنع
وبالتالي تخفيض تكلفة مناولة المواد.
Cost Pools 5-8-1-2 : مجمعات التكلفة
وهي تجميع أنشطة متجانسة تخضع في مجموعها لموجه تكلفة واحد، وذلك اختصاراً
لعدد الأنشطة وموجهاتها. فمثلاً يمكن تجميع أنشطة الصيانة وبرمجة الإنتاج في وعاء تكاليفي
واحد باعتبار أن تكاليف هذه الأنشطة ترتبط ارتباطاً وثيقاً بموجه تكلفة واحد هو ساعات عمل
الآلات، أو يمكن تجميع أنشطة اللف والحزم ومناولة وتعبئة المواد في وعاء واحد واعتبار أن
43
المسبب الرئيس للتكلفة هو أوزان المواد الخام، وقد يستدعي الأمر في بعض الأحيان زيادة أو
تقليص عدد مجمعات تكلفة النشاط بحسب التجانس بين مجموعة الأعمال التي تتكون كل منها،
مما يوجب ضرورة تقسيم الهيكل التنظيمي إلى مجموعة من الأنشطة يراعى فيها مدى تجانس
الأعمال داخل كل نشاط، وكذلك ارتباط عناصر التكاليف بالأعمال التي تؤدى داخله
.(224 : (حلس، 2007
44
المبحث الثاني
تخصيص التكاليف غير المباشرة وفقاً لنظام التكاليف على أساس الأنشطة
0-2-2 : تمهيد
تعد مشكلة ربط التكاليف غير المباشرة بمنتج أو خدمة معينة من أكثر المشاكل التي
كانت ولا زالت موضع العديد من الأبحاث والدراسات المحاسبية، وذلك نظراً لفشل النظام
التقليدي للتخصيص في توفير معلومات دقيقة ومفيدة في مجال تحديد تكلفة المنتج، ولأغراض
.( التخطيط والرقابة (عبد الغني، 10 :1999
ويعد السبب الرئيس في ضرورة تخصيص التكاليف غير المباشرة أن مختلف
الصناعات حتى منتصف القرن الماضي كانت تعتمد في معظم نشاطها الإنتاجي على الأيدي
العاملة، وبالتالي شكلت تكاليف العمل المباشر نسبة كبيرة ( 40 %) تقريباً من مجموع التكلفة
الكلية للمنتج،…. واتسم نشاط معظمها أيضاً بقلة تعقيده من حيث تنوع منتجاتها واتساع
امتدادها الجغرافي. ونتيجة لهذه الخصائص لم يشكل موضوع توزيع التكاليف المشتركة تحدياً
كبيراً لإدارات المنشآت الصناعية في ذلك الحين، وبالتالي بقي هذا الموضوع خارج دائرة
اهتمام أدبيات المحاسبة، وشاع استخدام طرائق تقليدية بسيطة في توزيع التكاليف المشتركة التي
.(497-495 : لم تكن تشكل جزءاً كبيراً من هيكل تكلفة الإنتاج (عبد الكريم والكخن، 1997
أما في الوقت الحاضر وفي ظل التطورات الكبيرة في أعمال المنشآت، سواء في
الأنشطة أو الحجم، إضافة إلى التطورات التكنولوجية الكبيرة وزيادة الأتمتة والتي يقصد بها
زيادة الاعتماد على الآلات والحواسيب في أداء العمل بدلاً من الاعتماد على الجهد البشري،
وبالتالي زيادة التكاليف غير المباشرة، فقد أصبحت الطرق التقليدية في توزيع التكاليف غير
المباشرة تواجه تحديات ومعوقات، مما دعا إلى البحث عن طرق أكثر تطوراً تسهم في معالجة
.(68 : مشاكل الطرق التقليدية (العلكاوي، 2004
1-2-2 : تخصيص التكاليف غير المباشرة
أدى بروز العديد من التغيرات في البيئة الصناعية العالمية نتيجة التطورات المتلاحقة
في الأنظمة الإنتاجية وتأثيره على هيكل التكلفة لدى المنشأة نتيجة لاستبدال الأيدي العاملة في
العملية الإنتاجية بماكينات الإنتاج، وبالتالي زيادة نسبة التكاليف الإنتاجية المشتركة (غير
المباشرة) على حساب تكلفة العمل المباشر مما أدى إلى ظهور مشكلة تخصيص التكاليف غير
45
498 )، ويتم تخصيص التكاليف غير المباشرة في ظل : المباشرة (عبد الكريم والكخن، 1997
Al-Rifai and Nachtmann, ) نظام التكاليف على أساس الأنشطة على مرحلتين أساسيتين
2004: 221 )، حيث يتم في المرحلة الأولى تجميع وتخصيص التكاليف على الأنشطة، وفي
المرحلة الثانية يتم تحميل تكاليف الأنشطة على المنتجات أو أغراض التكلفة النهائية
(66 : وفيما يلي استعراض لكلا المرحلتين (صالح، 2002 ،(Whittaker, 2005: 8)
😦 و(حلس، 219 :2007
المرحلة الأولى: تخصيص الموارد على الأنشطة
يتم تحديد الأنشطة الرئيسة للمنشأة وتبويبها في مجموعات متجانسة ومن ثم تحديد
التكاليف الخاصة بكل مجموعة متجانسة من الأنشطة باستخدام أوعية التكاليف والوظيفة
الأساسية للنشاط هي تحويل الموارد (مواد أولية/عمالة/تكنولوجيا) إلى مخرجات (منتجات/
خدمات).
المرحلة الثانية: تحميل تكلفة الأنشطة على المخرجات
يتم تحميل التكاليف الإضافية الخاصة بالأنشطة على المنتج النهائي سواء كانت سلع أو
خدمات وفقاً لعدد وحدات المنتج أو الخدمة المطلوب انجازها، ويتم ذلك باستخدام مسببات
التكلفة كمقياس للطلب، ويقاس طلب المنتج على الأنشطة بعدد المعاملات التي أنشئت من أجل
مسبب التكلفة. حيث يعرف مسبب التكلفة بأنه مجموعة العوامل التي تؤدي إلى حدوث التكاليف
أو تؤثر عليها ويجب أن تتوفر في مسبب التكلفة الشروط التالية:
-1 أن يكون قابل للقياس.
-2 أن يكون قابل للتخصيص على كل منتج حتى يمكن قياس تكلفة المنتج.
-3 يجب اختيار مسبب واحد لكل مجمع تكلفة.
وعليه فإن نظام التكاليف على أساس الأنشطة يقوم على قياس تكلفة الموارد المستخدمة
لأداء الأنشطة، ثم ربط تكاليف الأنشطة بالمنتجات النهائية التي تستفيد من تلك الأنشطة
باستخدام مقاييس تعبر عن احتياجات تلك المنتجات من الأنشطة المختلفة وذلك كما يتضح من
.( الشكل رقم ( 2.8
46
إن نظام التكاليف على أساس (Kaplan and Atkinson, بينما يرى ( 1998: 97
الأنشطة هو إطار شامل ومتكامل، ووفقاً لهذا النظام تمر عملية تخصيص التكاليف غير
Grasso, المباشرة إلى أهداف التكلفة (المنتج، الخدمة، العميل) بثلاث مراحل هي ( : 2005
:(14
المرحلة الأولى: تحديد الأنشطة
في هذه المرحلة يتم تحديد الأنشطة الرئيسة التي تقوم بها المنشأة والتي تستهلك الموارد.
المرحلة الثانية: تتبع تكلفة الموارد
في هذه المرحلة يتم تتبع تكلفة الموارد المستخدمة إلى الأنشطة المستفيدة منها بحيث
نحصل على مجموع التكلفة لكل نشاط.
المرحلة الثالثة: تتبع تكلفة الأنشطة
(Activity Costs) في هذه المرحلة يتم تخصيص أو تتبع التكاليف الخاصة بالأنشطة
Cost ) إلى المنتجات أو العملاء أو الخدمات المستفيدة منها بواسطة تحديد مسبب التكلفة
لكل نشاط، وذلك بحساب معدل تكلفة لذلك النشاط، واستخدامه كأساس لتحميل تكلفة (Driver
النشاط على وحدة المنتج النهائي.
( الشكل رقم ( 2.8
تخصيص التكاليف غير المباشرة في ظل نظام التكاليف على أساس الأنشطة
الموارد
الأنشطة
المخرجات
المرحلة الأولى
المرحلة الثانية
(66 : المصدر: (صالح، 2002
47
والشكل رقم ( 2.9 ) يبين كيفية تخصيص تكلفة العمل غير المباشر على أهداف التكلفة، حيث تم
تحليله إلى خمسة أنشطة مختلفة تم ربطها مع بعضها من خلال مسببات تكلفة نشاط مناسبة، ثم
.(Kaplan and Atkinson, تحميلها على أهداف التكلفة (المنتج، الخدمة، العميل) ( 1998: 98
ومما سبق يتضح أن نظام التكاليف على أساس الأنشطة يركز على الأنشطة والعمليات
أكثر من التركيز على المنتجات أو الأقسام فبدلاً من تصنيف التكاليف غير المباشرة على
العمل غير المباشر
فحص
المواد
نقل
المواد
صيانة
الآلات
تهيئة
الآلات
تجهيز
الآلات
عدد
سندات
الإصدار
عدد
مرات
النقل
ساعات
الصيانة
ساعات
التهيئة
عدد
مرات
التجهيز
دينار/
سند
دينار
/مرة
دينار
/مرة
دينار/
ساعة
دينار/
ساعة
المورد
مسببات
المورد
مسبب
تكلفة
النشاط
معدل
مسبب
تكلفة
النشاط
المنتجات الخدمات العملاء
(Kaplan and Atkinson, 1998: المصدر: ( 98
( الشكل رقم ( 2.9
تخصيص تكلفة العمل غير المباشر
48
الأقسام، فإن التكاليف يتم تصنيفها حسب الأنشطة، فنظام التكاليف على أساس الأنشطة يقوم على
فرض مؤداه أن الأنشطة تستنفذ الموارد وأن التكاليف تستخدم لأغراض الأنشطة.
بتطوير أنموذج ثنائي الأبعاد لنظام التكاليف على (Turney and Stratton, وقد قام ( 1992
:(45 : أساس الأنشطة (درغام ب، 2005
(Cost assignment view) البعد الأول: وهو البعد الرأسي وينظر إليه من زاوية التكلفة
والذي يبين أن الأنشطة هي الأساس في تتبع التكاليف ويحتوي على معلومات عن تكلفة الموارد
والأنشطة، المنتجات والعملاء، وهذه المعلومات لها أهمية عظمى في مجال التطوير وتسعير
المنتجات ووضع الخطط الإستراتيجية مثل تقويم ربحية المنتجات.
(Process View) أما البعد الثاني: وهو البعد الأفقي ينظر إليه من زاوية محركات العمليات
ويحتوي على معلومات تفصيلية مالية وغير مالية (الوقت والجودة) المطلوبة لأداء كل نشاط من
الأنشطة، والمعايير الواجب استخدامها في قياس نتائج كل نشاط، فمسببات التكلفة تحدد الجهد
في توصيف (Performance Measures) المطلوب لأداء كل نشاط كما تساعد معايير الأداء
(385 : و( سامي، 2000 (Keller, et.al., الأعمال والنتائج المحققة في كل نشاط ( 1992:11
والشكل رقم ( 2.10 ) يوضح أبعاد نظام (Grasso, 27،28 ) و ( 2005:15 : و(يوسف، 2004
التكاليف على أساس الأنشطة.
49
(Cost assignment view)
البعد المتعلق بالتكاليف (Process View)
البعد المتعلق بالعمليات
2-2-2 : مشكلات تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
بالإضافة إلى الصعوبات المرتبطة بتطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة، من حيث
الأنشطة ومدى تجانس الأعمال المكونة لها، وكذلك تحديد نوعية وعدد مسببات التكلفة، فإن
: تطبيق هذا المدخل قد تعترضه بعض المشكلات الأخرى، والتي من أهمها (صالح، 2002
:(226- 75-73 ) و(حلس، 224 :2007
1-2-2-2 : مشكلة استغلال الطاقة المتاحة
قد لا يتم استغلال الطاقة المتاحة بأحد الأنشطة في نفس الوقت الذي ينبغي فيه التصرف
في التكاليف الثابتة غير المستغلة عن فترة النشاط، ويمكن التصرف في هذه التكاليف غير
المستغلة بعدم تحميلها على المنتجات سواء كانت سلع أو خدمات وإدراجها كمصروف عام. إلا
أن هذه المعالجة تعد مجرد تطبيق لنظام التكلفة الكلية المعدلة، مما يعني الخروج عن فلسفة
نظام التكاليف على أساس الأنشطة والتي تحمل المنتجات بجميع التكاليف متضمنة التكاليف غير
المباشرة. وعليه فإنه يمكن تخصيص التكاليف المتغيرة للنشاط على أساس نسبة الاستخدام
الموارد
الأنشطة
أغراض التكلفة
المنتجات
الخدمات
العملاء
محركات العمليات معايير أداء الأنشطة
(28 : المصدر: (يوسف ، 2004
( الشكل رقم ( 2.10
البعد الرأسي والأفقي لنظام التكاليف على أساس الأنشطة
50
الفعلي أما التكاليف الثابتة فإنها تخصص على أساس تقديري وفقاًً للطاقة المتاحة لكل قسم أو
خط إنتاج بغض النظر عن الاستخدام الفعلي.
2-2-2-2 : مشكلة ملاءمة بيانات نظام التكاليف على أساس الأنشطة لخدمة القرارات
نظراً لأن المدى الزمني الذي يغطيه نظام التكاليف على أساس الأنشطة وهو الأجل
الطويل، لذلك فقد يتطلب أن تكون البيانات التي تعتمد عليها كمدخلات أو تنتجها كمخرجات هي
خليط من البيانات الفعلية والبيانات التقديرية، وتواجه الإدارة مشكلة الحصول على البيانات
الملائمة لقراراتها في ظل نظام التكاليف على أساس الأنشطة مما يستدعي اختيار البيانات التي
تغطي نوعية ومدى القرار، سواء من البيانات التقليدية أم من بيانات المحاسبة على أساس
الأنشطة.
3-2-2-2 : مشكلة الأنشطة وارتباطها بقيمة المنتج
يتميز نظام التكاليف على أساس الأنشطة بشموله على جميع أوجه نشاط المنشأة، ولكن
عند تجميع الأعمال المتجانسة في مجمعات الأنشطة قد يتضح أن هناك أنشطة لا تضيف قيمة
للمنتج وهذه النوعية يجب حصرها واستبعاد تكاليفها من التحميل على المنتجات واعتبارها
أعباء عامة، مثل تكلفة ووقت الانتظار وتكلفة إعادة التشغيل.
4-2-2-2 : مشكلة اختيار مسبب التكلفة لكل نشاط
تظهر هذه المشكلة عند تجميع مجموعة من الأعمال الفرعية التي قد تكون غير متجانسة
مما يتطلب ضرورة استخدام الأساس المناسب لتوزيع تكاليف الأنشطة المجمعة لهذه الأعمال،
ومن ثم تحميلها على المنتجات وإلا تم ذلك بأسلوب تقديري أو تحكمي. وفي هذا المجال فإنه
يمكن استخدام أساليب التحليل الإحصائي عند تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة في
مجال تجميع الأنشطة داخل مجمعات التكلفة، ويمكن استخدام أساليب الارتباط البسيط أو المتعدد
لتحديد درجة الارتباط أو التجانس بين مجموعة الأعمال داخل كل نشاط، كذلك يمكن استخدامه
أيضاً فَي مجال اختيار مسبب التكلفة عن طريق اختيار مسبب التكلفة الذي يكون معامل ارتباطه
أكبر بعناصر التكاليف الخاصة بالنشاط.
3-2-2 : خطوات تصميم نظام التكاليف على أساس الأنشطة
لقد طور نظام التكاليف على أساس الأنشطة لمواجهة المشكلات الناجمة عن تطبيق نظام
التكاليف التقليدي في المنشآت الاقتصادية التي تتميز بالاستخدام المكثف لتكنولوجيا الإنتاج، وقد
اختلف المتخصصون في عدد المراحل التي يتم بها تطبيق هذا النظام، إلا أن الجميع اتفق على
أن هذا النظام يستخدم تكلفة الأنشطة كأساس لتخصيص التكاليف على هدف التكلفة النهائي
51
(المنتج، الخدمة، العميل). والشكل رقم ( 2.11 ) يوضح نموذج نظام التكاليف على أساس
.(Garrison and Noreen, الأنشطة ( 2003: 322
وقد ركز الشكل السابق على فلسفة الإنتاج الحديثة والتي تتفق مع مفهوم التكلفة
المستهدفة، أي الانطلاق من السوق، حيث بدأ بهدف التكلفة ومن ثم تحديد الأنشطة الرئيسة
للمنشأة والتي تعتبر حلقة الوصل بين هدف التكلفة وموارد المنشأة وانتهى بالتكلفة.
255 ) أنه يتم اتخاذ الخطوات : ويرى كل من (ظاهر، 212 :2002 ) و (العربيد، 2003
الآتية لتطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة:
-1 تحديد الأنشطة الرئيسة المتعلقة بإنتاج المنتجات بالمنشأة.
-2 تجميع التكاليف غير المباشرة لكل نشاط رئيس بالمنشأة.
-3 تحديد مسببات التكلفة التي تقيس بدقة مساهمة كل نشاط في المنتج النهائي.
-4 خلق وعاء للتكلفة لكل نشاط.
-5 تخصيص التكاليف غير المباشرة لكل نشاط للمنتجات المختلفة باستعمال مسببات التكلفة.
ويضيف (صبري) الى الخطوات السابقة إعادة تنظيم الهيكل التنظيمي في المنشأة بشكل
.(251-250 : يناسب تطبيق نظام الأنشطة (صبري، 2002
أهداف التكلفة
(المنتج، الخدمة، العميل)
الأنشطة
استهلاك الموارد
التكلفة
(Garrison and Noreen, المصدر: ( 2003: 322
( الشكل رقم ( 2.11
نموذج نظام التكاليف على أساس الأنشطة
52
كما أنه يتم تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة على أربعة مراحل متتالية هي
:(374 : (المجمع العربي للمحاسبين القانونيين، 2001
Identify and define activities -1 مرحلة تحليل الأنشطة
يتم وضع مخطط تدفق للأنشطة المختلفة في المنشأة بحيث تحدد الأنشطة السابقة
والأنشطة اللاحقة لإنجاز منتج معين أو تقديم خدمة مثل إعداد الآلات وبرمجة الإنتاج ومناولة
المواد ومعالجتها في المراحل المختلفة وصيانة الآلات والتخزين ..الخ.
Identify Cost Drivers -2 مرحلة تحديد مسببات التكلفة
تحديد مسببات التكلفة لكل نشاط أو مجموعات متجانسة من الأنشطة وذلك انطلاقاً من
علاقة السبب والنتيجة بين تغير مسبب تكلفة وبين إحداث التكلفة نتيجة ذلك التغير وغالباً ما
تكون المسببات مقاييس كمية عددية مثل عدد ساعات عمل الآلات أو عدد مرات إعداد
الآلات، عدد مرات شحن المواد، عدد مرات طلب المواد،وغيرها.
Identify Cost Pools -3 مرحلة تحديد أوعية التكلفة
يخصص لكل نشاط رئيس وعاء تكلفة، وقد يخصص لمجموعة أنشطة متجانسة تخضع
لمسبب تكاليفي واحد وعاء تكاليفي واحد، ويتسم النظام بتعدد الأوعية وتعدد المسببات.
Assign Costs activities -4 مرحلة ربط تكاليف الأنشطة
ربط تكاليف الأنشطة المتراكمة أو المجمعة في أوعية التكاليف بموضوع التكلفة بناء
على العلاقة السببية أي وفق مسببات التكلفة.
أن التحدي الحقيقي يتمثل في كيفية تصميم أنظمة محاسبية داخلية (Kaplan) ويرى
تكون قادرة على تدعيم إستراتيجية المنشأة في ظل البيئة الصناعية الحديثة وفي الأمد الطويل
الأجل، ومن أجل وضع نظام التكاليف على أساس الأنشطة لابد من إتباع المراحل الآتية (فخر
Roztocki, et. al., 283 ) و(- 2004: 20 : 413 ) و(الحبيطي، 2002 -396 : والدليمي، 2002
:(21
1)- تحديد الأنشطة الملائمة وتعريفها
وهي المرحلة الأساسية الأولى في عملية إنشاء النظام وتتطلب مراجعة الخرائط الفنية
والتنظيمية للمنشأة وتحليل الأنشطة والعمليات الأساسية والفرعية بهدف تحديد الأنشطة
وتصنيفها وإعداد مخطط الأنشطة أو ما يسمى بنموذج النشاط، حيث يخضع كل نشاط أساس أو
مجموعة متجانسة من الأنشطة الفرعية إلى مجموعة واحدة.
2)- تقسيم الأنشطة إلى مراكز تكلفة
يجب تقسيم الأنشطة إلى سلسلة من مراكز التكلفة بمجرد تحديدها، ويجب الأخذ
بالاعتبار الأهمية النسبية لكل نشاط، ليس فقط بناء على الظروف الحالية ولكن الأهمية النسبية
53
أيضاً للظروف المستقبلية للمنشأة، وتعتبر طبيعة التكلفة أحد العناصر التي يجب أخذها في
الاعتبار وتتكون طبيعة التكلفة من المسببات لحدوث التكلفة ومعدل استخدامها، وإذا كان لأحد
الأنشطة طبيعة مميزة عن باقي الأنشطة فيفضل وضعه في مركز تكلفة مستقل، أما خلاف ذلك
فإنه بهدف الوصول إلى السهولة العملية وتخفيض تكلفة القياس يفضل عادة دمج أكثر من نشاط
في مركز تكلفة واحد.
3)- تحديد العناصر الرئيسة للتكلفة
يتم تخصيص المواد الخام، والأجزاء المشتراة، والخدمات الخارجية المشتراة، والتكاليف
المباشرة المشابهة على المنتجات بصورة مباشرة، ولكن بالنسبة لعناصر التكاليف الإضافية
غير المباشرة من الضروري إجراء تحليل لها أكثر مما هو موجود في السجلات المالية للمنشأة
وذلك لتحقيق هدفين هما:
-1 الدقة في التنبؤ بمقدار كل عنصر تكلفة.
-2 تحقيق توزيع ملائم لمبلغ عنصر التكلفة على مراكز التكلفة المستفيدة.
4)- تحديد العلاقات بين الأنشطة والتكاليف
بعد تحديد الأنشطة وتبويبها إلى مراكز تكاليف واثبات عناصر التكلفة يتم تحديد العلاقة
بين الأنشطة وعناصر التكاليف المختلفة، أي تحديد استفادة كل نشاط من عنصر التكلفة حيث
تعتبر الاستفادة الحقيقية هي المحدد لتخصيص عناصر التكلفة على الأنشطة.
5)- تحديد مسببات التكلفة (أسس التحميل)
مسببات التكلفة هي التي تتسبب بحدوث التكلفة في أنشطة معينة بذاتها، وهي تحدد على
مستوى كل نشاط ولا بد من اختيار مسبب التكلفة المناسب لكل نشاط حيث إن الأنشطة متباينة
في أحجامها فبعضها ينفذ على مستوى الوحدة الاقتصادية مثل نشاط التشغيل الآلي وبعضها ينفذ
على مستوى الخط الإنتاجي، وبعضها على مستوى دفعة من المنتجات، ويتم تجميع التكاليف
المرتبطة بمسبب تكلفة معين ضمن مجمع تكلفة واحد.
6)- تكوين نموذج لتدفق التكلفة
تعتبر مرحلة تكوين نموذج تدفق التكلفة من المراحل الأساسية والمهمة في إطار تصميم
وتطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة، وتتطلب هذه المرحلة تحديد مكونات التكاليف غير
المباشرة بشكل دقيق، وتحديد أيضاً أنواع مراكز التكلفة التي تقسم إليها المنشأة، حيث يصبح من
الممكن تحديد شكل تدفق التكلفة.
وتقسم البحوث والدراسات التي تناولت نظام التكاليف على أساس الأنشطة عناصر
التكاليف غير المباشرة إلى ثلاثة أنواع رئيسة هي:
-1 المرتبات والأجور: وتشمل على أجور العمل المباشرة وغير المباشرة.
54
-2 المزايا العينية: وتشمل تكلفة المنافع التي حصل عليها العاملون.
-3 تكاليف أخرى تخصص وفقاً لأسس خاصة: وهي تشمل المصاريف الإدارية والقانونية.
أما مراكز التكلفة فهي تقسم إلى أربعة مراكز رئيسة وهي:
-1 مراكز الخدمات
-2 مراكز دعم الأنشطة التشغيلية.
-3 مراكز دعم الأنشطة الإدارية.
-4 مراكز التشغيل.
7)- اختيار الأساليب المناسبة لتنفيذ النظام
تعد عملية اختيار وسائل لتنفيذ نظام التكلفة حسب النشاط خطوة مهمة في إطار بناء هذا
النظام، ويجب أن يتأكد مصمم النظام من توافر أكبر عدد ممكن من الوسائل لكي يتم اختيار
الملائم منها مع الأخذ في الاعتبار أن الصحة مفضلة على الدقة العالية التكلفة.
8)- تخطيط نموذج تجميع التكلفة
إن بناء نظام التكاليف على أساس الأنشطة وفقاً للخطوات السابقة يزيد من حجم بيانات
التكاليف ويعمق وظيفتها التحليلية الأمر الذي يظهر صعوبة إعداده يدوياً أو إعادة تعديله كلما
احتاج إلى تعديل، ولكن استخدام الحاسبات الالكترونية المتطورة جعل عملية إعداد النموذج
وتعديله كلما دعت الحاجة إلى ذلك أمراً ممكناً.
9)- تجميع البيانات الضرورية لبناء نموذج تجميع التكلفة
يتم تجميع المعلومات الضرورية واللازمة عن كل مستوى من مستويات تدفق التكلفة
وإعداد جدول بها لتقديمها إلى نموذج تجميع التكلفة.
10 )- بناء نموذج تجميع التكلفة
يتم بناء نموذج تجميع التكلفة حسب المستويات السابقة عن طريق الحاسب الالكتروني
حيث يتم تجميع البيانات على مجموعة من صفحات الحاسب الآلي وبشكل يمكن إدخال البيانات
بدون جهد، يتم إدخال بيانات عناصر التكلفة غير المباشرة وبعد ذلك يزود النموذج بأسس
التخصيص المناسبة، ثم يلي ذلك تخصيصها على مراكز التكلفة وبعد ذلك تحمل تكلفتها بالكامل
على أهداف التكلفة أي على المنتجات.
إن نظام التكاليف على (Garrison and Noreen, 2003: 322- بينما يرى ( 332
أساس الأنشطة هو إطار متكامل وشامل، وتشمل عملية تصميمه على الخطوات الآتية:
-1 تحديد وتعريف الأنشطة ومجمعات تكلفة النشاط: وهي الخطوة الرئيسة في تطبيق النظام،
وهذه المرحلة قد تكون صعبة ومستهلكة للوقت وتتضمن قدراً كبيراً من التقدير الشخصي.
55
-2 تتبع التكاليف إلى الأنشطة ثم أهداف التكلفة: وفي هذه المرحلة يتم تتبع التكاليف المحملة
بشكل مباشر إلى أهداف التكلفة النهائية، المنتجات، الخدمات، العملاء.
-3 تخصيص التكاليف إلى مجمعات تكلفة النشاط: معظم التكاليف غير المباشرة يتم تصنيفها
في النظام المحاسبي للمنشأة بناء على الأقسام التي حدثت بها مثل الأجور والتوريدات والإيجار،
مثل هذه التكاليف يمكن تتبعها بشكل مباشر إلى أحد مجمعات التكلفة ويعد الخطوة الأولى في
تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة.
-4 حساب معدلات النشاط: يتم حتساب التكاليف غير المباشرة على المنتجات والعملاء وفق
آلية معينة، حيث يتم تقسيم التكاليف غير المباشرة في كل مجمع تكلفة نشاط على عدد وحدات
مسبب التكلفة العائدة للنشاط كما يأتي:
مجموع تكلفة النشاط
معدل النشاط = _______________
مجموع وحدات مسبب النشاط
-5 تخصيص التكاليف إلى أهداف التكلفة: هذه الخطوة الخامسة في تطبيق النظام تعد المرحلة
الثانية في تخصيص التكاليف غير المباشرة حيث يتم استخدام معدلات النشاط لتتبع التكاليف إلى
المنتجات أو العملاء ويتم تحديد نصيب كل منتج من مختلف مجمعات تكلفة الأنشطة على النحو
الآتي:
مجموع ما استهلكه المنتج من وحدات x نصيب المنتج من تكاليف كل نشاط = (معدل النشاط
مسبب التكلفة العائد للمجمع).
-6 إعداد التقارير الإدارية: يتم إعداد التقارير اللازمة التي تساعد الإدارة على اتخاذ القرارات
الإدارية.
56
المبحث الثالث
التكاليف على أساس الأنشطة في المؤسسات المالية
0-2-3 : تمهيد
تم تطوير مفاهيم محاسبة التكاليف بصفة أساسية للتطبيق في الشركات الصناعية،
فباستخدام وسائل محاسبة التكاليف يمكن تحديد تكلفة المخزون من الإنتاج تحت التشغيل
والإنتاج التام المطلوب لأغراض المحاسبة المالية في الشركات الصناعية. ويتمثل الإختلاف بين
محاسبة التكاليف في الشركات الصناعية والمؤسسات المالية في المواد الخام، ففي المؤسسات
،(Sapp, et. al., المالية فإن المواد الخام هي فقط الأموال التي تقدم أو يقترضها العملاء ( 26
كما أنها لا تنتج منتجاً ملموساً فالمنتجات والخدمات التي تقدمها المؤسسات المالية قد تكون تقديم
خدمة التأمين، الإدارة المالية، تقديم تسهيلات الإقراض والإيداع وبالتالي فإن تحديد التكلفة في
هذه المؤسسات تختلف عنه في الشركات الصناعية حيث تؤثر السرعة في توفير المنتج أو تقديم
الخدمة على التكلفة أو الربحية، وهذا يرجع إلى القيمة الزمنية للنقود ومستوى الخدمة المقدمة
.(221 -219 : للعميل كأحد مكونات الخدمة أو المنتج (مابرلي، 2004
1-2-3 : أنشطة التكاليف وأهميتها لإدارة البنك
يعد نظام التكاليف الذي تقرر إدارة المنشأة اختياره من الأهمية بمكان، حيث لا يقتصر
على مجرد تحديد تكلفة المنتج من سلعة أو خدمة، بل من الضروري تأمين وتحديد هذه التكلفة
على أعلى درجة من الدقة، إضافة إلى أن تكون هذه المعلومة جاهزة في أي وقت تحتاجه
الإدارة مما سيمكنها من اتخاذ قرارات تتعلق بتسعير الخدمة لدى البنوك، إضافة إلى دقة
احتساب ربحية العميل. ولتأمين ذلك يجب توفر قاعدة معلومات تهتم برصد كل ما تحتاجه إدارة
المنشأة من معلومات وتجميعها مروراً بمعالجتها والخروج بالنتائج المرجوة منها ولكي يكون
:(73 : كذلك يجب أن يتصف نظام التكاليف الجيد بما يلي (العلكاوي، 2004
-1 يحقق درجة عالية من الدقة والسرعة في جمع البيانات ومعالجتها.
-2 يزود الإدارة بما تحتاجه من معلومات لتحقيق الرقابة على أنشطتها.
-3 يزود الإدارة بما تحتاجه من أنواع التكاليف كافة لأنشطتها في الوقت الملائم.
-4 يتصف بالمرونة الكافية عندما يتطلب الأمر تحديثه.
57
-5 يؤمن أهم المعلومات التي يمكن للإدارة الاستعانة بها لاتخاذ قرارات تتعلق بوقف خدمات،
أو تقديم خدمات جديدة، والمساعدة في إعداد الميزانيات التقديرية، إضافة إلى تفعيل سياسات
التسعير ودقة احتساب ربحية العميل.
2-2-3 : تطبيق نظام التكلفة على أساس الأنشطة في المؤسسات المالية:
لقد واجهت المؤسسات المالية وستظل تواجه ضغوطاً متزايدة على الربحية، نتيجة
لتزايد وعي العملاء، والمخاطر المتزايدة التي ترتبط بأنشطة الأعمال، حيث إن جميع المؤسسات
المالية تزاول نشاطها من خلال سوق تتسم بالمنافسة الشديدة وبأسعار تحددها ظروف المنافسة
ولا شك أن تزايد المنافسة يؤدي ،(Sapp, et al., لمنتجات وخدمات تلك المؤسسات ( 22
وبشكل مستمر إلى تقليص هوامش الأرباح، وهو أمر سوف يستمر في ظل سهولة الاتصال بين
مختلف مناطق العالم ومن ثم تصبح الأسواق المالية أكثر ارتباطاً ببعضها البعض. وفي مثل هذه
البيئة التنافسية فإن الحاجة إلى معرفة تكاليف كل منتج من المنتجات وكل خدمة من الخدمات
من الأمور المهمة من أجل تحديد أي من تلك الخدمات أو المنتجات يكون مربحاً، أو على الأقل
يحقق هامش ربح يساهم في تغطية الأعباء الإضافية، ولكي تبقى المؤسسة قادرة على المنافسة
يجب على المؤسسات المالية أن تبحث عن طرق وأساليب لخفض تكاليفها الأساسية دون أن
.(33-32 : يؤثر ذلك على أنشطة أعمالها (مابرلي، 2003
ولقد تحققت المؤسسات المالية من أن أسلوب تحديد التكاليف على أساس الأنشطة هو
الأكثر ملائمة فهو يشمل على التكلفة الصحيحة للعمليات، والقدرة على تتبع التكلفة المخصصة
لزبائن البنك، القدرة على قياس الزبون والمنتج الأكثر ربحية وتحسين صنع القرارات ومساعدة
.(Kim and Witherite, المنشأة في تحقيق أهدافها الإستراتيجية ( 2006: 29
كما تحقق للمؤسسات المالية أن نظام التكاليف على أساس الأنشطة هو الأكثر ملاءمة
للحصول على ميزة تنافسية عن طريق تحسين الأرباح وكذلك عن طريق إدارة التكلفة بدلاً من
الزيادات الحكمية في الأسعار أو التخفيضات الحكمية في التكاليف التي يمكن أن تؤثر على
الهيكل الرئيس لنشاط الأعمال، فهذا الأسلوب يمكن المؤسسات المالية من الحصول على
معلومات مفيدة تتأسس عليها القرارات المهمة التي تتعلق بالتسعير، وترويج المنتجات وربحية
( العملاء، إدارة الأداء، واستخدام قنوات توزيع المنتجات وهو ما يوضحه الشكل رقم ( 2.12
.(29-28 : (مابرلي، 2003
58
3-2-3 : استخدام المعلومات على أساس الأنشطة
لقد تبنت المؤسسات المالية منهج المعلومات على أساس الأنشطة بوصفه وسيلة مفيدة
لدعم اتخاذ القرارات الإدارية حيث يمكن أن تستخدم في تحقيق أغراض متعددة، فهذه المعلومات
،(Value-Based Management) يمكن أن تشكل الأساس لنظام الإدارة على أساس القيمة
Activity Budgeting ) الذي يتضمن إعداد الموازنة التخطيطية على أساس النشاط
كما يستخدم تحليل النشاط كوسيلة لقياس ورقابة التكاليف،وتؤدي المعلومات على ،(Planning
أساس الأنشطة إلى الوصول لفهم أفضل لإدارة التكلفة (الموارد)، والتركيز على الفاصل الزمني
بين الإنفاق والاستهلاك، عن طريق تحليل العناصر التي تتسبب في النفقة الأساسية ومتابعة
استهلاك الموارد واستخدام الطاقة. إن هذه المعلومات لا تحقق الرقابة على نشاط الأعمال ولكنها
تساعد في توفير المعلومات التي قد تؤثر في اتخاذ القرارات الإدارية عن طريق توفير مؤشرات
حلل هامش الربح وتأثير
العلاقات المتبادلة بين
المنتجات والخدمات
ماهي الأسعار التي يجب
أن نحددها؟
حدد التكلفة الحقيقية
والربحية للمنتجات
والخدمات
الحصول على المزايا
التنافسية
أي من العملاء مربح
ولماذا؟
حدد التكلفة الحقيقية
والربحية للعميل أو
لأنواع العملاء؟
كيف يمكن أن نقيس
الأداء؟
حدد مجال المساءلة
والمسؤولية عن
سلوك التكلفة
أي من قنوات التوزيع
يجب أن نستخدم
حلل التكلفة والأداء
لبدائل قنوات التوزيع
( المصدر: (مابرلي، 30 :2003
أي من المنتجات يجب أن
نقوم بالترويج لها؟
( الشكل رقم ( 2.12
الأنواع الرئيسة للقرارات
59
( تساعد في عرض وتوضيح استخدام التكلفة داخل المنشأة كما يوضحها الشكل رقم ( 2.13
الإدارة
الإستراتيجية
للقيمة
تحديد تكلفة
المنتج
تحديد ربحية
العميل
الإدارة على
أساس النشاط
استخدامات المعلومات على أساس الأنشطة
إدارة
الموارد
تخفيض
التكلفة
إدارة تكاليف
التشغيل
إعداد الموازنة
على أساس
النشاط
إدارة
الأداء
الإدارة
المستمرة
إدارة مراحل
الإنتاج
التخطيط
الاستراتيجي
( الشكل رقم ( 2.13
استخدامات المعلومات على أساس
الأنشطة
(58 : المصدر: (مابرلي، 2003
60
4-2-3 : مراحل تنفيذ نظام التكاليف على أساس الأنشطة في المؤسسات المالية
إن تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة يجب أن يخطط له بشكل دقيق ومفصل
.(76 : 159 ) و(العلكاوي، 2004 : كما هو مبين في الشكل رقم ( 2.14 ) (مابرلي، 2004
( الشكل رقم ( 2.14
(ABC) مراحل تنفيذ نظام التكاليف على أساس الأنشطة
-1 إنشاء المشروع:
-2 تحديد البيانات الأساسية:
-3 تجميع البيانات:
:ABC -4 بناء نظام
:ABC -5 تطبيق نظام
-6 استخدام المعلومات:
( المصدر: (مابرلي، 159 :2004
إيجاد وسائل
جمع البيانات
البدء في جمع
البيانات
تحديد مصادر البيانات
تشجيع الاستخدام الأمثل
لهذه البيانات
التأكد من استمرار
العملية
تحديد المنافع من هذه
البيانات
استخراج البيانات
تحديد البيانات
الثابتة
اختبار البيانات والتأكد
من شمول التقارير
اختيار البرنامج على الحاسوب
ABC اللازم لتطبيق نظام
تحديد التقارير
الواجب استخراجها
حساب مساهمة كل
نشاط
تقييم مقدار مساهمة كل
نشاط
الحصول على الموافقة
لتنفيذ المشروع
تحديد الحالة تحت
التطبيق
تحديد هيكل
المشروع
وضع الخطة
التفصيلية للمشروع
تحديد هدف التكلفة بناء دليل الأنشطة تحديد مسببات التكلفة تحديد مقياس الأنشطة
توزيع التكاليف على
الأنشطة
ربط الأنشطة بهدف
التكلفة
تحديد البيانات
المراد جمعها
61
وفيما يلي شرح مفصل لكل مرحلة من هذه المراحل.
Witherite and Kim, ) 1-4-2-3 : إنشاء مشروع تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
:(52 : 77 ) و(محمد (أ)، 2003 -76 : 2006: 29-30 ) و (العلكاوي، 2004
-1 الحصول على الموافقة لتنفيذ المشروع: يجب أولا تحديد أهداف النظام بدقة، وأهم البيانات
التي سيقدمها، وتحديد الجهة المستفيدة من هذه البيانات، كما يجب أن نقارن الفوائد المتوقع
الحصول عليها مع التكلفة التي سيكلفها النظام، وأن يكون النظام موجهاً نحو تحقيق الربحية
وليس فقط لحساب التكاليف، وأن يكون للنظام القدرة على تقديم اقتراحات حول تخفيض التكاليف
وتحسين أداء العمل.
-2 تحديد هيكل المشروع: يعتمد نجاح أي مشروع على إدارة هذا المشروع، ومدى الالتزام
بتحقيق أهدافه، والمشروع الناجح هو الذي يلتزم أفراده بأداء المهام الموكولة إليهم عن قناعة
تامة.
وهي عبارة عن وثيقة تقدم إلى لجنة إدارة :Business Case -3 وضع حالة تحت التطبيق
المشروع، وتشتمل على رؤية العمل والإستراتيجية العامة لنظام المعلومات والبدائل لوسائل
تطبيق مشروع نظام التكاليف على أساس الأنشطة في المنشأة.
-4 وضع الخطة التفصيلية للمشروع: يجب وضع خطة تفصيلية للمشروع وتحديد تواريخ بداية
وانتهاء كل مرحلة، حيث إن بعض المراحل قد يتأخر تنفيذها، ومراحل يمكن البدء بتنفيذها قبل
انتهاء المرحلة السابقة، كما تعتبر الخطة آلية مراقبة لسير إجراءات تنفيذ المشروع.
2-4-2-3 : تحديد البيانات الأساسية
يتطلب تصميم نظام المعلومات على أساس الأنشطة والتكاليف على أساس الأنشطة
الاتفاق على المصطلحات التي ستستخدم في المنشأة، والحد الأدنى الضروري هو التأكد من
:(211-114 : الفهم الواضح والسليم للمصطلحات الآتية (مابرلي، 2003
:Cost Objects -1 تحديد هدف التكلفة
يمكن أن يكون هدف التكلفة منتج، خدمة، عميل، وحدة، مشروع، أو أي عمل تريد
الإدارة حساب تكاليفه وعند تطوير نظام المعلومات المحددة على أساس الأنشطة في المؤسسات
المالية فقد تم تحديد الأنواع الآتية من أوجه التكلفة:
-1 الوحدات التنظيمية ومراكز المسؤولية: يجب تحديد مراكز المسؤولية التي ستُستخرج لها
التقارير، بالإضافة إلى تحديد نوع البيانات التي ستُستخدم، إلا أن ذلك يجد صعوبة نظراً لتعقد
الهيكل التنظيمي في المؤسسات المالية، وتقسم مراكز المسؤولية في المؤسسات المالية إلى
62
ومراكز استثمار (Profit Centers) ومراكز ربحية (Cost Centers) مراكز تكلفة
.(Sales Centers) مراكز بيع ،(Investment Centers)
-2 الخدمات والمنتجات: تعد الخدمات والمنتجات التي تقدمها المؤسسات المالية أحد أهداف
التكلفة التي يجب وضعها، وهذه بدورها تحتاج إلى تعريف دقيق لتلافي أي تعقيد في عملية
التطبيق ولتسهيل عملية التحليل، ويتصف قطاع المصارف بأن أغلب منتجاته هي عبارة عن
خدمات مثل الإقراض، وحفظ الودائع وخدمات التحويل، وتمويل المعاملات في سوق المال.
-3 العملاء ومجموعات العملاء: يعد العملاء ومجموعات العملاء أحد أهداف التكلفة لدى
المؤسسات المالية، ويمكن تعريف العميل بأنه مستخدم للمنتجات والخدمات التي تقدمها المؤسسة
مما يحقق عائداً لها. ويمكن تبويب العملاء أو تجميعهم حسب القطاعات بطرق متعددة من أجل
تيسير التعامل معهم وتسهيل عملية تحليل السوق والحصول على الحصة السوقية المناسبة،
ولمعرفة نوع المنتجات التي يحتاجونها ولتسهيل عملية التسوق.
-2 بناء دليل الأنشطة:
يشكل دليل الأنشطة المكون الأساس لنظام التكاليف على أساس الأنشطة بحيث يشتمل
هذا الدليل على كافة الأنشطة التي تقوم بها الدوائر المختلفة في المؤسسة، وينظر إلى المؤسسة
المالية باعتبارها مجموعة من الأنشطة التي تؤدى بغرض دعم عملية إنتاج وتوفير منتجاتها
وتقديم خدماتها، ويعرف النشاط بأنه مجموعة من الخطوات والإجراءات التي يؤديها موظفو
المؤسسة لإنتاج المنتج بشكل نهائي، سواء كان هذا المنتج مادياً أو تقديم خدمة.
وعند إعداد دليل الأنشطة يجب مراعاة حجم التفصيلات الواجب جمعها عن هذه
الأنشطة، وذلك تبعاً للهدف من استخدام نظام التكاليف على أساس الأنشطة، فإذا أردنا استخدام
هذا النظام في عملية وضع الإستراتيجيات المختلفة للمؤسسة فإن الأمر يتطلب تحديد الأنشطة
بتفاصيل قليلة جداً وتقتصر على الأنشطة الرئيسة بالمؤسسة، أما إذا كانت لغايات حساب ربحية
العميل أو المنتج فإن الأمر يتطلب تفاصيل كثيرة ودقيقة لكل نشاط في المؤسسة.
وفيما يأتي مثال على أنشطة دائرة الائتمان التي يمكن جمعها ضمن دليل الأنشطة
.(79 : (العلكاوي، 2004
-1 مراجعة طلبات العملاء وإدخالها على النظام.
-2 الحصول على موافقات لمنح القروض من الجهة صاحبة الصلاحية.
-3 متابعة العملاء وفتح القرض.
-4 رفع سقف الحساب وتحويل دفعات القروض لحساب العميل.
-5 متابعة العميل لتسديد الأقساط.
-6 إغلاق حساب القرض بعد التأكد من قيام العميل بسداد كامل قيمة الأقساط.
63
-7 إعداد ميزانية الدائرة.
-8 إعداد التقارير اللازمة للإدارة.
:Cost Drive -3 تحديد مسببات التكلفة
وهو عبارة عن العوامل التي أدت إلى حدوث التكاليف عندما يتم تنفيذ أنشطة أو مراحل
معينة وقد تكون مسببات التكلفة داخلية أو خارجية ومن أمثلة مسببات التكلفة:
* حجم طلب السوق على المنتج أو الخدمة.
* نوعية المنتج النهائي.
* اختلاف نوعية العملاء.
* مقدار الخطورة الناتجة عن طرح المنتج أو الخدمة.
-4 تحديد مقياس الأنشطة:
وهي عبارة عن العامل الذي يمكن من خلاله حساب تكلفة النشاط، ومقاييس الأنشطة
ترتبط بصفة عامة بحجم النشاط، أو القيمة أو الجودة ومستوى الخدمة، وإن الحد الأدنى لعدد
مقاييس الأنشطة يتوقف على درجة الدقة المرغوبة في المعلومات المنتجة ودرجة تعقيد وتطوير
الخدمات والمنتجات التي تقدمها المؤسسة وفي المثال السابق يمكن أن يكون مقياس النشاط كما
.( يوضحه الجدول رقم ( 2.1
( الجدول رقم ( 2.1
مقياس الأنشطة
النشاط مسبب النشاط
-1 مراجعة طلبات العملاء وإدخالها على النظام. عدد طلبات العملاء
-2 الحصول على موافقات لمنح القروض من الجهة صاحبة
الصلاحية.
عدد طلبات العملاء
-3 متابعة العملاء وفتح القرض. عدد طلبات العملاء
-4 رفع سقف الحساب وتحويل دفعات القروض لحساب العميل. عدد طلبات العملاء
-5 متابعة العميل لتسديد الأقساط. عدد الأقساط المدفوعة
-6 إغلاق حساب القرض بعد التأكد من قيام العميل بسداد كامل قيمة
الأقساط.
عدد القروض المغلقة
-7 إعداد ميزانية الدائرة. عدد مرات الإعداد
-8 إعداد التقارير اللازمة للإدارة. عدد التقارير
(80 : المصدر: (العلكاوي، 2004
64
3-4-2-3 : تجميع البيانات
من الأهمية البدء في تجميع البيانات بمجرد الانتهاء من تحديد المطلوب منها، وعندما يتم
تحديد وسائل جمع البيانات والاتفاق عليها ، يمكن تجميع البيانات وتخزينها إلى وقت الحاجة
بغرض التحليل وإعداد التقارير، فعدم توفر البيانات يمكن أن يتسبب فيما بعد بحالات خطيرة من
التأخير في تنفيذ المشروع حيث يتم تعليق تنفيذ الأعمال حتى يتم الحصول على تلك البيانات.
-1 تحديد البيانات المراد جمعها: عند تحديد البيانات يجب أن تتضمن المدة الزمنية التي يجب
أن تغطيها عملية تجميع البيانات (شهر، أربعة أسابيع، ربع سنة،…الخ)، وكذلك مستوى
التفصيل (كميات المبيعات مبوبة حسب المنتجات والعملاء، أو فقط حسب العملاء)، كما يجب
أن تُجمع البيانات ابتداء من المستوى الأدنى في الهيكل التنظيمي، حيث توفر هذه المستويات
التفاصيل الدقيقة والصحيحة.
وقد تكون البيانات مالية أو إحصائية، حيث تتضمن البيانات المالية دخل الفوائد،
والرسوم والعمولات وإيراد المعاملات في سوق المال، ودخل الاستثمار والمطالبات ومصاريف
التشغيل وأرصدة الخصوم والأصول. أما البيانات الإحصائية فقد تتضمن بيانات كمية المبيعات
والنوعية مبوبة حسب مسببات التكلفة وبيانات الاستخدام أو الانتفاع مبوبة حسب المنتجات
والعملاء، وقد تتضمن عدد الموظفين. وسواء كانت البيانات مالية أو إحصائية يتم التقرير عنها
.(122-121: كبيانات تاريخية فعلية أو كبيانات مخططة (مابرلي، 2003
-2 تحديد مصادر البيانات: يجب معرفة مصادر البيانات المراد جمعها، حيث إنها تبين مقدار
الثقة بهذه البيانات، إضافة إلى أنها توفر الوقت والجهد.
-3 تحديد وسائل جمع البيانات: يجب أن يتم الحصول على أغلب البيانات المراد جمعها من
النظام الآلي في الشركة، إلا أن بعض الأنظمة لا توفر البيانات اللازمة كافة، لذلك يجب اللجوء
إلى وسائل أخرى لجمع البيانات وقد تكون يدوية عن طريق المقابلات الشخصية والعلاقات
المتبادلة بين الدوائر ويجب أن تُجمع البيانات بحرص شديد لمراعاة دقة هذه البيانات وصحتها.
-4 البدء في جمع البيانات: يم البدء في عملية جمع البيانات طبقاً للمواصفات التي تم تحديدها
من مصادرها المختلفة.
4-4-2-3 : بناء نظام التكاليف على أساس الأنشطة
وعند بناء نظام التكاليف على أساس الأنشطة، على المؤسسة اختيار أنسب الطرق لبناء
نظامها مع مراعاة مايأتي:
-1 المزايا التي سوف يقدمها النظام في نطاق التكاليف، ومدى تغطيته لمتطلبات تطبيقه.
-2 المزايا التي سوف يقدمها النظام في مجال استخراج التقارير اللازمة.
65
وفيما يأتي الأمور الواجب مراعاتها عند بناء نظام التكاليف على أساس الأنشطة:
-1 تحديد المتطلبات اللازمة في التقارير: ومن أهم هذه المتطلبات تفاصيل التقارير، والوحدة
المستخدمة لها، وفترة إعدادها، ومواعيد إصدارها، وحجم التقارير سواء كانت مفصلة أو
مختصرة، وأشكال التقارير وتصميمها.
هناك عدة أمور يجب أخذها في الاعتبار عند اختيار البرنامج :Software -2 اختيار البرنامج
ومدى ،Hardware ومنها: متطلبات ،(ABC) الذي يقوم بحساب التكاليف على أساس الأنشطة
توافقه مع البرامج الأخرى في المؤسسة، مما يساعد على ربط المعلومات والإستفادة منها دون
تكرارها، وسعته التخزينية، وقدرته على معالجة البيانات، ومدى توافر الحماية له، نوعية
المخرجات من التقارير، وسهولة صيانته دورياً.
-3 تحديد البيانات الثابتة: ويقصد بالبيانات الثابتة البيانات التي تم تحديدها مسبقاً مثل: الأنشطة،
ومسببات التكلفة، ومقياس النشاط، وهدف النشاط، وهي ستكون ثابتة في النظام وسوف يتعامل
النظام فقط مع البيانات المتغيرة للحصول على التقارير وإجراء التحليلات اللازمة.
-4 اختبار البيانات والتأكد من شمول التقارير: يتم اختبار صحة البرنامج على نموذج تجريبي
للتأكد من قدرة النظام على التعامل مع البيانات باختلاف مصادرها وأنواعها، بالإضافة إلى
التأكد من صحة التقارير المستخرجة ومن شمولها للمتطلبات الموضوعة.
5-4-2-3 : تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
-82 : وفيما يلي خطوات تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة (العلكاوي، 2004
:(84
-1 حصر التكاليف المختلفة تمهيداً لتحميلها للأنشطة اعتماداً على النظام المحاسبي، وهذه
التكاليف ممكن أن تكون فعلية من خلال الأستاذ العام والمساعد، أو تكون غير حقيقية (بيانات
تقديرية) من خلال الميزانية التقديرية، وذلك حسب الغاية من استخدام هذا النظام.
-2 عمل التسويات اللازمة لبعض التكاليف، فبعض التكاليف مثل نفقات الممتلكات (الاهتلاك)،
أو نفقات نظام الكمبيوتر، أو القرطاسية، أو نفقات إدارة الموارد البشرية … الخ، قد يكون تم
تحميلها للوحدات الأخرى طبقاً لأساس معين، إلا أنه طبقاً لاستخدام نظام التكاليف على أساس
الأنشطة يجب إعادة تحميل هذه النفقات طبقاً لنوع النشاط الذي ترتبط به، ويمكن اعتبارها نفقات
مباشرة لهذه الأنشطة، على الرغم من أنها تعد غير مباشرة طبقاً لأسس التحميل الأخرى.
وهذه التكاليف يجب أن ،(Cost Pool) -3 تجميع التكاليف المتشابهة في وعاء تكاليفي واحد
يكون لها نفس الصفات والسمات. وذلك من أجل تسهيل عملية معالجة التكاليف وتحليل سلوكها،
مثال ذلك:
66
مصاريف الموظفين وتشمل: الرواتب الأساسية والمكافآت والضمان الاجتماعي … الخ.
مصاريف الممتلكات (الموجودات الثابتة)، وتشمل: الإيجارات، والتدفئة، والكهرباء، والتنظيف
والحراسات … الخ.
-4 تحديد نسبة يتم من خلالها تحميل التكاليف من الحسابات المحاسبية، إلى التكاليف للأنشطة
المختلفة وذلك من خلال المقابلات أو الاستبيانات أو من خلال الوقت المعياري الموضوع لتنفيذ
هذه الأنشطة.
-1 تحديد تكلفة الأنشطة: يتم تحديد تكلفة كل نشاط اعتماداً على النسب التي يشغلها هذا النشاط
في المؤسسة حيث يتم ضرب إجمالي نفقة المؤسسة بنسبة ما يشغله كل نشاط من الأنشطة.
-2 حساب تكلفة النشاط: يتم حساب تكلفة النشاط حسب الخطوات التالية:
أ- تحديد الحجم الحقيقي أو المتوقع لكل نشاط اعتماداً على مقياس النشاط الذي تم تحديده
سابقاً.
ب- حساب نسبة تكلفة النشاط من خلال قسمة تكلفة النشاط على حجمه.
ت- بما أن مقياس النشاط قد لا يكون معبراً بنسبة 100 % عن النشاط، حيث إن بعض الأنشطة
ممكن أن تحدث أكثر من مرة، فمثلاً ممكن مراجعة نفس طلب القرض أكثر من مرة، فإننا
نستخدم ما يسمى بالإستخدام ليكون أدق في التعبير عن تكلفة النشاط.
ث- حساب تكلفة النشاط النهائية من خلال ضرب نسبة تكلفة النشاط بالإستخدام لهذا النشاط.
والشكل رقم ( 2.15 ) يوضح آليات حساب التكاليف على أساس الأنشطة.
67
( الشكل رقم ( 2.15
آليات حساب التكلفة على أساس الأنشطة
(78 : المصدر: (مابرلي: 2004
5-2-3 : استخدام نظام التكاليف على أساس الأنشطة لتحديد تكلفة المنتجات
يمثل تحديد تكلفة المنتجات الاستخدام الأكثر شيوعاً لنظام التكلفة على أساس الأنشطة،
وغالباً ما يمثل الأساس لأغراض تسعير المنتجات وتحديد ربحيتها خاصة في القطاع المالي
حيث بيئةالمنافسة التي تزداد حدتها يوماً بعد يوم، ودرجة تميز المنتجات التي تمثل ضرورة
أنظمة العمليات التجارية
دفتر أستاذ الحسابات المالية تسويات
مجمعات التكلفة
قاموس الأنشطة
مقاييس (معايير) الأنشطة قواعد وأسس التخصيص
تكاليف النشاط
معدلات تكاليف النشاط
قوائم الموارد
التقارير
تفاصيل الاستخدامات
الأخرى
أحجام النشاط استخدامات النشاط /
الاستخدامات
68
لزيادة حصة المنشأة في السوق أو على الأقل المحافظة عليها الأمر الذي يحتاج توافر معلومات
مفيدة ومؤثرة تتعلق بتطوير وتوفير المنتجات والخدمات.
هذا ويمكن أن يتأسس تحديد تكلفة المنتج على المعلومات المحددة على أساس الأنشطة
بما يسمح بتوفير المعلومات حسب الأقسام، والمنتجات، ومقاييس الأنشطة، وأن تكون المؤسسة
قادرة على أن تنسب تكاليف كل نشاط من الأنشطة إلى المنتجات، ومجموعات المنتجات أو
العمليات التي توفر المساندة والدعم لمجالات الأعمال الأساسية، وقد لا تكون عملية الوصول
إلى تكلفة المنتج عملية سهلة فقد لا ترتبط مصروفات التشغيل بالمنتجات في دفاتر الأستاذ العام
بنظام المحاسبة المالية، ما لم تكن تلك المصروفات ترتبط بقسم معين ينصب نشاطه بالكامل
على تقديم منتج واحد أو خدمة واحدة، فعن طريق تحليل الأنشطة التي يتم تنفيذها داخل القسم
يمكن ربط كل نشاط بالمنتجات بشكل أسهل من ربط ذلك النشاط بالقسم ككل، وعند أداء نشاط
معين لدعم أكثر من منتج ، فيمكن أن يتضمن إجمالي تكلفة المنتج من تكاليف أداء ذلك النشاط
.(Witherite and Kimm, 2006: 32- على أساس نسبة استفادة المنتج من النشاط ( 33
والمشكلة الأساسية التي تواجهها المؤسسات المالية عدم وجود تعريف محدد للمنتجات
والخدمات التي تقدمها ولعل أحد أصعب الأسئلة التي يجب أن تجيب عليها المؤسسة المالية هو:
ما هي المنتجات التي تبيعها؟ فمن المرجح أن يكون لدى كل مجال وظيفي بالمؤسسة منظور
مختلف بشأن هذه القضية. فعلى سبيل المثال الحسابات الجارية وخدمات تحويل الأموال فقد
ينظر إليها موظفو المبيعات على أنها تمثل منتجاً واحداً، في حين ينظر موظفو التشغيل إليها
على أنها منتجات مختلفة يحتاج كل منها إلى معالجة مستقلة. ومن الضروري جداً أن يتم الاتفاق
على تعريف للمنتجات والخدمات بحيث يسهل عملية تتبع الإيرادات والتكاليف ومن ثم تحديدها
بشكل واضح وكذلك الاتفاق على نظام لترميز المنتجات بما يدعم عملية تجميع المنتجات في
مجموعات مثل (الإقراض، الودائع، الاستثمارات والخدمات الاستشارية) الأمر الذي يساعد على
.(313-309 : إعداد التقارير بالدقة المطلوبة (مابرلي، 2003
6-2-3 : استخدام نظام التكاليف على أساس الأنشطة لتحديد ربحية العملاء
أحد التحديات الكبيرة التي تواجه المؤسسات المالية هي تحديد العلاقات مع العملاء غير
المربحة وكذلك المنتجات غير المربحة، لهذا فقد انتقل تركيز الإدارة من تحقيق أحجام مستهدفة
من المبيعات إلى أهداف الربحية، ومن ثم يبحث المديرين عن دليل يرشدهم إلى أفضل استخدام
لمواردهم المحدودة وذلك من خلال تحليل كل مكون من مكونات معادلة الربح (الإيراد،
التكاليف، أحجام النشاط) على أساس العملاء، ومجموعات العملاء، والمنتجات، ومجموعات
69
المنتجات، وذلك بغرض تحويل العوامل المسببة للخسائر إلى عوامل مساهمة في الأرباح (محمد
.(47 : (أ)، 2003
وقد شجعت الإدارة التنفيذية في المؤسسات المالية الكبيرة استخدام المعلومات الخاصة
بربحية المنتجات والعملاء باعتبارها مدخلات إستراتيجية أساسية ضرورية للتخطيط
الإستراتيجي للتسويق وذلك باعتبارها وسيلة تشغيلية تمكن الإدارة من رقابة تكاليف تقديم
المنتجات والخدمات. وتجدر الإشارة إلى أنه دائماً ما يكون من الصعب في المؤسسات المالية
تحديد إجمالي ربحية العلاقة مع العميل، على أساس أن كثير من عناصر التكاليف لا ترتبط
بإدارة علاقات العملاء، ولا بتوفير المنتج أو الخدمة. هذا ويمكن الحصول على المعلومات
الخاصة بربحية المنتجات والعملاء من خلال ثلاثة مستويات إدارية هي: مديرين علاقات
العملاء، ومديرين المنتجات، ومديرين الوحدات التنظيمية. فمدير علاقات العملاء يمكنه أن
يركز على أسباب عدم تحقيق الربح في العلاقة مع العملاء (السعر، وتكاليف التسليم، والديون
المعدومة، وعدد المنتجات المستخدمة)، أما مديرين المنتجات فيمكنهم تحديد المساهمة النسبية
للمنتجات في الأرباح، ومن ثم يركز مديرين التسويق والبيع على توليفات المنتجات والعملاء
ذات الربحية الأعلى، ومن ناحية أخرى يمكن مدير الوحدة التنظيمية استخدام تلك المعلومات في
.(379-375 : تحديد التشكيلة المربحة من المنتجات (مابرلي، 2004
وبصفة عامة يتأسس تحليل ربحية العملاء على المعلومات الخاصة بالمنتجات، عن
طريق فحص الإيرادات الفعلية والتكاليف الخاصة بالعملاء، وربط التكاليف المباشرة للمنتج بها
على أساس انتفاع العملاء الفعلي من المنتج، ويعني تحليل ربحية العملاء أنه يمكن متابعة
ومقارنة علاقات العملاء على المستوى الدولي ومستوى الأقسام الداخلية بالبنك وذلك عن طريق
.(115 : تجميع البيانات مبوبة حسب العملاء أو مجموعات العملاء (محمد (ب)، 2005
ولقد أدركت كثير من المؤسسات أنه يمكن أن يتولد عن تحليل عائد المساهمة وربحية
العملاء أبعاد ذات قيمة كبيرة عن كيفية التعامل بشكل مختلف مع العملاء ومجموعات العملاء
ذات الربحية الأقل، فعن طريق المراجعة المنتظمة والفحص المستمر للأنشطة التي تتعلق بتوفير
المنتجات والخدمات إلى هؤلاء العملاء، والعمل على تقليص الأنشطة التي لا تضيف قيمة يمكن
للمؤسسة أن تحقق عوائد مساهمة أعلى من التعامل مع هؤلاء العملاء.
1-6-2-3 : تعريف العملاء ومجموعات العملاء
يعرف العملاء بأنهم مستخدمو المنتجات والخدمات الذين ينتجون التكاليف والإيرادات،
ويتضمن العملاء هؤلاء المتعاملين مع المؤسسة من خارجها من أفراد ومنظمات، وأيضاً
المتعاملين مع المؤسسة من داخلها سواء كانوا أفراداً أو وظائف في القطاعات المختلفة الداخلية
70
بالمؤسسة، هذا ويختلف نوع وتشكيلة العملاء باختلاف نوع النشاط أو وضع المؤسسة في
. (78 : السوق (العلكاوي، 2004
2-6-2-3 : أنواع العملاء ومجموعات العملاء
يتنوع العملاء الذين يتعاملون مع البنك، فيمكن أن تتضمن الأفراد والمنشآت الاقتصادية
سواء الصناعية أو التجارية أو الخدمية، والمنظمات المالية الأخرى، والمؤسسات الحكومة.
وتختلف كيفية تحديد مجموعات العملاء باختلاف المؤسسات المالية، ويمكن تبويب
العملاء بطرق متعددة حسب نشاط التسويق المستهدف والتركيز على تميز المنتجات، وفيما يأتي
:(378 : أنواع العملاء ومجموعات العملاء (مابرلي، 2003
– المؤسسات المالية الأخرى.
– الهيئات الحكومية.
– الشركات متعددة الجنسية.
– كبار العملاء من الشركات.
– الشركات متوسطة الحجم في السوق.
– صغار العملاء من الشركات.
– الأفراد أصحاب الثروات الكبيرة.
– الأفراد العاديون وهم:
* مجموعات حسب فئات العمر.
* مجموعات حسب الفئات الاجتماعية والاقتصادية.
* مجموعات حسب المناطق الجغرافية.
71
الخلاصة
هو (ABC) يتبين من خلال العرض السابق أن نظام التكاليف على أساس الأنشطة
منهج لتخصيص التكاليف على المنتجات، أو الخدمات أو العملاء، وتقوم فلسفته على أن
استهلاك الموارد هو نتيجة لتأدية أنشطة متنوعة وأن المنتجات سلعاً كانت أو خدمات هي نتاج
تلك الأنشطة المؤداة داخل المنشأة. فتحليل أعمال المنشأة على شكل مجموعة من الأنشطة
ودراسة العلاقات فيما بين هذه الأنشطة يساعد في تحديد الأهمية النسبية لهذه الأنشطة لإتمام
عمليات الإنتاج والبيع، كما يساعد في تحديد الطاقة المتاحة والمطلوبة من كل نشاط من
الأنشطة، مما يساعد في تحديد الموارد التي يجب تخصيصها على هذه الأنشطة من أجل تحقيق
أهداف المنشأة.
كما إن ربط التكاليف المساندة للإنتاج (التكاليف غير المباشرة) بالأنشطة التي تسببت في
نشوء هذه التكاليف وفق هذا المفهوم يقدم إمكانية أفضل لإلغاء مفهوم التكاليف غير المباشرة،
فما يمكن أن يكون غير مباشر بالنسبة لوحدة المنتج يمكن أن يكون تكاليف مباشرة لأنشطة
متعلقة بأمر الإنتاج، وما يعد تكاليف غير مباشرة لأمر الإنتاج يمكن أن يعد تكاليف مباشرة
لأنشطة عملية الإنتاج بشكل عام، وأخيراً فإن ما يعد تكاليف غير مباشرة لعملية الإنتاج يكون
تكاليف مباشرة للأنشطة التي تخدم المنشأة بشكل مباشر يتطلب تنفيذ الأنشطة كماً من الموارد
مثل المواد والتجهيزات واليد العاملة، إن الحصول على هذه الموارد واستخدامها يؤدي إلى
نشوء التكاليف التي تقوم المحاسبة بقياسها. من هنا تنشأ علاقة ارتباط قوية بين وجود النشاط
ومستوى النشاط والتكاليف، وتساعد علاقة الارتباط هذه على فهم أفضل لأسباب نشوء التكاليف
وإمكانية تخفيضها مما ينعكس على تكلفة المنتجات.
فنظام التكاليف على أساس الأنشطة يقوم على تتبع أثر التكاليف من الموارد (عمال،
مواد، الآلات وبقية التجهيزات) إلى الأنشطة والعمليات ضمن المنشأة وصولاً إلى تكلفة منتج
معين أو خدمة أو عميل، مما يمكن معه تقدير وتخطيط التكاليف الإستراتيجية للمنتجات أو
الخدمات أو العملاء أو الوحدات التنظيمية، مما يمكن الإدارة العليا من فهم وتقويم المستويات
المختلفة من المنشأة وهرمها التنظيمي.
ويقوم نظام التكاليف على أساس الأنشطة بتجميع التكاليف المتعلقة بالأنشطة التي يمكن
أن تشمل العديد من مراكز المسؤولية والتكلفة بشكل أكثر دقة عن طريق تقسيم الأنشطة
المختلفة إلى مستويات متعددة (مستوى الوحدة والدفعة والمنتج والمنشأة)، ثم يتم تخصيص تكلفة
هذه الأنشطة على عناصر التكلفة المختلفة باستخدام مسببات التكلفة التي ترتبط بعلاقة سببية
مناسبة مع عناصر التكلفة، وبالتالي يتم تجنب النتائج المضللة التي كان يسببها النظام التقليدي
72
وبالتالي يساعد على تحديد ربحية عناصر التكلفة بشكل أكثر دقة ليس فقط ربحية المنتجات بل
أيضاً ربحية مجموعة من العملاء أو قنوات التوزيع، كما أنه يستخدم في تحديد الطاقات المتاحة
من الموارد المختلفة، وتحديد الطاقات المستخدمة منها والطاقات غير المستخدمة وبالتالي يساعد
على تحديد القيود الحالية والمستقبلية لأنشطة المنشأة، كما أن نظام التكاليف على أساس الأنشطة
يساعد المنشآت على تحديد أفضل وأدق لتكاليف منتجاتها سواء الإنتاجية أو التشغيلية أو
التسويقية والبيعية أو الإدارية وبالتالي ينعكس على تسعير المنتجات وتقييم الأداء وتحقيق الربح.
73
الفصل الثالث
مقياس الأداء المتوازن
(Balanced- Scorecard, BSC)
مقدمة
المبحث الأول: مقياس الأداء المتوازن (تعريفه- مزاياه- مقوماته)
المبحث الثاني: مقياس الأداء المتوازن نظام للإدارة الإستراتيجية
المبحث الثالث: عناصر وتصميم مقياس الأداء المتوازن
74
مقدمة:
تعد عملية تقييم الأداء من أهم الوظائف الإدارية إذ أنها تكشف عن مدى سلامة الأداء في
مختلف جوانب نشاط المنشأة، وتحدد مدى نجاح الإدارة في تعبئة الموارد والإمكانيات المتاحة
لتحقيق الأهداف، بالإضافة إلى توجيه نظر الإدارة إلى مواطن الخلل ونقص كفاءة وفعالية الأداء
.(37 : لاتخاذ الإجراءات الكفيلة بتخفيض أو تلافي الآثار السلبية لها (العبادي، 2002
وحيث إن المنشآت الحديثة تعمل في بيئة متطورة بشكل مستمر في تكنولوجيا المعلومات
وما يترتب على ذلك من تطور في تكنولوجيا الإنتاج، لذلك تأثرت أهداف واستراتيجيات تلك
المنشآت وزاد اهتمامها بعامل الوقت والجودة وإرضاء العملاء وتحقيق النمو والتطور، وكان
نتاجاً لذلك ضرورة صياغة مقاييس أداء جديدة لتقييم الأداء تحقق التوازن بين جوانب الأداء
المختلفة في المنشأة مع ضرورة أن تركز أنظمة تقييم الأداء على دراسة وتحليل الأسباب أو
: المحركات المؤثرة في الأداء حتى يمكن اتخاذ قرارات محسنة بشكل صحيح (النمري، 2001
.(533
ويعتمد الأداء الإداري بصورة كبيرة على توافر نظام قياس جيد للأداء من حيث التصميم
ليعطي ارتباطاً واضحاً بين الإستراتيجية والسلوك الإنساني، وتعد العمليات نتاجاً من الأنشطة
الوظيفية المشتركة التي يؤديها الناس والآليات التي تضم الموارد ذات القيمة لتحويل المدخلات
إلى مخرجات. تلك العمليات تعطي ارتباطاً مهماً بين مستوى أهداف المنشأة والمستوى الذي يتم
تأديته من خلال الأفراد، لذلك يمكن قياس العمليات بصورة فعالة بحيث تطبق المقاييس في
مظاهر ومعززات عديدة للعمليات خصوصاً المهمة منها مثل مقياس الزمن والوقت والجودة
والتكلفة المالية. وتعمل هذه المقاييس في المنشآت في ثلاثة مستويات من الأداء، في مستوى
ملفات المنشأة، ومستوى العمل، والمستوى الفردي، وتسمى هذه المجموعة من معززات
.(1 : المقاييس المختلفة في هيكل المنشأة إطار عمل مقاييس الأداء المتكامل (السعدي، 2007
عام David Norton and Robert Kaplan وقد اتضح من مشروع بحث نفذه
1990 م أن الهدف العام والشامل للمنشأة هو توليد قيمة اقتصادية طويلة الأجل. وقد توصل
الباحثان إلى أن الكثير من المنشآت تدرك أن النظام المحاسبي التقليدي لأنظمة قياس الأداء بها
لم يعد دقيقاً، كما تدرك أيضاً أن مدى أوسع من المقاييس قد يوفر وسيلة أفضل لإدارة نشاط
الأعمال. ويحقق مقياس الأداء المتوازن للأعمال التي تم تطويرها نتيجة للبحث المشار إليه
التكامل بين تلك المقاييس المالية التقليدية والمقاييس غير المالية التي تتعلق بالعملاء، وبالعمليات
والموظفين، الأمر الذي يعتبر أكثر حيوياً ومهماً لتحقيق النمو في ظل المنافسة في الأجل
75
الطويل. “هذا ويجب أن ييسر مقياس الأداء المتوازن عملية التوجيه والرقابة الإستراتيجية، كما
يجب أن تؤثر على سلوك المديرين وتحفزهم تجاه تحقيق أهداف المنشأة. كما أنها توفر
معلومات تساعد في العملية الإدارية الشاملة للمنشأة عن طريق الربط بين جميع المراحل في
سلسلة القيمة، الأمر الذي يوفر صورة متكاملة عن الأداء بالنسبة لرؤية المنشأة” (الخولي،
.(2001: 1-2
إن مقياس الأداء المتوازن يتمم مقاييس الأداء المالية التقليدية بالمقاييس التشغيلية عن
رضا العميل، ومراحل التشغيل الداخلي، وأنشطة الابتكار والتحسين التي يترتب عليها تحسين
الأداء. كما أنه لا يمكن توفير جميع المعلومات الضرورية لمتابعة الأداء من المصادر الداخلية،
فمثلاً قد تتطلب المقاييس المتعلقة بالعملاء القيام بمسح شامل لمعرفة أي منها يشير إلى مستوى
الرضا الذي يشعر به العملاء بالنسبة للمنتجات، والجودة، أو الخدمة، وكذا القيمة المقدمة لهم
مقابل ما يدفعونه من أموال. وأيضاً يمكن أن تقارن المعايير الخاصة بالمرحلة أو بالعملية
بأهداف خارجية مستقلة، وذلك على الرغم من أنه في المنشآت الكبيرة قد يوجد نطاق لتحديد
أفضل ممارسة عملية تتم داخلياً للوهلة الأولى والشكل رقم ( 3.1 ) يوضح مقياس الأداء المتوازن
.( (مابرلي، 56 :2004
( الشكل رقم ( 3.1
مقياس الأداء المتوازن
المنظور المالي
كيف تبدو صورتنا في عيون المساهمين؟
منظور العميل
كيف تبدو صورتنا في عيون العملاء؟
المنظور الداخلي
كيف يجب أن نحقق التفوق
منظور الابتكار والتعليم
هل يمكننا الاستمرار في تحسين وخلق القيمة
الرؤية
والإستراتيجية
(56 : المصدر: (مابرلي، 2004
76
المبحث الأول
مقياس الأداء المتوازن (تعريفه-مزاياه-مقوماته)
0-1-3 : تمهيد
إن التوازن ضروري للتحرك بكفاءة وفاعلية نحو تحقيق الأهداف المرغوبة، وينبغي أن
تحقق أنظمة قياس الأداء هذا التوازن وذلك لتحقيق الأهداف المحددة مسبقاً دون تضحيات، ويتم
ذلك من خلال دمج المقاييس المالية وغير المالية للأداء، وربط الرقابة التشغيلية في المدى
القصير برؤية وإستراتيجية التشغيل في المدى الطويل بما يحول دون حدوث تحسينات في
منطقة معينة على حساب منطقة أخرى داخل تنظيم الأعمال. فلقد أصبحت المقاييس المالية في
ظل بيئة الأعمال المعقدة والمتغيرة غير كافية لإدارة هذه البيئة خاصة وأن معظم المنشآت قد
أصبحت أكثر اهتماماً ببيئة العمل الداخلية، حيث تركز في هذه البيئة على العمل للاستفادة من
عبد ) (Knowledge-Based Assets) رأس المال الفكري والأصول المعتمدة على المعرفة
.(246 : العزيز، 2003
لذلك فقد تحولت مقاييس الأداء من نظام لقياس جوانب التطوير المادية والبشرية، إلى
نظام لإدارة الإستراتيجية، حيث تستخدم فيه الإدارة هذا النظام كإطار مركزي تنظيمي لتكوين
وتوصيل وتنفيذ وتقييم إستراتيجية المنشأة في ظل متغيرات البيئة الداخلية والخارجية. ويعد
مقياس الأداء المتوازن أحد نماذج مؤشرات الأداء التي تمثل إطاراً مناسباً لقياس الأداء بالتفاعل
مع أهداف الإدارة الإستراتيجية، وذلك من خلال الربط بين الأداء والأهداف طويلة الأجل
.(395-394 : (السوافيري، 2001
1-1-3 : تعريف مقياس الأداء المتوازن
مقياس الأداء المتوازن على أنه نظام شامل لقياس (Kaplan and Norton) وقد عرف
الأداء من منظور استراتيجي، يتم بموجبه ترجمة إستراتيجية تنظيم الأعمال إلى أهداف
(Targets) وقيم مستهدفة (Measures) ومقاييس (Strategic Objectives) إستراتيجية
.(Kaplan and Norton, 1992: 7) (Initiatives) وخطوات إجرائية تمهيدية واضحة
مقياس الأداء المتوازن “بأنه ليس مجرد أسلوب أو تكنيك (Newing, كما عرف ( 1995
لقياس الأداء ولكنه طريقة جيدة لإدارة تنظيم الأعمال تستهدف تحسين الربحية وإحداث تحسينات
مهمة في الأداء وتساعد تنظيم الأعمال على تحقيق أعلى ربحية وزيادة القدرة التنافسية في
: الأجل الطويل من خلال ضمان التوازن بين المسببات المختلفة للربح” (البتانوني، 2004
.(341
77
مقياس الأداء المتوازن على أنه “نموذج يعرض طرقاً متنوعة (Robinson) وقد عرف
لإدارة المنظمة لكسب عوائد مرضية من خلال صناعة قرارات إستراتيجية تأخذ بنظر الاعتبار
الآثار المنعكسة على كل من المحور المالي والزبائن والعمليات والمراحل الداخلية وتعلم
الأفراد، وإن تحليل الأداء وقياسه للمحاور المذكورة يعتمد على تحليل وتشخيص مقاييس أداء
.(Robinson, مالية وغير مالية لأهداف قصيرة وطويلة الأجل” ( 2005: 52
كما أن استخدام مقياس الأداء المتوازن يعد انعكاساً لمجموعة من التطورات الحديثة في
مجال رضاء العملاء والجودة والمقاييس غير المالية والمرونة الصناعية والتكلفة المستهدفة
: وغيرها من التطورات، والتي أثرت بايجابية نحو تصميم الرقابة الإدارية (مندور، 2003
.(385
جوهر مقياس الأداء المتوازن طبقاً للخبرة التي استمدتها (Morisawa) ويلخص
من تقديم إطار لمقياس الأداء المتوازن تم (Nomura Research Institute, NRI) مؤسسة
Morisawa, استخدامه في أكثر من عشرين شركة يابانية في النقاط الخمس التالية ( : 2002
:(3
-1 تحقيق التوازن بين الأهداف الإدارية قصيرة ومتوسطة وطويلة الأجل داخل مختلف مقاييس
الأداء.
-2 تقوية أهمية تكوين مؤشرات وصفية غير مالية بجانب المؤشرات غير المالية.
-3 إزالة الغموض عن طريق الاحتفاظ بالمؤشرات الكمية.
-4 نشر التعلم التنظيمي من خلال دورة متكررة لمراجعة النظرية.
-5 توفير خطة اتصال إستراتيجية تربط الإدارة العليا للمنظمة بالأفراد العاملين فيها.
وفي ضوء التعريفات السابقة يتضح أن مقياس الأداء المتوازن يعد إطار متكامل للأداء
الاستراتيجي لتنظيم الأعمال فهو الأداة التي تستخدم لنقل وتوصيل إستراتيجية المنشأة إلي
الوحدات والمستويات الإدارية المختلفة، وهي أداة لترجمة استراتيجيات المنشأة إلى أهداف
تشغيلية ومؤشرات عملية تحقق رؤية ومهمة المنشأة، وأيضاً لقياس نماذج التنفيذ في هذه
الوحدات واستخدامها بشكل يضمن تحقيق النتائج المستهدفة بما يدعم قوة المنشأة وموقفها
التنافسي فهو يجمع بين المقاييس المالية وغير المالية ويهتم بالأهداف في الأجل قصير المدى
وطويل المدى ويربط بين الاستراتيجيات والعمليات بما يحقق التوازن بين حاجات الأطراف
المعنية بتنظيم الأعمال وهم المستثمرون والعملاء والعاملين والمجتمع.
78
2-1-3 : أسباب ظهور مقياس الأداء المتوازن
تركز الأنظمة المحاسبية التقليدية على القياس المالي لأداء منشآت الأعمال مما يؤدي
إلى خلق حالة فصام بين إستراتيجية المنشأة وطرق قياس الأداء، بالإضافة إلى أنها لا تعكس
قيمة أغلب الأصول غير الملموسة التي تمثل جانباً مهماً للقيمة السوقية لهذه المنشآت كالمعرفة
والمهارة لدى العاملين، والعلاقات مع الزبائن والمديرين، وخبرات الإدارة وتكنولوجيا
1). ولأن المؤشرات المالية تعالج : المعلومات المستخدمة وما شابه ذلك (عبد الحليم، 2005
فقد اتجهت المنشآت إلى تطوير وابتكار ،(Lagging indicators) الأداء الماضي والحالي
وتأخذ في اعتبارها العملاء ،(Leading indicators) أنظمة ومؤشرات أداء تتجه للمستقبل
والعمليات التشغيلية والحاجة إلى الابتكار والتحسين المستمر، بما يوفر مدخلاً أكثر توازناً
(Chaudron, 2003: وتقارير وتفسيرات أفضل لأداء المنشأة ( 1
وقد تعرضت بيئة الأعمال داخل وخارج المنشآت الصناعية لمجموعة من المتغيرات
أثرت على مختلف نواحي الأداء بها مما دعى المنشآت إلى الاتجاه نحو تطبيق مقياس الأداء
ومن أبرز هذه المتغيرات ما يلي (العبادي، (Kaplan and Norton, 1996: 3- المتوازن ( 7
:(39-37 :2002
-1 زيادة حدة المنافسة على المستويين المحلي والدولي أثر ظهور التكتلات الاقتصادية الدولية ،
واندماج منشآت الأعمال في كيانات كبيرة، والتطبيق الفعلي لاتفاقية تحرير التجارة (الجات)،
وإزالة الحواجز والقيود الجمركية.
-2 ظهور ثورة تكنولوجية في مجال الإنتاج وأنظمة المعلومات ترتب عليها استخدام الكمبيوتر
في مختلف نواحي النشاط بالمنشأة ابتداء من مرحلة التصميم للمنتج ومروراً بمرحلة التخطيط
Flexible Manufacturing ) للاحتياجات، ثم مرحلة التنفيذ وتطبيق أنظمة التصنيع المرنة
وأنظمة التخزين والاسترجاع الأوتوماتيكي، ثم مرحلة الرقابة بالإضافة إلى استخدام (System
أساليب قواعد البيانات في تشغيل البيانات الداخلية والخارجية وإمداد الإدارة بالمعلومات اللازمة
لاتخاذ القرارات بسرعة ودقة فائقة.
-3 ظهور تغيرات وتحولات جذرية في أهداف منشآت الأعمال للمحافظة على بقائها وسط
ظروف المنافسة الشديدة، حيث أصبح هدفها الأساس هو خدمة العميل والاحتفاظ به، وبدأ
الاهتمام بتحليل ربحية العميل، بالإضافة إلى الاهتمام المستمر بالتحسين المستمر
في الجودة، وتقديم منتجات متنوعة ومبتكرة، والاستجابة (Continuous Improvements)
السريعة لطلبات العملاء مع مواجهة تحديات خفض التكلفة والأسعار.
79
-4 حدوث تغيرات جذرية في نظام وفلسفة الإدارة ومداخل اتخاذ القرارات وأساليب الإنتاج
ترتب عليها تطبيق الإدارة الإستراتيجية، وظهور فلسفة التوقيت المنضبط في المخزون والإنتاج
والجودة (Flexible Manufacturing System) ونظام الإنتاج المرن ،(Just In Time)
وتحول الاهتمام بالمنتج من التركيز على مرحلة الإنتاج إلى ،(Total Quality) الشاملة
التركيز على كل مرحلة من مراحل دورة حياة المنتج، وتحول الاهتمام برقابة الجودة إلى انتهاج
(Target Costing) سياسة التحسين المستمر، واستخدام أسلوب التكلفة المستهدفة
وأسلوب هندسة القيمة وقد نتج عن ذلك كله (Value Chain) وأسلوب تحليل سلسلة القيمة
.(105 : مزايا تنافسية كبيرة (الشيشيني، 2004
-5 تركيز اهتمام المقاييس التقليدية لتقييم الأداء على النتائج في الأجل القصير، بالرغم من أن
معظم القرارات الإدارية ذات تأثير طويل الأجل، وبصفة خاصة قرارات الاستثمار واقتناء
الأصول وتلك المرتبطة ببرامج التطوير والتحسينات مما يدفع متخذي القرارات إلى تحسين
الأداء في الأجل القصير والعمل على تأجيل أو الابتعاد عن اتخاذ القرارات المرتبطة بالتحسينات
والتطوير ذات البعد الاستراتيجي طويل الأجل كالاستثمار في برامج التدريب، وأعمال البحث
والتطوير، وتقديم منتجات جديدة تحقق للمنشأة عائداً مرتفعاً في الأجل الطويل (السوافيري،
.(383 :2003
وقد ترتب على كل هذه المتغيرات ظهور انتقادات كثيرة لنظام تقييم الأداء التقليدي الذي
أصبح أداة غير مناسبة لتحديد مدى سلامة الأداء، وغير فاعلة في توجيه نظر الإدارة إلى
مواطن الخلل ونقص الكفاءة، وغير كفء في توجيه الإدارة وإرشادها لكيفية تحسين الوضع
التنافسي للمنشأة بما يضمن لها البقاء والنمو، وأصبحت المنشآت تبحث عن نظام جديد لتقييم
الأداء يلائم كل من المنشآت التي تعمل في بيئة التصنيع الحديثة وتلك التي تعمل في بيئة تصنيع
.(47 : تقليدية (العبادي، 2002
Kaplan (b), 1996: و( 2 (Kaplan and Norton(a), ومن هنا قدم ( 1992: 73
لسد النقص في (The Balanced Score Card) فكرة مقياس الأداء المتوازن (and Norton
النموذج التقليدي لقياس الأداء، فأنظمة قياس الأداء المبنية فقط على أساس نتائج القياس
المحاسبي والمتمثلة بالعائد على الاستثمار وربحية السهم الواحد وغير ذلك من المؤشرات
التقليدية تعطي نتائج مضللة عن أنشطة التحسين والتطوير والإبداع في بيئة المنافسة الحالية
.(535 : 95 ) و(النمري، 2001 : (البشتاوي، 2001
فمقياس الأداء المتوازن كما يرى الكاتبان هي الأداة الأفضل لجعل إستراتيجية المنشأة
مفهومة من قبل الجميع بدءاً من أعلى مستوى إلى أدنى مستوى في الهيكل التنظيمي
وذلك من خلال تمثيل هذه الإستراتيجية بمجموعة من مؤشرات قياس ،(Hickman, 2003: 5)
80
الأداء ويتكون المقياس من أربعة محاور هي: المحور المالي، ومحور العملاء، ومحور العمليات
الداخلية، ومحور التعلم والنمو، حيث يقدم المقياس من خلال هذه المحاور توجهاً استراتيجياً يقود
أداء المنشأة المستقبلي ومقاييس أدائها التشغيلي، إذ لا تقتصر مقاييس الأداء على مقاييس الأداء
المالي فقط، بل تستخدم مقاييس الأداء غير المالية أيضاً مما يعطي صورة أوضح لأداء المنشأة
.(Kaplan and Norton,1996: 24- والطريقة الأفضل للوصول إلى الأداء المرغوب ( 29
3-1-3 : مزايا استخدام مقياس الأداء المتوازن
يعد مقياس الأداء المتوازن من أهم أنظمة قياس الأداء التي تم تطويرها حديثاً، ويسعى
هذا المقياس إلى توحيد أربعة أبعاد مختلفة لقياس الأداء وذلك لتفادي التركيز على بعد واحد
على حساب الأبعاد الأخرى، فهو لم يتجاهل أساليب القياس المالية التي تهم المساهمين، كما أنه
أخذ بالاعتبار أساليب القياس غير المالية والتي تهم العملاء والعمليات الداخلية والتحسين والنمو
والتعلم والابتكار، وقد أوضحت خبرة كثير من المنشآت التي طبقت نموذج مقياس الأداء
(Kaplan and Norton,1992: 71- المتوازن قد حقق العديد من المزايا للإدارة منها ( 79
7) و(الشيشيني، : و(الخولي، 2001 (The British Quality Foundation, 2005: و( 4
:(19 : 114 ) و(عبد الحليم، 2005 :2004
-1 يقدم مقياس الأداء المتوازن إطاراً شاملاً لترجمة الأهداف الإستراتيجية إلى مجموعة
متكاملة من المقاييس التي تنعكس في صورة مقياس أداء الإستراتيجية.
-2 يعمل مقياس الأداء المتوازن على إشباع عدة احتياجات إدارية لأنه يجمع في تقرير واحد
أجزاء عديدة من الإستراتيجية التنافسية للمنشأة (على سبيل المثال، تلبية احتياجات العملاء،
تخفيض زمن الوفاء باحتياجات العملاء، تخفيض الزمن اللازم لإدخال منتجات جديدة).
-3 يتضمن نظام قياس الأداء المتوازن العديد من التوازنات، فمقاييس الأداء تتضمن موازنة
بين الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى، والتوازن بين المقاييس المالية وغير المالية،
.(114 : وتوازن المقاييس الخارجية والداخلية (الشيشيني، 2004
-4 يؤدي مقياس الأداء المتوازن إلى الحد من مشكلات التعظيم الفرعي للأرباح، حيث يأخذ في
الاعتبار كل المقاييس التشغيلية المهمة، وبالتالي يستطيع مدير المنشأة تحديد ما إذا كان التحسين
في مقياس ما يكون علي حساب المقاييس الأخرى. فعلي سبيل المثال يمكن للمنشأة أن تخفض
الزمن اللازم لتسويق المنتجات باستخدام أساليب عديدة مثل تطوير عملية إدخال منتجات جديدة،
وإدخال منتجات تختلف اختلافاً كبيراً عن المنتجات القائمة.
-5 يترجم مقياس الأداء المتوازن رؤية المنشأة وإستراتيجيتها في مجموعة مترابطة من مقاييس
الأداء، تشمل كلاً من مقاييس المخرجات ومحركات أداء هذه المخرجات، ويؤدي الربط بين
81
المخرجات التي ترغب المنشأة في تحقيقها مع محركات تلك المخرجات إلى مساعدة المديرين
في توجيه الطاقات والقدرات والمعلومات تجاه تحقيق أهداف المنشأة في الأجل الطويل (الخولي،
.(Moller and Schaltegger, 7) و( 2003: 76 :2001
أن (Christinian and Beiman, 2007: 19 ) و( 5 : كما أضافت (عبد الحليم، 2005
استخدام مقياس الأداء المتوازن يحقق المزايا التالية:
-1 تمد الإدارة بصورة شاملة عن عمليات المنشأة.
-2 تمكن المنشأة من إدارة متطلبات الأطراف ذات العلاقة (المساهمين، العملاء، الموظفين،
العمليات التشغيلية).
-3 تساعد على الإدارة الفعالة للموارد البشرية من خلال تحفيز الموظفين على أساس الأداء.
-4 تسهل وتحسن طريقة تدفق المعلومات وتوصيل وفهم أهداف العمل لكل مستويات المنظمة.
-5 تحسن الأنظمة التقليدية للرقابة والمحاسبة بإدخال الحقائق غير المالية والأكثر نوعية.
4-1-3 : مقومات مقياس الأداء المتوازن
توجد مجموعة متطلبات أساسية لكي يمكن تطبيق مقياس الأداء المتوازن بنجاح يمكن
:(253-252 : استعراضها فيما يلي (عبد العزيز، 2003
1-4-1-3 : تحديد واضح للأهداف الإستراتيجية
المحور الأساس في استخدام مقياس الأداء المتوازن هو اختيار الأهداف الإستراتيجية، والتي
يجب أن يتوافر فيها مجموعة من المعايير من أهمها:
والتي تعني أن يرتبط الهدف الاستراتيجي :Strategic significance * الأهمية الإستراتيجية
بميزة تنافسية.
والتي تعني أن تكون الأهداف الطموحة في :Improvement potential * إمكانية التطوير
حدود الممكن.
والتي تعني أن يتوافر في المنشأة الخبرة والقدرة على :Zone of Influence * درجة التأثير
تحقيق الأهداف.
ويقصد بهذا المعيار الأهداف التي تكون :Correct flight altitude * الطيران بارتفاع مقبول
خارج نفوذ المستوى الإداري.
ويقصد به قابلية كل الأهداف للقياس الكمي أو الكيفي من خلال :Measurability * القياس
مؤشرات مناسبة.
ويقصد به أن تكون الموارد المطلوبة :Feasibility of implementation * جدوى التنفيذ
لتحقيق الأهداف سواء كانت موارد مالية أو طاقات إدارية متاحة أو ممكنة.
82
2-4-1-3 : الأخذ بمنهج النظام
يتوقف نجاح استخدام مقاييس الأداء المتوازن على الأخذ بمدخل النظام، على أن يستخدم
هذا المقياس كنظام إدارة استراتيجي، وليس كنظام قياس، وهذا يعني إدماج كامل للجوانب
الأربعة للنموذج في شكل منظومة متكاملة، يتم من خلالها تطبيق المبادئ الأساسية للنموذج
وهي ترجمة الإستراتيجية إلى عمليات تشغيلية، وتجهيز المنشأة لتحقيق الإستراتيجية وجعلها
محور عمل وهدف لكل أفرادها وعملياتها، وكذلك جعلها عملية مستمرة، تقود إدارة التغيير من
خلال قيادة تنفيذية فعالة.
3-4-1-3 : وجود الدافعية لاختيار مقاييس الأداء المتوازن
استجابة للتغيرات البيئية والضغوط التي تتعرض لها المنشآت مثل شدة المنافسة
والتركيز على العميل، وظاهرة الاندماج الصناعي، وحتمية تطبيق الأنظمة والأساليب المتقدمة
في تكنولوجيا المعلومات، فقد كان من الضروري أن تبحث المنشآت عن أساليب وأدوات أكثر
فعالية في مواجهة هذه المتغيرات والضغوط، لذلك كان هناك دافع قوي لدى هذه المنشآت
لتطبيق مقاييس الأداء المتوازن.
ومما سبق يمكن القول أن المنشآت في سبيل تطبيقها لمقياس الأداء المتوازن، يجب أن
يكون لديها تحديد واضح للإستراتيجية، فالهدف الاستراتيجي الذي تختاره المنشأة هو أساس
تحديد العوامل المؤثرة التي تؤدي إلى نجاح المنشأة، وبالتالي فإن المنشأة التي تستطيع أن تحدد
أهدافها الإستراتيجية بدقة، هي الأكثر قدرة على تطبيق مبادئ وأسس القياس المتوازن على أن
يكون لديها دافعية لتطبيقه بما يمكنها من أن تستخدم المقياس كمؤشر شامل للأداء.
83
المبحث الثاني
مقياس الأداء المتوازن نظام للإدارة الإستراتيجية
0-2-3 : تمهيد
تعد الإستراتيجية إطاراً عاماً تسترشد به المنشأة في رسم توجهاتها وصورتها المستقبلية
(Strategos) من الكلمة اليونانية (Strategy) واتخاذ قراراتها، وقد اشتقت كلمة الإستراتيجية
وهي تعني فن القيادة والتي ارتبط مفهومها بالخطط المستخدمة في إدارة المعارك وفنون
المواجهة العسكرية إلا أنها امتدت بعد ذلك إلى مجال الفكر الإداري وصارت مفضلة لدى
منشآت الأعمال وغيرها من المنظمات الأخرى المهتمة بتحليل بيئتها وتحقيق المبادرة والريادة
.(22 : في مجالات نشاطها (إدريس والمرسي، 2006
كما يعد مقياس الأداء المتوازن أداة الإدارة الإستراتيجية أكثر من كونها أداة للتقييم فهي
تستخدم كأداة إدارية تركز على الأهداف والاستراتيجيات وتعمل على الربط بين المستويات
.(Mathys and Thompson, 2006: الإدارية في المنشأة ( 3
1-2-3 : تعريف الإدارة الإستراتيجية
Tregoe and ) عرِفت الإستراتيجية من قبل العديد من الكتاب، فقد بين
أن الإستراتيجية هي إطار مرشد للخيارات التي تحدد طبيعة واتجاه المنشأة، (Zimmerman
وتتمثل القوى المحتملة الموجهة ب عرض المنتجات، وحاجات السوق، والتكنولوجيا، والقدرة
الإنتاجية، وطرق البيع، وطرق التوزيع، والموارد الطبيعية، والنمو(الحجم)– الربح (العائد)
.(353 : (النمري، 2005
الإستراتيجية بأنها تعزيز مركز المنشأة التنافسي بواسطة التميز في (Porter) كما يرى
نظر العملاء، وتعزيز القيمة المضافة من خلال مزيج الأنشطة المتنوعة التي تم استخدامها في
المنافسة وقد أطلق على المنهجية التي تدار بواسطتها الإستراتيجية مصطلح الإدارة الإستراتيجية
وعرفت على أنها “عملية مستمرة ومتكررة تمر عبر الوظائف المختلفة للمنظمة وتستهدف
.(Porter, الاحتفاظ بالمنشأة كاملة ضمن الحالة التي تتلاءم مع بيئتها ( 1996: 78
أن هناك حاجة إلى كم واسع من المعلومات من البيئة الداخلية (Cravens) ويرى
للمنظمة (الموارد ونقاط الضعف والقوة) والبيئة الخارجية (الفرص والتحديات) لغرض التخطيط
.(342 : الاستراتيجي وإدارة الإستراتيجية (البتانوني، 2004
الإستراتيجية بأنها “تحديد المنظمة لأهدافها وغاياتها على (Chandler) وقد عرف
المدى البعيد، وتخصيص الموارد لتحقيق هذه الأهداف والغايات، وإن عملية تخصيص الموارد
84
بأن الإستراتيجية هي (Ansoff) أو إعادة تخصيصها تعد من مسؤولية الإدارة العليا”، كما يرى
“تصور المنظمة عن طبيعة العلاقة المتوقعة مع البيئة الخارجية والتي في ضوئها تحدد نوعية
الأعمال التي ينبغي القيام بها على المدى البعيد، وتحديد المدى الذي تسعى المنظمة من ورائه
.(25 : تحقيق غاياتها وأهدافها” (الدوري، 2005
فيعرفا الإدارة الإستراتيجية بأنها “رسم الاتجاه (Strickland and Thompson) أما
المستقبلي للمنظمة وبيان غاياتها على المدى البعيد، واختيار النمط الاستراتيجي المناسب لتحقيق
ذلك في ضوء العوامل والمتغيرات البيئية الداخلية والخارجية، ثم تنفيذ الإستراتيجية ومتابعتها
.(23 : وتقييمها” (إدريس والمرسي، 2006
وفي ظل التطور والتغيير السريع المستمر الذي يطرأ على بيئة الأعمال أصبحت
الطريقة التقليدية للتزويد بتلك المعلومات لا تفي بالغرض إذ تعاني من مشكلة الوقت الضائع بين
عمليات التخطيط والحاجة إلى التزويد بالمعلومات، وكذلك من مشكلة عدم وجود لغة مشتركة
للتفاهم بين المديرين والمسئولين عن أنظمة المعلومات، وهنا ظهرت الحاجة إلى نوع جديد من
التفكير الاستراتيجي يتبنى مداخل حديثة للتطوير وقياس الأداء وتوفير المعلومات المناسبة
للمديرين حول الأداء التنظيمي وخاصة فيما يتعلق بالأهداف الإستراتيجية وترجمة الإستراتيجية
إلى مجموعة من مقاييس الأداء التي تجسد الأهداف الإستراتيجية للمنظمة فكان نموذج مقياس
الأداء المتوازن الذي جاء لسد الفجوة بين أنظمة القياس التقليدية وإستراتيجية المنشأة البعيدة
المدى من خلال ربط هذه الإستراتيجية بأعمال ونشاطات المنشأة قصيرة الأجل، حيث يتم على
الربط بين جانبين أساسيين للإستراتيجية، الأول تحديد الأفعال (Simons) أساس ذلك كما بينه
والأنشطة المطلوبة التي تقع في المستوى الأدنى من مستوى تحديد مقاييس الأداء، والثاني وضع
الأهداف وتحديد الخطط التي تقع في المستوى الأعلى من مستوى تحديد مقاييس الأداء، وبذلك
تعتبر هذه المقاييس رابطاً بين الأهداف والخطط وبين الأنشطة المنجزة واللازمة لتحقيق هذه
32 ). ويوضح الشكل رقم ( 3.2 ) هذه الرابطة. : الأهداف والخطط (زويلف ونور، 2005
85
(Simons, المصدر: ( 2000: 32
2-2-3 : مقياس الأداء المتوازن أداة الإدارة الإستراتيجية
تعد الإدارة الإستراتيجية عملية تتضمن تصميم وتنفيذ القرارات ذات الأثر طويل الأجل
التي تهدف إلى زيادة قيمة المنظمة من وجهة نظر العملاء والمساهمين والمجتمع ككل،
وتحرص على رضاء العملاء وعلى جذب المزيد منهم إلى المنظمة حتى تزداد فرصتها في
.(6 : الفوز على المنافسين (عوض، 2001
فالإدارة الإستراتيجية هي عملية مبادرة وفعل أكثر من مجرد تخطيط للعمل، وهي
عملية إدارية تستهدف إنجاز رسالة المنظمة من خلال إدارة وتوجيه علاقة المنظمة مع بيئتها
.(Plant, 2007: 15 ) و ( 5 : (ياسين، 1998
ومن هنا فإن مقياس الأداء المتوازن يلعب دوراً رئيساً كأداة للإدارة الإستراتيجية في
حيث يسمح بإدخال أربع عمليات إدارية جديدة تسهم كل منها ،(Hickman, 2002: المنشأة ( 2
على حدة، أو باستخدامها مع بعضها البعض في ربط الغايات الإستراتيجية طويلة الأجل
251 ) و(مجلة -249 : 21 ) و(عبد العزيز، 2003 : بالأعمال قصيرة الأجل وهي (الخولي، 2001
24 ) و(المغربي وغربية، -23 : 31 ) و(زويلف ونور، 2005 -26 : التدريب والتنمية، 2004
:(Christinian and Beiman, 207-208 ) و ( 2007: 98 :2006
الرسالة
الأهداف والخطط
الإستراتيجية
مقاييس الأداء
الأفعال
( الشكل رقم ( 3.2
علاقة الربط بين الإستراتيجية والأفعال والأنشطة
86
.(Translating the Vision) -1 توضيح وترجمة رؤية المنظمة وإستراتيجيتها
-2 توصيل إستراتيجية المنظمة لجميع المستويات الإدارية في الهيكل التنظيمي وربط
الأهداف العامة للمنظمة وإستراتيجيتها مع إستراتيجية وأهداف تلك المستويات
.(Communication and Linking)
.(Business Planning) -3 وضع الخطط والأهداف للأقسام الإدارية بالمنظمة
Feedback and ) -4 التغذية العكسية (المرتدة) ذات العلاقة بالإستراتيجية والتعلم
.(Learning
.( ويمكن توضيح هذه العمليات الإدارية الأربعة في الشكل رقم ( 3.3
87
وصف وترجمة الرؤية والإستراتيجية
التوصيل
والربط
التغذية العكسية
والتعلم
التخطيط وتحديد الأهداف
نموذج مقياس
الأداء المتوازن
(1)
الإستراتيجية هي المرجع الأساس للعملية الإدارية بالكامل. ·
الرؤية المشتركة هي أساس تعلم الإستراتيجية. ·
الحصول على اتفاق الجميع ·
– تحديد الأهداف وقبولها.
– تحديد المبادرات الإستراتيجية بطريقة واضحة.
– تحديد الاستثمارات وفقاً لإستراتيجية المنشأة.
– ربط الموازنات السنوية بالخطط قصيرة الأجل.
– تحديد الأهداف يتم من أعلى إلى أسفل
– يعتبر تعليم وتوصيل الإستراتيجية
أساس لتفويض الصلاحيات.
– يتم ربط المكافآت بالاستراتيجيات
(3)
(2)
-يختبر نظام التغذية العكسية الفروض
التي تقوم عليها الإستراتيجية.
-حل المشكلات بأسلوب فرق العمل.
– تطوير الإستراتيجية عملية مستمرة.
(4)
(Kaplan and Norton, المصدر: ( 1996 :197
( الشكل رقم ( 3.3
نموذج قياس الأداء المتوازن كأداة الإدارة
الإستراتيجية
88
Translating the Vision 1-2-2-3 : توضيح وترجمة الرؤية والإستراتيجية
يتم ترجمة الرؤية والإستراتيجية لجميع المستويات الإدارية حتى يمكن أن يفهمها
المديرين ويستخدمونها في ترشيد قراراتهم، فالإستراتيجية هي محور توجهات العملية الإدارية
في المنظمة بالكامل، أما الرؤية فهي أساس تحديد ووضع الإستراتيجية، ومن أهم الصعوبات
التي تواجه تطبيق مقاييس الأداء هو تحديد الإستراتيجية المناسبة للواقع والمتغيرات التي
التي تقوم على مواجهة (Confrontation) تواجهها المنشأة، وهل هي إستراتيجية المواجهة
المنافسين بالرقابة على كافة عناصر التكلفة والسعر والجودة والأداء بالنسبة للمنتج أو الخدمة، أم
وكل هذه الاستراتجيات تقوم ،(Product differentiation) هي إستراتيجية التميز في المنتج
على تعظيم قدرة المنشأة على المنافسة من خلال ما تطبقه من وسائل تؤدي إلى تخفيض تكلفة
منتجاتها، ورفع مستويات الجودة لها مقارنة بالمنافسين حيث يؤدي اختيار الإستراتيجية المناسبة
: من هذه الاستراتيجيات إلى التطبيق الدقيق لمقاييس الأداء المتوازن (عبد العزيز، 2003
.(250
2-2-2-3 : توصيل الإستراتيجية والربط بينها وبين الأهداف والمقاييس العامة للمنشأة
Communicating and Linking والأهداف الخاصة بقطاعاتها
تساعد هذه العملية في ربط الأهداف والإستراتيجية العامة للمنشأة بالأهداف الخاصة
بقطاعات المنشأة، وتعتمد هذه الخطوة على مشاركة المستويات الإدارية المختلفة في تكوين أو
تصميم نموذج قياس الأداء المتوازن، حيث تقوم كل وحدة نشاط بوضع المقاييس الملائمة لتكوين
نموذج قياس الأداء المتوازن الخاص بها، وهذه المقاييس تحقق الإستراتيجية الخاصة بالوحدة
بالإضافة إلى تحقيق أهداف المنشأة ككل، ويراعى أن تكون متفقة مع رؤية وإستراتيجية وأهداف
وحدة النشاط وبعد أن يضع مديري وحدات النشاط نموذج القياس المتوازن الخاص بهم، تقوم
.(23 : الإدارة العليا بإقراره والاعتماد عليه في أغراض تقييم الأداء (الخولي، 2001
Business Planning 3-2-2-3 : التخطيط
تساعد هذه العملية على تحقيق التكامل بين خطة الأعمال والخطط المالية للمنشأة، حيث
تكون هناك موارد المنشأة المحدودة، فضلاً عن التنافس الشديد بين البرامج المختلفة على هذه
الموارد بحيث يصعب تحقيق التكامل بينها لتحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنشأة ويساعد استخدام
نموذج مقياس الأداء المتوازن على تحديد هذه الأهداف ويوفر أساساً لتوزيع هذه الموارد، حيث
89
يتم التركيز على تقييم النتائج المحققة في المجالات الأربعة للأداء وهي المجال المالي، ومجال
.(27 : العملاء وعمليات التشغيل الداخلي، والنمو والتعلم (مجلة التدريب والتنمية، 2004
Feedback and Learning 4-2-2-3 : التغذية العكسية والتعليم
يتم الربط في هذه العملية بين التغذية العكسية والتعلم، حيث تركز التغذية العكسية على
تقييم ما إذا كانت المنشأة قد قامت بتنفيذ الأهداف المالية المخططة لها، ويتم تقييم الإستراتيجية
في ضوء الأداء الحالي، ولهذا يساعد هذا النموذج على أن يتم التعديل المستمر للإستراتيجية في
.(24 : ضوء الظروف المتغيرة (زويلف ونور، 2005
ويتضح مما سبق أن نموذج مقياس الأداء المتوازن يلعب دوراً أساسياً في الإدارة
الإستراتيجية حيث تقوم الإدارة باستخدامه في وضع الأهداف، وتخصيص الموارد، والموازنة
والتخطيط، والتغذية العكسية، والتعلم، كما يستخدم أيضا ليس فقط كأداة لتنفيذ الإستراتيجية وإنما
كنظام للمعلومات، فهذا المقياس هو حلقة الوصل بين الإستراتيجية وبين العمليات التشغيلية التي
Boon, ) تتم في المنشأة، وكذلك هو أداة فعالة لحل معظم المشكلات التي قد تطرأ على كل منها
.(1997: 594
كما أصبحت مقاييس الأداء المتوازن تستخدم كآلية فعالة في مجال الأساليب الإدارية
وشهادات الجودة (Total Quality Programs) الحديثة، مثل برامج الجودة المتكاملة
وأيضاً لتنفيذ ومساندة بعض المفاهيم الحديثة مثل مفهوم سلسلة القيمة (Quality Rewards)
هذا ويؤدي تطبيق نموذج مقياس الأداء المتوازن إلى تركيز جهود الإدارة ،(Value Chain)
في تفعيل نظام الرقابة في المنشأة، بحيث يصبح نظام رقابة للمستقبل، مما يشجع الإدارة على
الاستغناء عن استخدام الموازنات التقليدية، واعتبار مقاييس الأداء آلية لتحديد وإقرار الأهداف
.(4-1 : في المستقبل (الخولي، 2001
أن هناك خمسة مبادئ يجب أن يتضمنها مقياس (Kaplan and Norton) وأوضح
(343 : الأداء المتوازن في ظل علاقة الإستراتيجية بتنظيم الأعمال، وهي (البتانوني، 2004
:(Christinian and Beiman, و( 2007: 106
-1 ترجمة الإستراتيجية إلى مصطلحات علمية.
-2 ربط تنظيم الأعمال بالإستراتيجية.
-3 جعل الإستراتيجية عمل لكل فرد في التنظيم.
.Continual Process -4 جعل الإستراتيجية عملية مستمرة
90
.Executive Leadership -5 نقل التغير من خلال القيادة التنفيذية
.( ويمكن توضيح المبادئ الخمسة من خلال الشكل رقم ( 3.4
( الشكل رقم ( 3.4
التركيز على الإستراتيجية في ظل استخدام مقياس الأداء المتوازن
ويتضح من الشكل أعلاه أن مقياس الأداء المتوازن تجسيد لاستراتيجية المنشأة، حيث يتم تحديد
الاستراتيجية وترجمة الغايات والمقاييس للمنشأة الى خطوات واجراءات ذات مغزى ودلالة
ونقلها الى الوحدات التنفيذية بالمنشأة التي تعمل على تحسين الأداء وتحقيق تلك الأهداف.
الإستراتيجية
مقياس
المتوازن
الأداء
ترجمة الإستراتيجية
إلى مصطلحات علمية
– الخرائط الإستراتيجية
– مقاييس الأداء المتوازنة
1
ربط تنظيم الأعمال
بالإستراتيجية
– الدور المشترك
– تعاون وحدات التنظيم
– تدعيم تعاون الوحدات
2
جعل الإستراتيجية عمل
لكل فرد بالتنظيم
3
– إدراك الإستراتيجية
– بطاقة تقييم لكل فرد
– شيكات الدفع المتوازنة
نقل التغير من جانب القيادة
التنفيذية
– عملية النقل
– عملية السيطرة (التحكم)
– إدارة الإستراتيجية
5
جعل الإستراتيجية
عملية مستمرة
– ربط الإستراتيجية بالموازنات
– التعليم الاستراتيجي
– التحليلات وأنظمة المعلومات
4
(343 : المصدر: (البتانوني، 2004
91
3-2-3 : ربط مقياس الأداء المتوازن بالخريطة الإستراتيجية:
بأنها بناء منطقي ذات اتجاهين (Strategic Map) عرِفت الخريطة الإستراتيجية
يوضح وظائف المنشأة والأهداف الإستراتيجية لها، حيث تظهر الأهداف المالية كأهداف نهائية
من خلال تحديد العلاقات بين المساهمين والعملاء والعمليات بتنظيم الأعمال ويؤكد علي أهمية
وأشار ،(Morisawa, 2002: ربط الإستراتيجية بالمحاور الأربعة لمقياس الأداء المتوازن ( 6
إلى أهمية توسيع هيكل الخريطة الإستراتيجية ليستوعب (Kaplan and Norton, 2000)
Human ) وبصفة خاصة الموارد البشرية (Intangible Assets) الأصول غير الملموسة
التي تتعلق بالمعرفة والمهارات والقدرات الخاصة بالعاملين داخل تنظيم الأعمال، (Resources
وهي البرامج وقواعد البيانات (Information Technology) وتكنولوجيا المعلومات
والشبكات التي تنتج المعلومات المتاحة للعاملين. فقد أصبحت هناك ضرورة لربط الأصول غير
،(Kaplan and Norton, الملموسة بإستراتيجية تنظيم الأعمال لتدعيم المنافسة ( 2000:168
فبينما كانت المنافسة في الماضي تركز على كيفية اقتناء وإدارة الأصول المادية الملموسة، فقد
تغير الوضع اليوم وأصبحت الأصول غير الملموسة هي مركز الاهتمام حيث أصبحت تعطي
تنظيم الأعمال ميزة تنافسية لتحقيق النجاح مع المستثمرين والعملاء، وتساعد الخارطة
الإستراتيجية على الربط بين إستراتيجية تنظيم الأعمال والأصول غير الملموسة كما تُظهر
تدعيم هذه الأصول للعمليات الداخلية، ويحدد محور التعلم والنمو الأصول غير الملموسة الأكثر
.(346 : أهمية للإستراتيجية بغرض خلق القيمة للعملاء والمساهمين (البتانوني، 2004
وتعد الخارطة الإستراتيجية إحدى الوسائل لتوضيح وتوصيل إستراتيجية المنشأة
،(Hickman, 2003: وعملياتها وأنظمتها للعاملين فيها ليتمكنوا من تطبيق الإستراتيجية ( 6
فالخارطة الإستراتيجية يمكنها أن تصف مختلف أنواع الأهداف في المنشأة، كما يمكنها عرض
ارتباطات السبب – الأثر من خلال تحديد التحسينات المطلوب إدخالها على نتائج العمل ومن
منظور أوسع، فلقد كانت المنشآت في العصر الصناعي تخلق القيمة من خلال تحويل المواد
الأولية إلى منتجات تامة الصنع والنظام الاقتصادي يرتكز على الموجودات الملموسة كمباني
المصنع والمخزون والآلات وغيره، وكانت تعبر عن إستراتيجية أعمالها باستخدام الأدوات
المالية ككشف الدخل والميزانية، أما في عصر المعلومات فإن المنشآت ينبغي عليها أن تخلق
وتطور موجوداتها غير الملموسة أيضاً كالعلاقات مع العملاء، مهارات العاملين ومعرفتهم،
وتكنولوجيا المعلومات وعلى الرغم من أن هذه الموجودات غير الملموسة أصبحت مصادر
أساسية للمنافسة إلا أنه لا توجد وسائل لوصف هذه الموجودات والقيمة التي يمكن أن تخلقها إلا
أنها تعتمد بالدرجة الأولى على السياقات التنظيمية وإستراتيجية المنشأة، وعلى المنشأة أن تأخذ
92
بنظر الاعتبار جميع الفقرات الملموسة وغير الملموسة والإستراتيجية التي تربط هذه الفقرات
معاً، ولمعرفة كيفية قيام المنشآت بخلق القيمة في عصر المعلومات تم إيجاد مقياس الأداء
Kaplan and Norton, المتوازن الذي يقيس أداء المنشأة على محاورها الأربعة ( : 2000
.(167-169
بتكوين روابط (BSC) 2002 ) بتطوير مقياس الأداء المتوازن ) Kaplan وقد قام
رأسية بين أبعاد المقياس الأربعة وتبني التخطيط الاستراتيجي المبني على قيمة النقود للمنشأة
التي تستهدف زيادة قيمة مساهميها ويوضح الشكل رقم ( 3.5 ) الخارطة الإستراتيجية لمقياس
.(18 : الأداء المتوازن (عبد الحليم، 2005
93
زيادة قيمة المساهمين
إستراتيجية الإنتاجية إستراتيجية نمو الإيراد
تعظيم استخدام الأصول
الموجودة
تحسين هيكل التكلفة زيادة منفعة الزبائن إيرادات من
العملاء الجدد
البعد المالي
توفير المنتجات والخدمات المناسبة وفي الوقت المناسب وبتكلفة قليلة
اختيار ملائم شراء سريع نوعية جيدة جودة بأقل تكلفة
(أعلى ربح)
بعد العميل
“كن جاراً جيداً”
تقليل حوادث
البيئة والصحة
والسلامة
” تحقيق البراعة التشغيلية”
التوزيع بكفاءة وفي
الوقت المناسب
إبراز علاقات
المورد
تحقيق عمليات
تسليم الطلبات
بصورة ملائمة
الشراء بطريقة
انسيابية
“إدارة علاقات العميل” “ابتكار”
تحقيق عمليات
تسليم الطلبات
بصورة ملائمة
توفير تشكيلة
مرغوبة من
الخدمات/ المنتجات
ابتكار العملية
إدارة مشروع
رأس المال
البعد الداخلي
تحفيز وإعداد قوة العمل
مناخ العمل التكنولوجيا القدرات
الخبرة بعملية المشاركة
داخل الوحدات
تسهيل إدارة المعرفة
وتطوير العملية التشغيلية
الخبرة الوظيفية العميقة
بعد التعلم والنمو
(18 : المصدر: (عبد الحليم، 2005
( الشكل رقم ( 3.5
Value for Money هيكل خريطة إستراتيجية القيمة للنقود
94
4-2-3 : ربط المكافآت بمقاييس الأداء
تهدف مكافأة الأداء إلى توجيه الأفراد في المنشآت إلى العمل باتجاه تحقيق الأهداف
الموضوعة وتحفيزهم على تحقيقها، وهذا يتطلب أن تكون إستراتيجية المنشأة واضحة وضوحاً
تاماً لجميع العاملين في مختلف المستويات الإدارية بالمنشأة حيث تؤكد الأبحاث الميدانية أن
المديرين يتجاوبون جيداً مع الأهداف الواضحة، كما يجب أن يكون العاملون على علم بكافة
الأهداف التي تسعى المنشأة إلى تحقيقها؟ وما هو المتوقع منهم؟ وما مدى مساهمة أدائهم في
تحقيق هذه الأهداف؟ فالإجابة على هذه التساؤلات سوف توضح للعاملين كيف سيتم تقييم أداءهم
وهي الطريقة المثلى في تفعيل دور مكافأة الأداء التي سوف تعمل على تحفيز العاملين على
الأداء الجيد، كما تؤكد محاسبة المسؤولية على مساءلة المديرين عن التكاليف الخاضعة لرقابتهم
.(540-539 : ومكافأتهم على نتائج جهودهم (النمري، 2001
ولقد سارعت بعض المنشآت اعتقاداً منها أن ربط التعويض المالي بالأداء يشكل حافزاً
قوياً إلى خلق تلك الرابطة حيث تربط إحدى منشآت البترول ( 60 %) من علاوات مديريها
التنفيذيين بتحقيقهم لأهداف طموحة مرتبطة بمتوسط مرجح لأربعة مؤشرات مالية هي: العائد
على رأس المال، الربحية، التدفق النقدي، والتكلفة التشغيلية. أما النسبة المتبقية ( 40 %) فترتكز
على مؤشرات رضاء الموظفين، والمسئولية البيئية (مثل النسبة المئوية للتغير الحادث في
مستوى الانبعاث الملوثة للماء والهواء)، وتؤكد هذه المنشأة أن ربط المكافآت بعملية قياس الأداء
المتوازن ساعد في إحداث انسجام وترابط بين المنشأة وإستراتيجيتها بدرجة لا يوجد لها مثيل
.(32 : لدى أية منشأة منافسة (مجلة التدريب والتنمية، 2004
95
المبحث الثالث
عناصر وتصميم مقياس الأداء المتوازن
0-3-3 : تمهيد
يتكون نموذج مقياس الأداء المتوازن من مجموعة من المقاييس المنفصلة، والمتصلة
التي تعطي صورة شاملة ومتكاملة عن كيفية أداء العمل، وتقييمه بصفة مستمرة ومنتظمة وذلك
من خلال مجموعة من المقاييس المالية وغير المالية، فمقاييس الأداء المالية توضح نتائج
القرارات التي تمت في الماضي، ومقاييس الأداء غير المالية (التشغيلية) تقدم مؤشرات عن
الأداء المستقبلي، وبمعنى أدق يترجم نموذج مقياس الأداء المتوازن رؤية المنظمة وإستراتيجيتها
إلى أهداف ومقاييس في أربعة مجالات مختلفة كما هي موضحة بالشكل رقم ( 3.6 ) وهي:
.(Financial Perspective) -1 المحور المالي
.(Customer Perspective) -2 محور العملاء
.(Internal Business Process Perspective) -3 محور العمليات والأنشطة الداخلية
.(Learning and Growth Perspective) -4 محور النمو والتعلم
96
المحور المالي
الأهداف المقاييس القيم
المستهدفة
لكي تنجح المنشأة المبادرات
مالياً كيف تبدو
صورتنا في عيون
المساهمين؟
محور العملاء
الأهداف المقاييس القيم
المستهدفة
لتحقيق رضا المبادرات
العملاء
كيف تبدو صورتنا
في عيون العملاء؟
محور العمليات الداخلية
الأهداف المقاييس القيم
المستهدفة
لتحقيق رضا المساهمين المبادرات
و العملاء
ما هي عمليات التشغيل
الداخلي التي يجب أن
نتفوق فيها
محور الابتكار والتعليم
الأهداف المقاييس القيم
المستهدفة
لتحقيق إستراتيجية المبادرات
المنشأة كيف
نحافظ على قدرتنا
على التغيير
والتطوير
الرؤية
والإستراتيجية
(Kaplan and Norton, 1996 (b): المصدر: ( 9
( الشكل رقم ( 3.6
المحاور الأربعة لمقياس الأداء المتوازن
97
1-3-3 : عناصر مقياس الأداء المتوازن
يتكون مقياس الأداء المتوازن من أربعة عناصر تتفاعل فيما بينها.
1-1-3-3 : المحور المالي
تعكس مقاييس الأداء المالي الأهداف طويلة الأجل للمنشأة، ويشير إلى مدى إسهام تنفيذ
إستراتيجية المنشأة في التحسين المستمر لأهدافها ونشاطاتها من وجهة النظر المالية وذلك بتحديد
الجوانب الخاصة بالموقف المالي للمنشأة فيما يخص المساهمين من حيث العائد على الاستثمار
والتدفقات (Operating Income) والدخل الناتج من التشغيل ،(Return of Investment)
Economic ) والقيمة الاقتصادية المضافة (Discounted Cash flow) النقدية المخصومة
وغير ذلك من المقاييس المالية (Profit share) ونصيب السهم من الأرباح (Value Added
ويتم تقويم الأداء هنا بالمقارنة مع نتائج الأداء المالية للمنشآت .(Dunn, et. al., 2006: 17)
المنافسة ومع معايير تاريخية للمنشأة نفسها.
Kaplan ) وتختلف المقاييس المالية باختلاف المراحل التي تمر بها المنشأة وقد لخص
،(Growth) هذه المراحل في ثلاثة مراحل رئيسة هي مرحلة النمو (and Norton, 1996
.(Harvest) ومرحلة النضج ،(Sustain) ومرحلة الاستقرار
ففي مرحلة النمو حيث تكون المنشأة في المرحلة الأولى من دورة حياتها تركز
المقاييس المالية على زيادة المبيعات والدخول في أسواق جديدة واجتذاب عملاء جدد والمحافظة
على مستوى مناسب للإنفاق على تطوير المنتجات وعمليات التشغيل وتنمية قدرات العاملين
وإمكانياتهم.
وفي مرحلة الاستقرار تحاول المنشأة إعادة استثمار أموالها واجتذاب المزيد من
الاستثمارات، وتركز المقاييس المالية في هذه المرحلة على المقاييس التقليدية مثل العائد على
رأس المال المستثمر والدخل الناتج من التشغيل وعائد المساهمة والتدفقات النقدية المخصومة،
والقيمة الاقتصادية المضافة.
أما مرحلة النضج فإن المنشأة ترغب في حصاد نتائج الاستثمارات في المرحلتين
السابقتين، وتركز المقاييس المالية على تعظيم التدفق النقدي الداخل للمنشأة بالإضافة إلى مقاييس
.(121 : أخرى مثل فترة الاسترداد وحجم الإيرادات (الشيشيني، 2004
أنه يمكن للمنشآت تحقيق إستراتيجيتها من (Kaplan and Norton, ويرى ( 1996
:(Kaplan and Norton, 1996: 49- خلال ثلاثة أساليب رئيسة هي ( 51
Revenue Growth and Mix -1 نمو الإيرادات ومزيج المنتجات
98
ويقصد بنمو الإيرادات ومزيج المنتجات التوسع في المنتجات والخدمات، ومحاولة
اجتذاب عملاء جدد، والتغلغل في أسواق جديدة، وتغيير مزيج الإنتاج والخدمات بالتركيز على
تلك الخدمات التي تحقق قيمة مضافة أعلى، وإعادة تسعير المنتجات والخدمات.
Cost Reduction and Productivity -2 تخفيض التكاليف وتحسين الإنتاجية
ويقصد بتخفيض التكاليف وتحسين الإنتاجية محاولة تخفيض التكاليف المباشرة للمنتجات
والخدمات وتخفيض التكاليف غير المباشرة، وتوزيع الموارد العامة أو المشتركة على وحدات
أو قطاعات المنشأة المختلفة.
Assets Utilization -3 استغلال الأصول
ويقصد باستغلال الأصول تخفيض مستويات رأس المال المطلوب لتحقيق حجم ومزيج
.(Kaplan and Norton, 1996: 49- معين من الأعمال ( 51
على أن هذه الأساليب المالية يمكن (Kaplan and Norton, ويؤكد ( 1996: 5
استخدامها بالارتباط مع أي إستراتيجية عامة سواء في مراحل النمو أو الاستقرار أو النضج،
( ولكن قد تختلف المقاييس باختلاف إستراتيجية كل وحدة نشاط، ويوضح الجدول رقم ( 3.1
كيفية استخدام نموذج مقياس الأداء المتوازن في تحديد الإستراتيجية المالية لوحدة النشاط وكيفية
تعديل الأهداف والمقاييس المالية لتتناسب مع هذه الإستراتيجية.
( الجدول رقم ( 3.1
تطويع المقاييس لتتناسب مع إستراتيجية وحدة النشاط وأساليب تحقيقها
المرحلة الأساليب المالية لتحقيق الإستراتيجية
نموا لإيرادات ومزيج
الخدمات
تحسين الإنتاجية استغلال الأصول
النمو -معدل نمو المبيعات في
القطاع.
-نسبة الإيرادات من
المنتجات أو الخدمات
الجديدة والعملاء الجدد
– نسبة رأس المال
المستثمر إلى
المبيعات.
– نسبة تكلفة البحوث
والتطوير إلى
المبيعات
الاستقرار – النصيب من العملاء
المستهدفين.
-نسبة المبيعات من
المنتجات الجديدة.
-التكلفة بالمقارنة
بالمنافسين.
– معدلات تخفيض
التكلفة.
-معدلات رأس المال
العامل (دورة رأس
المال العامل).
-معدلات العائد على
99
– ربحية العميل وخط
الإنتاج
-التكاليف الغير
مباشرة(النسبة إلى
المبيعات)
رأس المال
المستثمر(بالنسبة لفئات
الصول الرئيسية).
– معدلات استغلال
الأصول
إستراتيجية
وحدة النشاط
النضج -ربحية العميل وخط
الإنتاج.
-نسبة العملاء غير
المربحين.
– تكلفة الوحدة (لكل
وحدة مخرجات، لكل
صفقة )
-فترة الاسترداد
. Payback
– دورة التشغيل
. Throughput
(Kaplan and Norton, المصدر: ( 1996: 52
2-1-3-3 : محور العملاء
تعتمد معظم منشآت الأعمال في العصر الحاضر على وضع متطلبات وحاجات العملاء
في قلب إستراتيجيتها، لما يعكسه هذا المحور من أهمية كبيرة تنعكس في نجاح المنشأة في
المنافسة وبقائها واستمرارية نشاطها في سوق المنافسة الذي يتحقق من خلال قدرة المنشأة على
تقديم منتجات (سلع وخدمات) بنوعية متميزة وبأسعار معقولة. ومقياس الأداء المتوازن أخذ
بنظر الاعتبار تلك الخصائص من خلال احتوائه على محور العملاء الذي يشمل علي مقاييس
وهي تتضمن مقاييس متعددة، مثل رضاء ،(Target Customer) تتعلق بالعملاء المستهدفين
واكتساب (Customer Retention) والاحتفاظ بالعميل ،(Customer Satisfaction) العميل
،(Customer Profitability) وربحية العميل ،(Customer Acquisition) عملاء جدد
في القطاعات المستهدفة، والقيمة من وجهة نظر (Market share) والنصيب في السوق
Customer ) العميل، التي تعتمد بشكل أساس على إتباع المنشأة لأسلوب تحليل ربحية العملاء
.( الموضح بالشكل رقم ( 3.7 (Kaplan and Norton, 1992: 74) (Profitability
100
ويعكس محور العملاء المميزات والخدمات التي تقدمها المنشأة لعملائها، ويترتب عليها
ولاء العميل ورضائه، وقد يكون من بين هذه الخدمات التطوير المستمر في المنتجات أو إدخال
منتجات جديدة أو تخفيض وقت تقديم الخدمة أو السلعة أو تنوع الخدمات والمنتجات وغير ذلك
من العوامل التي تؤدي إلي رضاء العملاء، ويوفر مقياس رضاء العميل مؤشراً عن كفاءة
المنشأة ومدى نجاحها في تحقيق رضاء العميل، فرضاء العميل يؤدي إلى تكرار الشراء من
المنشأة، ويمكن القول إن الاحتفاظ بالعملاء وكسب عملاء جدد يرتبطان بتحقيق احتياجاتهم.
ويوفر مقياس الاحتفاظ بالعميل صورة عن مدى ولاء العملاء، والذي يقاس بنسبة النمو
في المبيعات مع العملاء الحاليين. كما يعكس مقياس اكتساب عملاء جدد مدى كفاءة المنشأة في
جذب عملاء جدد ويقاس إما بعدد العملاء الجدد أو بالمبيعات الإجمالية لهؤلاء العملاء في
القطاعات المستهدفة.
ويعتبر مقياس ربحية العميل من المقاييس المهمة نسبياً فقد يظهر هذا المقياس أن بعض
العملاء المستهدفين غير مربحين، ويحدث هذا بالنسبة للعملاء الجدد نتيجة زيادة تكلفة جذب
هؤلاء العملاء عن العائد المحقق من بيع سلع وخدمات لهم وفي هذه الحالة فإن الربحية المحققة
في الأجل الطويل تعد الأساس لاتخاذ قرار فيما يتعلق بالاحتفاظ أو الاستغناء عن هؤلاء
العملاء. أما بالنسبة للعملاء غير المربحين فان القرار يكون بالاستغناء عنهم.
حصة السوق
ترتيب حصص العملاء من
إجمالي المبيعات %
تحليل ربحية
العملاء
المحافظة على العملاء الحاليين
رضاء العملاء
الحصول على عملاء
جدد
الغايات المالية
الموجه الأساس للعائد ومقياس للعمليات والمراحل الداخلية
(Kaplan and Atkinson, المصدر: ( 1998: 370
( الشكل رقم ( 3.7
محور العملاء لمقياس الأداء المتوازن الذي يعد الأساس لمقياس العائد
101
أن هناك مجموعة من الخصائص (Kaplan and Norton, 1996: 68- وقد بين ( 67
التي تحكم محركات القيمة من وجهة نظر العميل في المنشآت المختلفة وهي:
Product /Service Attributes – سمات أو خصائص المنتج أو الخدمة
Customer Relationship – العلاقة مع العميل
Image and Reputation – السمعة أو الشهرة
ويتضمن جانب سمات وخصائص المنتج أو الخدمة دوره الوظيفي بالنسبة للمستهلك،
سعره وجودته وتميزه والوقت الذي يتوافر فيه، أما جانب العلاقة مع العميل فيتضمن نقل السلعة
أو الخدمة للعميل ومدى استجابة المنشأة لمتطلبات العميل، أما جانب السمعة والشهرة للمنشأة
يتمثل في قدرة المنشأة بالتعريف عن نفسها للعملاء وإبراز السمات التي تتميز فيها عن غيرها
.(Kaplan and Norton, من المنشآت ( 1996: 67
ويوضح الشكل رقم ( 3.8 ) مقياس القيمة من وجهة نظر العميل وكيفية ربطه بمقاييس
المخرجات.
102
( شكل ( 3.8
مقياس القيمة من وجهة نظر العميل وكيفية ربطه بمقاييس المخرجات
تحليل ربحية
العملاء
رضاء العميل
الاحتفاظ بالعملاء الحاليين
سمات المنتج أو الخدمة السمعة أو الشهرة العلاقة مع العميل
الوقت
الدور
الوظيفي
الجودة
السعر
التميز العلامة التجارية
للمنشأة
الملاءمة الثقة الاستجابة
الشكل من إعداد الباحثة مستوحى من
( Kaplan and Norton, 1996: 68,74)
حصة السوق
ربحية العملاء
امتلاك عملاء جدد
103
3-1-3-3 : محور عمليات التشغيل الداخلية
يركز هذا الجانب علي العوامل والإجراءات التشغيلية الداخلية المهمة التي تمكن المنشأة من
التميز وبالتالي تؤدي إلي تحقيق رغبات العملاء المتوقعة منها بكفاءة وفاعلية، وأيضاً إلي تحقيق
نتائج مالية متميزة مرضية للمساهمين وقد تتضمن هذه الإجراءات المعلومات والتطبيقات مثل
(ABM) ونظام الإدارة على أساس الأنشطة ،(ABC) نظام التكاليف على أساس الأنشطة
ونظم ،(Reengineering) وإعادة الهندسة ،(Total Quality) ورقابة الجودة الشاملة
ويدخل أيضاً في هذا الجانب الاختراعات والابتكارات .(Just In Time) المخزون الفوري
والتي تؤدي إلي إدخال منتجات وخدمات جديدة تحقق رضاء العملاء الحاليين والجدد.
والشكل رقم ( 3.9 ) يوضح سلسلة القيمة للعمليات الداخلية المحدثة:
ويبين الشكل أعلاه سلسلة الأنشطة والمراحل الداخلية لمنشأة الأعمال التي تحدث القيمة
المجهزة للعميل أو المستهلك والتي تنقسم إلى ثلاث دورات:
* الدورة الأولى: تسمى دورة الأبحاث والتطوير حيث يتم وفق هذه الدورة تحديد حجم منطقة
السوق الني ستستوعب المنتج أو الخدمة ونوعية المستهلكين لها وهذا يتم بعد إجراء دراسات
السوق ثم بعد ذلك تُحدد وتوضع خطة الإنتاج المطلوبة ونوعية معدات الإنتاج والمدة الزمنية
للإنتاج (الدراسة الفنية للإنتاج).
تحديد
حاجات
ومتطلبات
العملاء
إرضاء
العملاء
المستهلكين
تحديد
وتشخيص
السوق
إحداث أو
خلق
المنتجات/
الخدمات
المطلوبة
تصميم
المنتجات أو
أسلوب
ونوعية
الخدمات
تسليم
وتجهيز
المنتجات
أو الخدمات
خدمة
العميل
المستهلك
دورة الأبحاث والتطوير دورة التشغيل (الإنتاج) دورة خدمات ما
بعد البيع
(Kaplan and Atkinson, المصدر: ( 1998: 371
( الشكل رقم ( 3.9
سلسلة القيمة للعمليات الداخلية
104
* الدورة الثانية: وتسمى دورة الإنتاج حيث يتم تحديد التصميم المطلوب للمنتج أو الخدمة
وأسلوب الإنتاج للمنتجات أو طبيعة الخدمة المقدمة للعميل وتنتقل إلى تجهيز المنتجات أو
الخدمات التي تقدم للعملاء، ويتم تحديد تكاليف الإنتاج من مواد أولية وأجور مباشرة وتكاليف
مساندة.
* الدورة الثالثة: والتي تسمى دورة خدمة ما بعد البيع وهي المرحلة الأخيرة من دورة حياة
المنتج الكلية والتي تتركز فيها الأنشطة على تحديد طبيعة ونوعية الخدمات المقدمة للعملاء ما
بعد عملية التجهيز، ويدخل ضمن هذه الدورة المدة الزمنية المحددة لتقديم الخدمات وبرامج
التعليم والتدريب التي تعدها المنشأة لتدريب العملاء المستهلكين على كيفية استخدام المنتجات
. (108 : المقدمة لهم (البشتاوي، 2001
وفي ضوء ما سبق يمكن القول بأن هذه الدورات الثلاث بأنشطتها وعملياتها تعد الحلقة
التي تربط بين حاجات العملاء ومتطلباتهم ومستوى الرضا المتحقق من تعاملهم مع المنشأة الذي
تم توضيحه في محور العملاء.
4-1-3-3 : محور النمو والتعليم
يركز هذا الجانب علي القدرات والمهارات الداخلية الواجب تنميتها لتحقيق أهداف
المنشأة في الأجل الطويل، حيث تتطلب المنافسة أن تعمل المنشآت باستمرار على تنمية قدراتها
لتحقيق قيمة للعملاء والمساهمين، ولسد هذه الفجوة بين المهارات والقدرات الحالية والمهارات
والقدرات المطلوبة لتحقيق أهداف المنشأة في الأجل الطويل وذلك في ثلاث مجالات رئيسة هي:
الأفراد، والأنظمة، والإجراءات التنظيمية، ويجب استثمار قدرات العاملين عن طريق التدريب
وتنمية المهارات وتطوير كفاءتهم وإدخال أنظمة المعلومات الحديثة وتطوير الإجراءات
التنظيمية. فيجب على كل العاملين في المنشأة أن يبحثوا باستمرار عن الابتكار والتحسين لكل
جوانب العمل في المنشأة وذلك للحفاظ على المزايا التنافسية وتحسينها في المستقبل، كما يجب
الدفع بالمنتجات الجديدة نحو الأسواق بسرعة وفاعلية، ويجب البحث عن طرق لتخفيض التكلفة
باستمرار وإيجاد طرق جديدة لإضافة قيمة للعملاء ومراعاة هدف التحسين المستمر في
حاجاتهم. ويعتمد هذا المحور على مجموعة من المقاييس أهمها براءات الاختراع الجديدة
.(Kaplan and Atkinson, 1998: 372- والمنتجات الجديدة المقدمة في السوق ( 373
105
2-3-3 : علاقات السببية في نموذج مقياس الأداء المتوازن
ترتبط المقاييس الأربعة في نموذج مقياس الأداء المتوازن في سلسلة من علاقات السببية
علي أن الأهداف (Kaplan and Norton) ولهذا فقد أكد كلاً من (Causal Chain)
الإستراتيجية تتكون من تمثيل متوازن من المقاييس المالية وغير المالية، ويتضمن هذا النموذج
مقاييس للمخرجات ومحركات أداء لهذه المخرجات ترتبط معا في مجموعة من علاقات السببية.
وجود سلسلة علاقات السببية علي النحو التالي: (Kaplan and Norton) وقد افترض
إن مقاييس النمو والتعليم تعتبر محرك لمقاييس عمليات التشغيل الداخلي وتؤدي إلى تحسين
العمليات الإنتاجية وبالتالي تؤدي إلى رضاء العملاء التي تعتبر أيضاً محركات للمقاييس المالية.
وبتحديد علاقات السببية بين مجالات مقياس الأداء المتوازن، يتم ترجمة الهدف المالي، مثل
تؤدي ( Operational Factors ) زيادة العائد علي رأس المال المستثمر إلي عوامل تشغيلية
إلي تحقيق هذا الهدف، وبتقييم العوامل التي تؤثر علي الأداء المالي في كل من الجوانب الأربعة
لمقياس الأداء المتوازن، يتم تحديد مقاييس الأداء المناسبة لتحقيق الأهداف الإستراتيجية.
و يتضح من العلاقات السببية في مقياس الأداء المتوازن أن الجوانب الأربعة تتفاعل
وتتكامل مع بعضها البعض وأن الأهداف المالية (تحسين العائد على رأس المال المستثمر)
ضمن المحور المالي يتطلب التوسع في المبيعات للعملاء الحاليين، وإن هذا التوسع يعتمد على
مدى ولاء هؤلاء العملاء (ضمن محور العملاء) الذي من المتوقع أن يكون له تأثير كبير على
العائد على رأس المال المستثمر. وعلى فرض أن هناك متغيرين أساسيين يلعبان دوراً رئيساً في
الحصول على ولاء العملاء وهما تسليم المنتجات في الوقت المناسب وجودتها العالية، لذا فإن
تحسين هذين المتغيرين سوف يؤدي إلى زيادة ولاء العملاء الأمر الذي يؤدي إلى التحسين
المالي، ولتحسين المتغيرين المذكورين (وقت التسليم والجودة) لا بد أن يكون زمن دورة التشغيل
قصير وأن تمتاز العمليات الداخلية بالجودة العالية (ضمن محور العمليات التشغيلية الداخلية)
وتستطيع المنشأة أن تقلل الفترة الزمنية للعملية التشغيلية من خلال التدريب والتعليم للموظفين
وتحسين مهاراتهم (ضمن محور التعليم والنمو). لذلك فان اختيار الأهداف الإستراتيجية لجانب
عمليات التشغيل الداخلي يجب أن تتم في ضوء أهداف العملاء والمساهمين، وكذلك فإن تحديد
الأهداف في جانب النمو والتعليم يجب أن تؤدي إلي تطوير وتحسين الأهداف في الجوانب
.(Kaplan and Norton, الثلاثة الأخرى ( 1996: 83
والشكل رقم ( 3.10 ) يوضح علاقة السببية (الأثر والنتيجة) لمقياس الأداء المتوازن.
106
الحسابات المدينة عائد رأس المال المستثمر
المصروفات التشغيلية
المحور
المالي
رضاء العميل التسليم في الوقت
المناسب
محور
العملاء
جودة العملية الدورة الزمنية
للتشغيل
الروح المعنوية
للموظفين
اقتراحات الموظفين
محور العمليات
الداخلية
محور التعلم
والنمو
( + )
( + )
( – ) إعادة التشغيل
( -)
(Kaplan and Norton, المصدر: ( 1996: 83
( الشكل رقم ( 3.10
العلاقات المترابطة لمقياس الأداء المتوازن
107
ويتبين من الشكل السابق أن مقاييس الأداء المحددة ضمن المحاور الأربعة تتفاعل فيما
بينها وتصب في المحور المالي وهذا يتضح من حركة الأسهم الصاعدة من الأسفل إلى الأعلى
حيث يتبين من الشكل أنه كلما زادت معنويات العاملين كلما أدت إلى تقديم خدمات وسلع ذات
جودة عالية للعملاء وهذا يؤدي إلى رضاء العملاء بدرجة عالية تجاه المنشأة ومن ثم هذا
الرضاء يؤدي إلى تخفيض الحسابات المدينة وبالتالي إلى زيادة العائد على رأس المال
المستثمر، كما يتضح من جهة أخرى أن معنويات العاملين العالية تؤدي إلى زيادة اقتراحاتهم
باتجاه تحسين وتطوير الإنتاجية وبالتالي يقلل من المنتجات المعادة ويزيد من المصروفات
التشغيلية التي تنعكس على تخفيض العائد على رأس المال المستثمر.
وعلى الرغم من أن العلاقات بين المداخل الأربعة مفترض أنها في اتجاه واحد إلا أن
فالافتراض ،(Interdependent) يرى أن هذه العلاقة في الواقع علاقات تبادلية (Norreklit)
الأساس ( اتجاه واحد لعلاقة السبب والنتيجة) يظهر أن التحسن في منظور العلم يؤدي إلى
تحسن العمليات الداخلية وبالتالي تؤثر على زيادة درجة رضاء العملاء وبالتالي على النتائج
المالية. أما العلاقة التبادلية تتضح في القول بأن التحسن في العمليات الداخلية يتوقف على النتائج
المالية المحققة والتي تؤثر على إمكانية توفير التمويل اللازم للإنفاق على البحوث والتطوير من
ناحية، ومن ناحية أخرى فإن وجود التحسن في العمليات الداخلية وتكاليف البحوث والتطوير
تؤدي إلى تحقيق نتائج مالية أفضل، أي أنها علاقة تبادلية بين المداخل الأربعة (الشيشيني،
.(125 :2004
3-3-3 : خطوات تصميم وتطبيق مقياس الأداء المتوازن
أُجريت دراسات عديدة بهدف تحقيق فعالية وشمولية وتوازن نظام تقييم الأداء المالي
والتشغيلي وكان من نتائج هذه الدراسات تحديد مجموعة من المقاييس أطلق عليها مقياس الأداء
المتوازن بحيث تعكس هذه المقاييس أداء المنشأة من أربع محاور متمثلة في محور العملاء،
محور المساهمين، محور العمليات الداخلية، محور الابتكار والتجديد (النمو والتعلم). ولقد
تعددت آراء الكتاب والباحثين حول الخطوات اللازمة لتصميم وتطبيق مقياس الأداء المتوازن
ويراعى أن الترتيب الذي يلزم اتخاذه، والوقت المخصص لكل خطوة يتم تكييفها طبقاً لخصائص
(Hopf, et al, 9- 219 ) و ( 13 : وظروف كل منشأة على حدة (المغربي وغربية، 2006
24 ). والشكل رقم -23 : 100 ) و (مجلة التدريب والتنمية، 2004 -99 : و(البشتاوي، 2001
3.11 ) يوضح الخطوات التفصيلية اللازمة لتنفيذ مقياس الأداء المتوازن (المغربي وغربية، )
.(221 :2006
108
الخطوة الأولى رؤية المنشأة تحديد رؤية المنشأة أو الوحدة
الإنتاجية
تحديد
الاستراتيجيات
تحديد العناصر
الحرجة للنجاح
تحديد وتطوير
خطة العمل
تحديد الأفعال
التنفيذية
المتابعة
والتصميم
تحديد القياسات
الخطوة الخامسة
الخطوة الثانية
الخطوة الرابعة
الخطوة الثالثة
الخطوة السادسة
الخطوة السابعة
أي الاستراتيجيات التي يجب إتباعها وأي
الأشياء يجب التركيز عليها
كيف سيتم إجراء عملية المتابعة
وتعديل مقياس الأداء المتوازن
أي الأفعال يجب البدء في تنفيذها
لتحقيق الأهداف
أي الأشياء يجب التركيز عليها
حتى تنجح المنشأة
ما الذي يجب قياسه
كيف سيتم صياغة الأهداف
ووضع خطة العمل
(221 : المصدر: (المغربي وغربية، 2006
( شكل رقم ( 3.11
خطوات تنفيذ مقياس الأداء المتوازن
109
1-3-3-3 : صياغة الرؤية التنظيمية
يجب على المنشأة أن تحدد أولاً رؤية ورسالة وحدة الأعمال الإستراتيجية، وبوجه عام
فان مقياس الأداء المتوازن يقوم على رؤية شاملة مشتركة يلائم وحدة الأعمال التي يكون لها
عملاء، وقنوات توزيع متعددة، ومرافق إنتاج، ومقاييس أداء مالي خاصة بها. ويتمثل الغرض
الأساسي في هذه المرحلة في إرساء أساس للتوصل إلى إجماع بشأن خصائص ومتطلبات
الصناعة والى تعريف واضح لوضع المنشأة الحالي ودورها، وكذلك الوصول إلى اتفاق حول
الكيفية التي ستتطور بها الصناعة في المستقبل، ويتم أداء هذا العمل من خلال عقد المقابلات
مع رجال الإدارة العليا لتحديد رؤية المنشأة ورسالتها والغايات والأهداف التي ترغب في
Christinian and ) الوصول إليها من خلال مجالات الرؤية التي سيتم بناء المقاييس عليها
.(Beiman, 2007: 98
:(61 : وتتمثل هذه المجالات في خمسة مجالات هي (العبادي، 2006
-1 العملاء (كيف يرانا العملاء): تهتم مقاييس الأداء الخاصة بوجهة نظر العملاء بتحقيق
رضاء العملاء من خلال مقاييس الجودة، الدقة في التسليم، تخفيض السعر، وتحسين الخدمات
المقدمة لهم.
-2 أصحاب رأس المال (المقاييس المالية): تهتم مقاييس الأداء الخاصة بوجهة نظر أصحاب
رأس المال بتحقيق أهدافهم الرئيسة مثل استمرارية المنشأة، نمو المبيعات، زيادة أرباح التشغيل،
وزيادة الحصة من السوق.
-3 العمليات الداخلية: تركز مقاييس أداء العمليات الداخلية على ما يجب أن نتفوق فيه في ضوء
الإمكانيات والموارد المتاحة للمنشأة وهي تركز على جوانب ثلاث:
الأول: مقاييس تركز على حسن استغلال المورد المتاحة لتحقيق رضا العملاء والمحافظة عليهم
وزيادة الحصة من السوق مثل مقاييس الجودة، وتقصير زمن دورة التسليم.
الثاني: مقاييس تركيز على حسن استغلال الموارد المتاحة لتحقيق قيمة لأصحاب رأس المال
مثل زيادة الإنتاجية تنمية مهارات العاملين بما يعمل على تقصير زمن دورة التسليم تخفيض
الفاقد في العمليات الإنتاجية تحقيق المرونة في أنظمة الإنتاج.
الثالث: مقاييس تركز على حسن الأداء البيئي لتحقيق أهداف ومتطلبات المجتمع الخارجي مثل
معالجة المخلفات والعادم وإنتاج منتجات صديقة للبيئة (ذات تأثير منخفض أو منعدم على
البيئة).
-4 التطوير والابتكار: تركز مقاييس هذا الجانب على الاستمرار في التحسين والتطوير
والابتكار لتحقيق أهداف الفئات المختلفة المهتمة بأداء المنشأة مثل:
110
– مقاييس تركز على كسب رضاء العملاء وتنمية الحصة من السوق مثل التطوير المنتجات
الحالية تقديم منتجات جديدة مبتكرة.
– مقاييس تركز على تحقيق أهداف أصحاب رأس المال وتحقيق كفاءة العمليات الداخلية مثل:
تطوير طرق الأداء والتشغيل، وابتكار طرق أداء وتشغيل جديدة بحيث تزيد هذه المقاييس من
رضاء العملاء من ناحية وتزيد القيمة لأصحاب رأس المال من ناحية أخرى.
– مقاييس تركز على تحقيق أهداف المجتمع من خلال قياس أثر التطوير في المنتجات الحالية
وتقديم المنتجات الجديدة المبتكرة على نقص المخلفات العادم ونقص أو انعدام التأثير السلبي
لاستخدام المنتجات على البيئة.
-5 المجتمع: وقد ذكر العبادي أن من وجهة نظر بعض الباحثين أن الأداء المجتمعي لا يعتبر
محركاً مستقلاً للأداء وإنما هو محرك ضمني في محركات الأداء الأربعة السابقة لذا فانه لا
يجب أن يظهر كمحرك مباشر للأداء.
وتؤيد الباحثة بأن الأداء المجتمعي قد أصبح من المحركات الأساسية والضرورية لأي
منشأة ترغب في البقاء والنمو والاستمرار، إذ أن الأداء المجتمعي لم يعد اختيارياً وإنما أصبح
يتسم بالإلزام القانوني في بعض جوانبه مثل الأداء البيئي- والإلزام الأدبي في بعض الجوانب
الأخرى، وأن مقاييس الأداء الأخرى لا يمكن أن تفي بكل احتياجاته.
ويرى (العبادي) أن مقاييس الأداء المجتمعي التي يمكن أن نفي بالمتطلبات والالتزامات
:(63 : المجتمعية للمنشأة في ممارسة نشاطها ترتكز على الجوانب التالية ( العبادي، 2002
الأول: معالجة المخلفات والعادم المرتبط بالأنشطة الإنتاجية.
الثاني: خفض أو التخلص النهائي من الآثار السلبية الناتجة عن استخدام المنتجات مثل عادم
السيارات، فريون أجهزة التبريد وما إلى ذلك.
الثالث: التطور في الأنشطة الاجتماعية مثل رفع مستوى دخول العاملين، زيادة فرص العمل،
برامج التثقيف والتعليم والتدريب.
2-3-3-3 : تحديد الإستراتيجية العامة للمنشأة (رؤية الإدارة العليا)
تحدد الإدارة العليا إستراتيجية المنشأة في ضوء دورة حياة المنشأة، ودورة حياة
منتجاتها، ومستوى المنافسة الذي تتعرض له وإمكانياتها ومواردها الداخلية.
فإذا كانت المنشأة جديدة وفي مرحلة النمو وتتعرض لمنافسة شديدة فإنها ستركز على
محركات الأداء الخارجية مثل رضاء العملاء، الأداء البيئي، التجديد والابتكار في مجال
تكنولوجيا الإنتاج في ضوء التكنولوجيا المطبقة لدى المنافسين، وذلك بما يعمل على تدعيم
111
المركز التنافسي للمنشأة، أما إذا كانت المنشأة في مرحلة النضج والاستقرار ومنتجاتها تتمتع
باستقرار سوقي وموقف تنافسي مناسب، فإن الإدارة العليا تحدد إستراتيجيتها على أساس
محركات الأداء الداخلية مثل التشغيل الداخلي والمساهمين من خلال التحسين المستمر في
مجالات الإنتاج ونظم المعلومات والأساليب الإدارية بما يعمل على تخفيض التكاليف وتحسين
Chaudron, ) الإنتاجية من ناحية وزيادة العائد وزيادة القيمة للمساهمين من ناحية أخرى
.(2003: 4
3-3-3-3 : تحديد عوامل النجاح الحاكمة
يتم في هذه المرحلة تحليل الاستراتيجيات العامة وترجمتها في شكل أهداف إستراتيجية
لمحركات الأداء الخمسة وهو ما يحقق الترابط الرأسي لنظام تقييم الأداء بالإضافة إلى تحقيق
الترابط الأفقي من خلال اشتقاق الأهداف من الاستراتيجيات من ناحية وتعاون الأهداف مع
.( بعضها في تحقيق الاستراتيجيات من ناحية أخرى والتي يمكن توضيحها في الجدول رقم ( 3.2
( الجدول رقم ( 3.2
الأهداف الإستراتيجية لمحركات الأداء الخمسة
محرك الأداء الأهداف الإستراتيجية
الجانب المالي (وجهة نظر المساهمين) – تنمية وتحسين العائد
– تخفيض التكاليف وتحسين الإنتاجية
– زيادة الاستثمار واستغلال الأصول
جانب السوق (وجهة نظر العملاء) – رضاء العملاء
– الحصة من السوق
– العملاء الجدد
جانب التشغيل الداخلي ( وجهة النظر الداخلية) – تحسين طرق الأداء والتشغيل
– تبسيط وتنميط أجزاء المنتج
– ابتكار طرق جديدة
جانب التطوير والابتكار و التحسين المستمر (النمو
والتعلم)
– التطور التقني في مجال الإنتاج
– البحوث والتطوير في مجال المنتجات
– تطور نظم المعلومات والأساليب الإدارية
جانب الأداء المجتمعي ( وجهة نظر المجتمع) – تطور الأداء البيئي
– تطور الأداء الاجتماعي
(64 : المصدر: ( العبادي، 2002
112
4-3-3-3 : تحديد مقاييس الأداء للأهداف الإستراتيجية المرتبطة بمحركات الأداء
تختص هذه المرحلة بتحديد مقاييس الأداء للأهداف الإستراتيجية السابق تحديدها
لمحركات الأداء الخمسة ولكي تحقق هذه المقاييس دورها بفعالية فإنه يلزم أن تكون مشتقة من
الهدف الاستراتيجي الذي تعبر عنه ويراعي أن يكون عدد المقاييس مناسب دون زيادة أو نقص
للهدف الاستراتيجي ومعبراً عن حقيقته التطورية والتنافسية بأفضل صورة ممكنة ويمكن تحديد
مقاييس الأداء المناسبة للأهداف الإستراتيجية السابق تحديدها لمحركات الأداء في المرحلة
السابقة كما يلي:
( الجدول رقم ( 3.3
مقاييس الأداء المناسبة للأهداف الإستراتيجية لمحركات الأداء
محرك الأداء الأهداف الإستراتيجية مقاييس الأداء
تنمية وتحسين العائد معدل نمو المبيعات، ربحية كل منتج، ربحية
قطاعات العملاء.
تخفيض التكاليف وتحسين الإنتاجية معدل تحقيق التكلفة المستهدفة، معدل تحسين
التكلفة، نسبة تكلفة المنتج إلى تكلفة المنافسين،
معدلات الإنتاجية، نسبة الأنشطة التي تضيف
النقدية.
الجانب المالي
زيادة الاستثمار واستغلال الموارد نسبة الاستثمار في برامج التحسين والتطوير إلى
المبيعات، العائد على الاستثمار، التدفقات النقدية.
رضاء العملاء مواعيد التسليم، نسبة المرتجعات، تطور الجودة.
الحصة من السوق تطور عدد العملاء، نصيب المنشأة من عدد
العملاء في السوق، تطور حجم المبيعات تطور
قيمة المبيعات، حصة المنشأة من مبيعات السوق،
حصة المنشأة في الأسواق الجديدة.
جانب السوق
العملاء الجدد عدد العملاء الجدد، نسبة العملاء الجدد من
المنشآت المنافسة.
تحسين طرق الأداء والتشغيل معدل الضياع في المواد، معدل الضياع في الوقت،
عدد نقاط الاختناق في مركز الإنتاج والخدمات،
معدل دوران المخزون، تطور مهارات العاملين.
جانب التشغيل
الداخلي
تبسيط وتنميط أجزاء المنتج التطور في أجزاء المنتج، نسبة عدد الأجزاء
النمطية، معدل التحسين في الكفاءة الهندسية
ابتكار طرق تشغيل جديدة وقت تحرك المواد بين المراكز، تطور زمن دورة
الإنتاج، تطور وقت إعداد الخلايا الإنتاجية.
113
التطور التقني في مجال الإنتاج معدل التطور التكنولوجي، معدل الاستجابة
التكنولوجية
البحوث والتطوير في مجال الإنتاج ابتكار منتجات جديدة، تطور المنتجات الحالية
وتحسين خصائصها، معدل تطور النشاط البحثي،
معدل فعالية النشاط البحثي
جانب التطوير
والابتكار
تطور نظم المعلومات والأساليب
الإدارية
تطور نسب عيوب الإنتاج، تطور عدد الموردين،
تطور نسبة الاستجابة لطلبات العملاء، تطور زمن
دورة التسليم
تطور الأداء البيئي تطور عند المخالفات، تطور قيمة الغرامات، تطور
أساليب معالجة المخلفات، تطور أساليب معالجة
العادم، تطور المنتجات صديقة البيئية
جانب الأداء
المجتمعي
تطور الأداء الاجتماعي التطور في فرص العمل التي تتيحها المنشأة،
التطور في مستويات دخول العاملين، تطور
المساهمة في البرامج الثقافية والتعليمية والمهنية.
(66-65 : المصدر: ( العبادي، 2002
5-3-3-3 : تحديد وتطوير خطة العمل
في هذه الخطوة يتم صياغة الأهداف ووضع خطة العمل ويجب أن تشمل خطة العمل
الأفراد المسؤولين وجدولاً زمنياً لإعداد التقارير المرحلية والنهائية، ويجب أن تتفق المجموعة
على قائمة أولويات وعلى جدول زمني تفادياً لحدوث مشكلات غير متوقعة (المغربي وغربية،
.(248 :2006
وتعتبر مقاييس الأداء همزة الوصل بين الأهداف الإستراتيجية وأداء المستويات التشغيلية
والتنفيذية فكما أن الأهداف الإستراتيجية تشتق من الإستراتيجية العامة للمنشأة، فإن مقاييس
الأداء في المستويات التنفيذية تشتق من الأهداف الإستراتيجية، ويراعى أن مقاييس الأداء في
هذه المستويات تميل للتحديد أكثر من العمومية حتى تكون قابلة للفهم من جانب المستويات
.( المطبقة لها والتي يوضحها الجدول رقم ( 3.4
114
( الجدول رقم ( 3.4
مقاييس الأداء للمستويات التشغيلية والتنفيذية
النشاط مقاييس الأداء
البحوث والتطوير عدد البرامج البحثية الناجحة، عدد المنتجات المطورة، عدد المنتجات المبتكرة، تكاليف
بحث البرامج الاستثمارية.
تصميم المنتجات الوقت المستغرق في تصميم كل منتج، الوقت اللازم لتطوير وتصميم أحد المنتجات،
مقدار التبسيط في أجزاء المنتج، عدد الأجزاء النمطية المشتركة في المنتجات، تكاليف
تصميم كل منتج.
الشراء كمية المواد المشتراة خلال السنة، تكلفة المشتريات، عدد مرات الشراء، كمية المواد
المشتراة كل مرة، جودة المواد المشتراة، عدد الموردين، فترة الاستجابة لطلبات أقسام
الإنتاج والخدمات، مردودات المشتريات، فحص الجودة.
الإنتاج كمية الإنتاج الفعلي خلال الفترة، كمية الإنتاج التالف والمعيب، الطاقة الإنتاجية
المتاحة، وقت دورة الإنتاج للأمر الإنتاجي أوالدفعة الإنتاجية، زمن تجهيز خط الإنتاج.
التخزين كمية المخزون خلال الفترة، معدل دوران المخزون/ معدل التالف بالمخازن، فترة تلبية
احتياجات أقسام الإنتاج والخدمات.
شئون الأفراد عدد أيام الغياب، ساعات العمل الفعلية، معدل دوران العمل، سيادة روح الفريق.
البيع كمية المبيعات مقارنة بالمستهدف، كمية المردودات، وقت التسليم، ربحية العملاء.
التحصيل معدل المبيعات الآجلة، نسبة تحصيل الذمم، فترة التحصيل، المسموحات النقدية
للتحصيل.
الصيانة ساعات الصيانة، ساعات الأعطال المفاجئة، عدد الأعطال.
شئون البيئة الغرامات، عدد المخالفات، عدد القضايا المرفوعة ضد المنشأة بسبب مخالفة قواعد
الأداء البيئي،عدد الإنذارات.
(67 : المصدر: (العبادي، 2006
6-3-3-3 : تحديد الأفعال التنفيذية
ويتطلب تبيان الأنشطة والأفعال الواجب البدء في تنفيذها لتحقيق الأهداف والانتقال
بالخطة إلى عالم الواقع، وهذا يتطلب تحديد الأهداف السنوية وتوزيع وتخصيص الموارد،
وتحديد المسؤوليات، وتدعيم البرامج، ويقوم فريق مشكل من المنشأة لتنفيذ مقياس الأداء
المتوازن، ويشمل ذلك ربط المقاييس بقواعد البيانات وأنظمة المعلومات وتعريف الموظفين
العاملين في كافة أقسام المنشأة بمقياس الأداء المتوازن.
115
7-3-3-3 : المتابعة والتقييم
في هذه المرحلة تقوم المنشأة بمتابعة تحقيق المقاييس من خلال إعداد دليل معلوماتي عن
مقاييس الأداء المتوازن بصورة ربع سنوية أو شهرية وعرضه على الإدارة العليا لمراجعته
ومناقشته مع مديري الوحدات والأقسام، كما يتم إعادة دراسة مقياس الأداء المتوازن سنوياً
كجزء من عمليات التخطيط الاستراتيجي ورسم الأهداف وتخصيص الموارد.
116
الخلاصة
استجابة لحاجة منشآت الأعمال إلى أدوات لترجمة إستراتيجيتها إلى عمل ورقابة تنفيذ تلك
في بداية التسعينيات ابتكار مقياس الأداء (Kaplan and Norton) الاستراتيجيات قام كلاً من
كأداة لترجمة العناصر غير الملموسة (رضاء العملاء وجودة العمليات (BSC) المتوازن
وتطوير المنشأة) إلى أهداف إستراتيجية وتقوم فلسفة مقياس الأداء المتوازن على العبارة القائلة
“ما لا يمكن قياسه لا يمكن إدارته”، وقد عرف مقياس الأداء المتوازن بأنه نظام يحتوي على
المقاييس المالية وغير المالية، وتغطي أربعة مجالات بالمنشأة هي: المحور المالي، ومحور
العملاء، ومحور العمليات التشغيلية الداخلية، ومحور التعليم والنمو ويتضمن كل مجال من تلك
المجالات أربعة عناصر أساسية وهي: الأهداف، والمقاييس، والقيم المستهدفة، والمبادرات. ومن
ثم يمكن النظر إليها كنظام قياس متكامل يحتفظ بالمقاييس المالية للأداء الماضي ويوفر
المحركات ( العملاء، والعمليات الداخلية، والتعليم والنمو) للأداء المستقبلي للمنشأة.
و إن مقياس الأداء المتوازن يمكن استخدامه لتحقيق عدة أهداف إدارية منها:
-1 ترجمة الاستراتيجيات.
-2 إعلام العاملين بالأهداف الإستراتيجية والمقاييس الإستراتيجية .
-3 التخطيط ووضع الأهداف والخطوات الإجرائية.
-4 تدعيم التعلم والتغذية العكسية الإستراتيجية.
ولقد أشارت عدة دراسات أن أهم استخدامات مقاييس الأداء هي دعم القرارات في
المستويات التنظيمية العليا وفي المستويات التشغيلية، وكذلك في تحليل ربحية العملاء
والمنتجات.
Frigo, ) ولقد تم استخدام مقياس الأداء المتوازن في العديد من المنشآت الخدمية مثل البنوك
Wender ) وطب الأسرة (Dainbridge, 2003: والرعاية الصحية ( 3 (et al., 2000: 1
وفي المكتبات (Harmon, 2007: والأعمال المعمارية ( 1 (and Susman, 2003: 181
(Schools, 2005: وفي التعليم ( 1 (Poll, 2001: الجامعية ( 2
117
الفصل الرابع
الربط والتكامل بين
نظام التكاليف على أساس الأنشطة ومقياس الأداء المتوازن
مقدمة
(Cost Management System, CMS) المبحث الأول: نظام إدارة التكاليف
المبحث الثاني: أوجه الربط بين نظام التكاليف على أساس الأنشطة والإدارة على أساس
(ABC/M) الأنشطة
118
مقدمة
إن مخرجات نظام التكاليف على أساس الأنشطة التي عرضت معلومات مالية وغير
مالية تتصف بالدقة والتوقيت المناسب والشمولية لكل أوجه الأنشطة، والمستخدمة أيضاً في
عمليات التغذية العكسية لإجراءات التصميم المطلوبة لتحسين وتطوير أداء الأنظمة المحاسبية
بهدف رفع كفايتها وفاعليتها في دعم صناعة القرارات قصيرة الأجل وطويلة الأجل التي تتصف
بالموضوعية فهي تساعد الإدارة على ترشيد القرارات المختلفة وتغطي اتجاهات إستراتيجية
متنوعة (العملاء، الموردين، العمليات والمراحل الداخلية، والأداء المالي)، كما أن مخرجاتها
Activity-Based Management, ) التي تعد مدخلات لنظام الإدارة على أساس الأنشطة
والذي هو مهم وذو أثر فعال على سلوكيات الأفراد في ،(Roztocki, 2001: 2) (ABM
المنشأة والأطراف الخارجية التي لها مصالح مختلفة بالمنشأة والذي يظهر صورة أداء المنشأة
الحالي مقارنة مع أدائها في الماضي ومقارنة أداء منافسيها وهو ما يدعى تقويم الأداء
ومن العرض السابق لمقياس الأداء المتوازن النظري تبين أنه ،(Performance Evaluation)
يعكس متطلبات الإدارة العليا لمنشآت الأعمال والتي تقيس الأداء المالي الحالي والمستقبلي من
.(98 : خلال التفاعل الذي يتم بين متغيرات المحاور الأربعة (البشتاوي، 2001
“ولقد أشارت الدراسات المحاسبية على المستوى النظري إلى أن تطبيق مقياس الأداء
كل بصورة مستقلة يؤدي إلى (ABC) ونظام التكاليف على أساس الأنشطة (BSC) المتوازن
تحسين أداء منشآت الأعمال عند تنفيذ العمليات بصورة جيدة، إلا أنه وجد على المستوى
التطبيقي أن تطبيق الأداتين كلٍ بصورة مستقلة لم يحقق النجاح المرغوب كما هو مقترح في
عندما وجد أن تنفيذ برامج تحسين (Shields, الدراسات النظرية، وقد أيد هذه النتيجة ( 1995
الأداء والتي تكون فعالة عند تطبيقها بشكل منفرد وبطريقة تفتقد إلى التوازن وفي ظل المنافسة
بين الأولويات يؤدي إلى نقص أو عدم زيادة الأداء. ومن جانب آخر، أوضح البحث في
اقتصاديات الإدارة الحديثة أن الاستثمار في تكنولوجيا الإنتاج والمعلومات لا يمكنها تحسين
وقدم ،(Topkis, الإنتاجية وتحقيق النمو المرغوب دون عدد من التطورات المكملة ( 1995
إطار مقترح عن تكامل الأنظمة عند بناء الاستراتيجيات، (Milgrom and Roberts, 1995)
فوجد أن الأنظمة المتكاملة التي تتعاون عناصرها تؤدي بشكل أفضل عن أداء كل نظام بشكل
منفرد، واقترح الإطار أيضاً أن التنفيذ الناجح لتكنولوجيا التصنيع الحديثة يتطلب تطبيق أنظمة
.(Maiga and Jacobs, 2003: محاسبة إدارية” ( 2
119
Kaplan and ) على يد (BSC) كما أن ظهور مقياس الأداء المتوازن
Kaplan and ) وتطوره كنظام إداري وليس كأداة لقياس الأداء فقط (Norton,1992
الذي تم ذكره .(ABC) ارتبط بتطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة (Norton,1996
سابقاً في الفصل الثاني من هذه الأطروحة. حيث إن نظام التكاليف على أساس الأنشطة يوفر
معلومات مهمة تساعد على تحديد ربحية العملاء والمنتجات وبالتالي تساعد على زيادة القيمة
للمساهمين من خلال دور هذه المعلومات في ترشيد القرارات التشغيلية والإستراتيجية لمنشآت
الأعمال وتوجيه الاستثمارات إلى الأنشطة التي تضيف قيمة، وأنه من خلال المعلومات التي
يوفرها النظام يتم إعداد مقاييس مالية وغير مالية وهذه المقاييس تعد نقطة الانطلاق في مقياس
الأداء المتوازن الذي يقيس نتيجة أعمال المنشآت من خلال المحاور الأربعة التي تتفاعل فيما
بينها.
وسيتم التركيز في هذا الفصل على المعلومات المستخرجة من نظام التكاليف على أساس
الأنشطة واستخدامها بشكل خاص في نظام مقياس الأداء المتوازن والتي يوضحها الشكل رقم
.(4.1)
120
المصدر: (من إعداد الباحثة)
موارد المنشأة
مواد
نظام التكاليف على أساس الأنشطة
(ABC)
نظام الإدارة على أساس الأنشطة
(ABM)
مقياس الأداء المتوازن
(BSC)
نظام الإدارة
بالتكلفة
نظام الإنتاج
بدون مخزون
نظام الجودة
الشاملة
تحسين
العمليات
إعادة هندسة
العمليات
معلومات مالية معلومات غير مالية
موجهات تكلفة
الأنشطة
أنشطة
ذات قيمة
مضافة
أنشطة عديمة
القيمة
المضافة
تكاليف
ذات قيمة
مضافة
تكاليف عديمة
القيمة
المضافة
المواد
الخام
الموارد
البشرية
المعدات
الإنتاجية
التسهيلات
الإدارية
رأس المال
( الشكل رقم ( 4.1
الربط والتكامل بين نظام التكاليف على أساس الأنشطة ومقياس الأداء المتوازن
121
المبحث الأول
نظام إدارة التكاليف
(Cost Management System, CMS)
0-1-4 : تمهيد
يهدف نظام إدارة التكاليف لأي منشأة إلى تعظيم الأرباح في الوقت الحالي و في
المستقبل، ويمكن تحقيق هذا الهدف من خلال بناء نظام إدارة تكاليف يكون قادر على تحقيق
:(Hillton, الأهداف التالية ( 2005: 189
-1 قياس تكلفة الموارد المستنفذة في أداء أنشطة المنشأة المهمة.
-2 تحديد وإزالة تكلفة الأنشطة التي لا تضيف قيمة للمنتج دون المساس بجودة المنتج.
-3 تحديد كفاءة وفاعلية كل الأنشطة الرئيسة المؤداة في المنشأة.
-4 تحديد وتقدير الأنشطة الجديدة التي يمكن أن تحسن أداء المنشأة المستقبلي.
و يعد نظام التكاليف على أساس الأنشطة نقطة البدء لنظام إدارة التكاليف ووسيلة
للحصول على المعلومات التي تستخدم في تحقيق أهداف هذا النظام، حيث يقيس نظام التكاليف
على أساس الأنشطة تكلفة وأداء الأنشطة والموارد وعناصر التكلفة المختلفة ويأخذ في الاعتبار
العلاقة السببية بين كل من عناصر التكلفة ومسببات التكلفة، مما يؤدي إلى تعظيم الأرباح في
الوقت الحالي وفي المستقبل لأي منشأة وذلك من خلال:
-1 التحسين المستمر للأنشطة المضيفة للقيمة
-2 التقليل المستمر للأنشطة غير المضيفة للقيمة.
:(Crow, 1997: ومن الوظائف الرئيسة لنظام التكاليف على أساس الأنشطة مايلي ( 5
-1 تحديد وقياس موارد المنشأة وتقييم قدرتها الفعلية على أداء الأنشطة المختلفة.
-2 تحليل الأنشطة التي تم أدائها بالفعل.
-3 تصنيف الأنشطة ما بين أنشطة مضيفة للقيمة وأنشطة غير مضيفة للقيمة من ناحية،
وأنشطة ضرورية وأنشطة غير ضرورية من ناحية أخرى.
-4 تحديد تكلفة الأنشطة المختلفة وكذلك تكلفة الطاقات غير المستغلة.
-5 تحديد مسببات التكلفة التي لها علاقة سببية ملائمة مع عناصر التكلفة.
-6 تخصيص التكلفة على العوامل الملائمة المختلفة ( مثل المنتجات، العملاء، القنوات
والعمليات)، باستخدام مسببات التكلفة.
122
وسيتم التعرف فيما يلي على الأنظمة والأساليب التي تستخدم المعلومات الناتجة عن
نظام التكاليف على أساس الأنشطة لتحقيق الأهداف الإستراتيجية.
Activity Based Management, 1-1-4 : نظام الإدارة على أساس الأنشطة
ABM
تعرف الإدارة على أساس الأنشطة بأنها طريقة لإدارة ورقابة أداء المنشأة باستخدام
معلومات النشاط المستمدة من نظام التكاليف على أساس الأنشطة كوسائل أساسية لدعم القرار
والعمل نحو إرضاء العملاء وتحسين الربحية وتهدف الإدارة على أساس الأنشطة إلى تحسين
القيمة المتحصلة من قبل العملاء وتحسين الأرباح التي يمكن تحقيقها من إنتاج هذه القيمة
ويتضمن نظام الإدارة على أساس الأنشطة ما يلي: .(Turney, 1992: 12)
1. تحليل مسببات التكلفة.
2. تحليل الأنشطة.
3. قياس الأداء.
Brimson, ) ويساعد نظام الإدارة على أساس الأنشطة في اتخاذ القرارات الإستراتيجية
Kaplan and Atkinson, 2001: 5 ) والقرارات الخاصة بالعمليات التشغيلية (- 1998: 151
.(334 : 164 ) و (مبارك وآخرون، 2003
1-1-1-4 : القرارات الإستراتيجية
وتتضمن القرارات الإستراتيجية ما يلي:
-1 تسعير المنتج: نتيجة لتخصيص التكاليف غير المباشرة على المنتجات (عناصر التكلفة)
بشكل أكثر دقة فإن ذلك يؤدي إلى تنمية سياسات تسعيرية أكثر دقة ومنطقية لكل منتج.
-2 مزيج المنتجات التي حددها نظام التكاليف على أساس الأنشطة وتنمية وتطبيق سياسات
تسعيرية جديدة فإن ذلك يسهل اختيار مجموعة المجموعات التي تعمل على تعظيم الأرباح.
-3 توفير موارد الإنتاج: من القرارات الإستراتيجية للمنشأة الاختيار ما بين تصنيع جزء أو
توفير خدمة ما من داخل المنشأة أو الحصول على ذلك الجزء أو تلك الخدمة من خارج المنشأة
والمعلومات الناتجة من نظام التكاليف على أساس الأنشطة تجعل تسهيل اتخاذ قرار أكثر دقة
حيث يتم حساب تكلفة ذلك الجزء أو تلك الخدمة بشكل دقيق كذلك يمكن معرفة مدى توفر
الطاقات أو السعة للموارد المختلفة التي يحتاجها هذا النشاط.
-4 ربحية العملاء: تمثل تكاليف ما بعد التصنيع (التسويق والبيع والتوزيع) جزء كبير من
التكاليف الكلية للمنشأة ويساعد نظام التكاليف على أساس الأنشطة على تخصيص تلك التكاليف
على العملاء وخطوط الإنتاج وقنوات التوزيع بشكل دقيق وبالتالي تتمكن الإدارة من تحديد
ربحية هذه العناصر وبالتالي تنفيذ سياسات تعظيم الأرباح.
123
2-1-1-4 : القرارات الخاصة بالعمليات التشغيلية
: وتتضمن القرارات الخاصة بالعمليات التشغيلية ما يلي (مبارك وآخرون، 2003
:(334
-1 تحسين العمليات حيث تستخدم المعلومات الناتجة من نظام التكاليف على أساس الأنشطة في
تحسين العمليات عن طريق تحليل مسببات التكلفة.
-2 تصميم المنتجات: حيث يسهل نظام التكاليف على أساس الأنشطة من اختيار العملاء
لتصميم المنتجات عن طريق إعطائهم معلومات محددة عن تكلفة التصميمات البديلة المختلفة.
-3 قياس الأداء حيث يعتبر الناتج النهائي لتطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة، ويستخدم
نظام الإدارة على أساس الأنشطة معايير مالية وغير مالية لقياس الأداء وهذا يتفق مع مقياس
الأداء المتوازن الذي يستخدم معلومات مالية وغير مالية تتفاعل فيما بينها من خلال أربعة
محاور تعكس رؤية ومهمة المنشأة وتحديد الأهداف للمنشأة ومن ثم ربط الأهداف بالإستراتيجية
الخاصة بالمنشأة .
Just In Time, JIT 2-1-4 : نظام الإنتاج الفوري
يهدف نظام الإنتاج الفوري إلى مزامنة عمليات وأنشطة سلسلة القيمة الخاصة بالمنشأة
بداية من تسليم المواد الخام من الموردين إلى أقسام الإنتاج، ووصولاً إلى تسليم المنتجات إلى
المستهلكين والعملاء وطبقاً لهذا النظام لا يتم الإنتاج إلا استجابة لطلبات العملاء بحيث لا يتراكم
المخزون خلال أي مرحلة من مراحل الإنتاج مثل مواد خام، مخزون تحت التشغيل، مخزون
433 ). ويتم تحقيق ذلك من خلال الخطوات التالية (مبارك وآخرون، : إنتاج تام (مابرلي، 2003
:(340 :2003
-1 تحليل الأنشطة المضيفة للقيمة والأنشطة غير المضيفة للقيمة وتكلفة تلك الأنشطة، وتلك
المعلومات يوفرها نظام التكاليف على أساس الأنشطة.
-2 يقوم الموردين بتسليم المواد الخام بالجودة المحددة وفي الوقت المحدد، مما يتطلب وجود
علاقات جيدة مع الموردين يمكن الاعتماد عليهم وذلك من خلال عقود طويلة الأجل واستخدام
أساليب حديثة مثل أسلوب تبادل المعلومات الالكتروني.
-3 إعادة هندسة وتصميم عمليات ومعدات التصنيع بشكل يؤدي إلى إزالة الوقت الضائع في
الانتظار وكذلك إزالة عمليات النقل والتخزين. وبالتالي لا يتراكم المخزون في أي مرحلة من
.(Turney, مراحل التصنيع ( 1992: 15
124
Total Quality Management, TQM 3-1-4 : نظام إدارة الجودة الشاملة
يهدف نظام إدارة الجودة الشاملة بشكل أساس إلى زيادة رضاء العملاء، وتتطلب فهماً
جيداً للأنشطة والعمليات التي يتم تنفيذها داخل المنشأة ويقدم نظام إدارة الجودة الشاملة مساهمة
: كبيرة في تحسين الأنشطة المضيفة للقيمة وتقليل الأنشطة غير المضيفة للقيمة (مابرلي، 2004
.(433
كما يقوم نظام إدارة الجودة الشاملة بحساب وتقليل التكاليف المتعلقة بالجودة، و يمكن أن
تمثل تكاليف الجودة نسبة كبيرة من التكاليف الكلية التي تتحملها المنشأة، لكن الإزالة التامة
لتكاليف الجودة ليس ممكناً، كما أن تقليل أحد عناصر تكاليف الجودة من الممكن أن يؤدي إلى
.(341 : زيادة عنصر آخر (مبارك وآخرون، 2003
Process Improvement 4-1-4 : تحسين العمليات
يبدأ تحسين العمليات بتحديد العمليات المختلفة التي تقوم بها المنشأة والتي تتضمن
أنشطة مختلفة وخطوط وظائف مختلفة (على مستوى الوحدة، الدفعة الإنتاجية، المنتج، المنشأة
ككل). ويمكن أن يؤدي رسم خريطة للعمليات إلى تحسين العمليات المضيفة للقيمة وتقليل
العمليات الغير مضيفة للقيمة، لذلك فإن نظام التكاليف على أساس الأنشطة يساهم بشكل كبير في
عملية تحسين العمليات. ويعد تحسين العمليات نظاماً يقوم على الإضافة حيث يتم تحليل وتحسين
العمليات الموجودة بالفعل. مثال على ذلك (إزالة الأعمال الورقية غير الضرورية، تحسين
Kaplan and ) ( وسائل الاتصال، التغيير من التحليل اليدوي إلى التحليل الإلكتروني للبيانات
.(Atkinson, 1998: 161-163
Continuous Improvement 5-1-4 : مقومات نظام التحسين الذاتي المستمر
-344 : يتطلب نظام التحسين الذاتي المستمر العناصر التالية (مبارك وآخرون، 2003
:(347
حيث لا يمكن تنمية نظام ،(Top Management Commitment) -1 التزام الإدارة العليا
التحسين الذاتي المستمر للأنشطة بدون مساندة حقيقية من الإدارة العليا، لأن تدخل والتزام
الإدارة هو شرط أساس لنجاح تطبيق أي خطة إستراتيجية.
ويتضمن التخطيط الاستراتيجي توفير (Strategic Planning) -2 التخطيط الإستراتيجي
الموارد اللازمة لإنشاء نظام التحسين الذاتي المتسمر، والخطة التنافسية للمنشأة وأقسامها
ومنتجاتها حيث تقرر المنشأة على أي أساس ستنافس (الأسعار أو تمييز المنتجات). وكذلك فإن
125
المنشأة عليها تكوين سياسة تنافسية للقطاعات المختلفة كل على أساس مرحلة النمو. و تحدد
توجهات الخطط طويلة الأجل بالنسبة للمنشأة.
بمعنى آخر استخدام أفكار وإبداعات وطاقات (Workers Involvement) -3 إشراك العمال
الموظفين لحل المشكلات المتعلقة بعمليات المنشأة وضمان التحسين المستمر، فإن التطبيق
الناجح لنظام التحسين الذاتي المستمر يتطلب المشاركة الفاعلة من العمال في كل المستويات.
حيث أثبتت العديد من الدراسات أنه قد (Empowerment) -4 تفويض الأفراد والمجموعات
وهذه المجموعات لابد أن يكون لديها .(Work Team) يكون مفيداً تكوين مجموعات عمل
التفويض (السلطة)، لعمل التغييرات في عملية الإنتاج أو وقف الإنتاج عند مواجهة مشكلة أو
Self-managed ) عند الحاجة إلى ذلك. ويمكن ترجمة ذلك في صورة فريق الإدارة ذاتياً
حيث تكون هذه الفرق مسؤولة مسؤولية كاملة عن جزء معين من منتج أو (teams, SMT
خدمة. فمثلاً يتولى الفريق مراقبة الجودة وأداء الصيانة وتحليل التكلفة ومتابعة حجم الإنتاج.
وبدلا من المشرفين يكون المسؤول عن الفريق هو مدير الفريق ليقوم بالتنسيق بين أعمال الفريق
وباقي العمليات. إن التطبيق الناجح لفرق الإدارة ذاتياً يتطلب تنمية مهارات جديدة لدى العمال
مثل الاتصال مع الآخرين والتخطيط وإعداد معايير الأداء وحل المشكلات … الخ.
ويتضح مما سبق أن نظام إدارة التكاليف يتطلب التزام من الإدارة العليا وإشراك العمال
وإنشاء نظام التحسين الذاتي المستمر الذي يساعد على تحسين الأنشطة المضيفة للقيمة وتقليل
الأنشطة غير المضيفة للقيمة، ويبدأ النظام بتطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة و يتضمن
أيضاً الإدارة على أساس الأنشطة ونظام إدارة الجودة الشاملة ونظام الإنتاج الفوري. ويساعد
هذا النظام المنشأة على مواجهة المنافسة العالمية مع التركيز على تحسين الإنتاجية، وإدارة
التكلفة عن طريق تحسين الكفاءة والفاعلية وتحديد أولويات الأنشطة التي تسير بالمنشأة في اتجاه
تحقيق أهدافها الشاملة وذلك من خلال مساعدة الإدارة في تحقيق التحكم الجيد في التكاليف
وأيضاً في تحقيق التميز في أداء العمليات عن طريق توفير معلومات يمكن الاعتماد عليها في
الوقت المناسب للإدارة، ويجب أن يكون الأساس لأي نظام لقياس الأداء هو مؤشرات الأداء
الرئيسة ويجب أن تتضمن مقاييس تركز على الأداء المالي وأداء الموظفين وإدارة المخاطر
والجودة وخدمة العملاء وهذا يتفق مع مقياس الأداء المتوازن للأعمال.
126
6-1-4 : الاستخدامات الإدارية لنظام التكاليف على أساس الأنشطة
Using Information Of Activity-Based Costing
تبين من العرض السابق للإطار النظري لنظام التكاليف على أساس الأنشطة وخطوات
تصميمه، إن مخرجاته تتصف بأنها أكثر دقة وتعبيراً عن تكاليف وحدة المنتج النهائي التي
تساعد الإدارة في اتخاذ قرارات إدارية مختلفة ومن أهم استخداماتها الإدارية هي (البشتاوي،
:(22-24 :2001
-1 إن اعتماد فكرة تصميم هذا النظام على تحليل أنشطة العمليات التي تتم داخل أقسام المنشأة
Value Added ) يمكن إدارتها من التمييز بين نوعين من الأنشطة، أنشطة ذات قيمة مضافة
Value) والتي يرتبط بها استهلاك موارد اقتصادية تسمى تكاليف القيمة المضافة (Activity
حيث تساعد في تحديد الأنشطة التي تتم داخل القسم والتي تضيف قيمة للمنتج ،(Added Cost
من تلك التي تستنفذ موارد دون إضافة أية قيمة لوحدة المنتج، وبالتالي يتم إلغاء أو تقليص هذه
الأنشطة الأمر الذي ينعكس وبشكل مباشر على تكلفة المنتج النهائي والحفاظ على الموارد
المتاحة واستخدامها بشكل أمثل.
-2 يساعد نظام التكاليف على أساس الأنشطة من إجراء تحسين وتطوير مستمر على الأنشطة
التي تتم داخل المنشأة وذلك من خلال تحديد تكاليف الموارد المستنفذة لهذه الأنشطة مع تحديد
أهميتها وتوضيح ما تضيفه للمنتج من قيمة مضافة، وبذلك تضمن المنشآت في ظل تطبيق هذا
النظام استمراريتها وبقائها في سوق المنافسة من خلال مسايرتها لرغبات المستهلكين وطبيعة
.(Neumann, et al, السوق بإنتاج منتجات جديدة ( 2004: 39
-3 ضمان تطبيق الرقابة التشغيلية من خلال التحليل التفصيلي للأنشطة المنجزة داخل المنشأة
مع بيان المسؤولية عن استنفاذ الموارد الاقتصادية (التكاليف) داخلها.
-4 إن استخدام نظام التكاليف على أساس الأنشطة يعد الأساس لإعداد وتنفيذ هندسة إعادة
ومن خلال تخفيض وقت تنفيذ ،(Business Process Reengineering, BPR) العمليات
Kaplan and Atkinson, العمليات عن طريق إلغاء بعض العمليات عديمة القيمة ( : 1998
.(212
الذي يركز ،(Kaizen) -5 تتكامل إجراءات نظام التكاليف على أساس الأنشطة مع منهج تكلفة
: على التحسين المستمر في الجودة وخفض التكلفة أثناء التشغيل والإنتاج (مابرلي، 2004
.(432
Target ) -6 يساعد نظام التكاليف على أساس الأنشطة على تطبيق أسلوب التكلفة المستهدفة
حيث يساعد من خلال تحليل الأنشطة وتحديد مسببات التكلفة على تحديد إجراءات (Costing
127
حساب التكلفة المستهدفة التي تدعم هدف الربحية للمنشأة مع ضمان المواصفات الفنية المطلوبة
.(Taylor, للمنتج ( 2000: 18
-7 يساعد نظام التكاليف على أساس الأنشطة على تحديد درجة ومستوى ربحية المستهلك، أي
تساعد في تصنيف المستهلكين حسب نوع المنتج المطلوب من قبلهم ومدى مساهمته في تحقيق
هدف الربحية للمنشأة.
-8 يساعد نظام التكاليف على أساس الأنشطة على قياس ومراقبة الأداء غير المالي للأنشطة
المهمة فمثلاً فيما يخص قطاع الخدمات (المؤسسات المالية) مدة انتظار العميل قبل عملية
السحب أو الإيداع في حسابه.
-9 يساعد تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة في القطاع الخدمي إلى تخفيض التكاليف
دون التأثير على الجودة أو الوقت وتوفير المعلومات الضرورية والملائمة لاتخاذ القرارات.
128
المبحث الثاني
أوجه الربط بين
نظام التكاليف على أساس الأنشطة والإدارة على أساس الأنشطة
Analysis Out-Put of ( ABC/M) For Performance Evaluation.
0-2-4 : تمهيد
يعد النظام المحاسبي أحد أهم المعلومات الكمية لمعظم المنشآت الاقتصادية، لكونه
يترجم جميع الأحداث الاقتصادية ويقدم معلومات كمية تتصف ب (الدقة، الموضوعية، التوقيت
المناسب، الشمولية، الملاءمة) لصَناع القرارات الداخليين والجهات الخارجية المستخدمة لها
بهدف تحقيق أعلى العوائد وتحقيق رقابة الموارد المتاحة في بيئة تتصف بمحدودية الموارد
والقدرة النسبية لها.
ومن الملاحظ أن الأهداف الرئيسة لأنظمة المعلومات المحاسبية تتركز في إنتاج
:(Horngren, et al, 1999: معلومات تغطي خمسة أغراض رئيسة هي ( 5
-1 إعداد الاستراتيجيات الشاملة والخطط طويل الأجل التي تتضمن تطوير وتقديم منتجات
جديدة والاستثمار في أصول ملموسة وغير ملموسة إعداد تقارير خاصة لهذا الغرض.
-2 قرارات التخصيص للموارد على المنتجات والعملاء وسياسات التسعير، وتستخدم تقارير
الإفصاح عن الربحية للمنتجات والخدمات، العملاء. قنوات التجهيز وغيرها.
-3 تخطيط ورقابة التكاليف والأنشطة التشغيلية.
-4 قياس تقويم كفاية الأداء وتقويمه للأفراد، وهذا الغرض يتطلب موازنات لنتائج فعلية مع
مخططاتها التي تبنى على المعلومات المالية وغير المالية.
-5 مقابلة متطلبات الجهات المنظمة للمهنة المحاسبية الخارجية مع تلك المتطلبات القانونية
لإعداد التقارير.
من ذلك يتضح أن أحد الأغراض التي تغطيها المعلومات المحاسبية هو “قياس وتقويم
كفاية الأداء وتقويم الأفراد والأقسام والمنشأة بشكل كامل، حيث يعد أحد الدعامات الأساسية
للإدارات العليا في كشف صورة أداء الإدارات الثانوية والأفراد بشكل واضح ودقيق ومطابق
للأنشطة الفعلية المؤداة، كما أن أنظمة محاسبة التكاليف والمحاسبة الإدارية (المنهج التقليدي
والمعاصر) قدمت من خلال مخرجاتها معلومات استخدمت بشكل رئيس كمدخلات لنظام مقياس
الأداء المتوازن، وذلك لكون مخرجات تلك الأنظمة موجهة أساساً للإدارات العليا والوسطى في
منشآت الأعمال.
129
1-2-4 : الإستراتيجية الإدارية على أساس الأنشطة باتجاه العملاء
Strategic Activity – Based Management For Customers
ساعد نظام التكاليف على أساس الأنشطة المحاسبين من القيام بإجراء تحليلات التكاليف
بصورة أكثر شمولية، وذلك بتوسيع حقل التحليل ليشمل التكاليف المتحققة بعد مرحلة الإنتاج.
فالمديرين الذين يقومون بتحليل عناصر المصاريف غير المباشرة التي تظهر في قائمة الدخل
بعد فقرة مجمل الربح التي تشمل مصاريف التسويق والبيع والمصاريف الإدارية يدركون بأن
الكثير من الموارد تستنفد ليس فقط من خلال أداء الوظيفة الإنتاجية بل أيضاًُ يتم استنفادها
اعتماداً على طبيعة العملاء وقنوات التوزيع والموردين. ومن هنا يتمكن المديرين من استخدام
مخرجات نظام التكاليف على أساس الأنشطة لتطوير وتحسين مستوى الربحية، خصوصاً في
تلك القطاعات الاقتصادية التي لا يدرك فيها المنافسون اقتصاديات العلاقة مع العملاء، التي تعد
من أهم مقومات البقاء والاستمرارية والحصول على حصة كبيرة في السوق.
تتميز (Value) إن الفلسفة الاقتصادية المعاصرة المؤسسة على منطق جديد للقيمة
أو مقدرة المنشأة على Relationships والعلاقات Knowledge بأمرين أساسين هما: المعرفة
تحقيق غايات عملائها وتتمثل تلك المقدرة بالتقنيات، الخبرات المتخصصة والتعاملات، التي
تحققها المنشأة عن طريق الخبرات المتراكمة عبر الزمن، وتعكسها من خلال مواصفات
منتجاتها وطبيعة خدماتها المقدمة للعملاء. وهنا لا تعد المعرفة وحدها عنصر نجاح إستراتيجية
المنشأة بل تتطلب التكامل مع قاعدة معلومات خاصة بالعملاء لتحقيق الأهداف الإستراتيجية.
أن علاقات المنشأة مع عملائها هي بالحقيقة قناة ربط لأنشطة إحداث القيمة، فالمنشأة تحقق
الأرباح ليس من خلال عملائها بل من خلال أنشطة أحداث القيمة للعملاء. كما يمكن للإدارة
في المنشأة استخدام نظام التكاليف على أساس الأنشطة لتحليل أوجه مختلفة للأنشطة التشغيلية
للمنشأة، مثل إمكانية تحليل الربحية المتحققة لعملاء متنوعين أو على أساس المنتجات، وخطوط
الإنتاج أو المناطق الجغرافية، وفي هذه الحال تتمكن الإدارة من عرض صورة الأرباح المتحققة
من خلال أوجه أنشطة متعددة تنطلق بإجراءاتها للمحافظة على عملائها الجيدين المحققين
.(55 : لربحيتها (البشتاوي، 2001
من ذلك يتبين أن اتجاهات الفكر الإداري لبناء إستراتيجية صحيحة وتنفيذها بشكل دقيق
يعتمد على وضع متطلبات العملاء وحاجات السوق ضمن الخطة الإستراتيجية للمنشأة، مع بناء
قاعدة معلومات خاصة بها وتعتمد عملية تغذية هذه القاعدة بالمعلومات الدقيقة والصحيحة على
المتكاملة وهذا يتفق مع محور العملاء في مقياس الأداء المتوازن . (ABC/M) أنظمة
130
Computation Of Customer Costing 1-1-2-4 : حساب تكلفة العميل
تعد عملية تحديد نوعية عناصر التكاليف المتعلقة بأنشطة البيع والتسويق والتوزيع
والمصاريف الإدارية المرتبطة بالعملاء وكذلك حجمها من الإجراءات المهمة للإدارة لكون
مجاميع العملاء المختلفة لا تستهلك موارد من حيث النوع والحجم بشكل متساوٍ لاختلاف
متطلبات التجهيز والتسويق من عميل لآخر.
وقد ساعد نظام التكاليف على أساس الأنشطة من خلال خطواته العملية ومخرجاته
المنشآت على تحديد الخصائص والأسباب التي تجعل بعض العملاء أكثر تكلفة من غيرهم الذي
جاء نتيجة للفلسفة المنطقية التي بني على أساسها النظام والتي تركز على فهم دقيق للأعمال
التي تؤدي إلى استنفاد الموارد (الأنشطة)، ومن ثم تقسيم مجامع الأنشطة وتحليلها وتحميلها
بتكلفة الموارد والمستنفدة خلالها ومن ثم عكس تلك التكلفة على الخدمات أو المنتجات من خلال
.(Kaplan and Atkinson, إيجاد مسببات تكلفة مرتبطة بها ( 1998: 158
والجدول رقم ( 4.1 ) يوضح خصائص التكلفة العالية والمنخفضة الخاصة بخدمة العملاء.
( الجدول رقم ( 4.1
يوضح خصائص التكلفة المرتفعة والمنخفضة الخاصة بخدمة العملاء
التكاليف المرتفعة والمتعلقة بخدمة العملاء التكاليف المنخفضة والمتعلقة بخدمة
العملاء
– الأوامر المتعلقة بمنتجات خاصة وفقاً لطلب العملاء. – الأوامر المتعلقة بمنتجات معيارية.
– أوامر شراء بكميات محدودة. – أوامر شراء كبيرة.
– طلبات غير قابلة للتنبؤ بها. – طلبات متنبأ بها.
– مواصفات خاصة للتجهيز والتسليم. – مواصفات معيارية للتجهيز والتسليم.
– تغيير متطلبات التجهيز والتسليم. – عدم التغيير لمتطلبات التجهيز والتسليم.
.(EDP) – المعالجة والتشغيل اليدوي. – المعالجة والتشغيل الكترونياً
– مبالغ كبيرة للأنشطة قبل البيع (التسويق، الفنية،
موارد البيع).
– مبالغ صغيرة للأنشطة ما قبل البيع (طلبات
وأسعار قياسية).
– مبالغ كبيرة للأنشطة ما بعد البيع (التركيب، الصيانة،
التدريب، الضمانات).
– لا توجد خدمات ما بعد البيع.
– تتطلب الاحتفاظ بالمخزون. – لا تتطلب الاحتفاظ بالمخزون.
– دفعات بطيئة تؤدي إلى ظهور مبالغ متراكمة بالذمم
المدينة.
– السداد في الوقت المحدد.
.(Kaplan and Atkinson, المصدر: ( 1998: 159
131
وتتمكن المنشآت وفق التحليل المبين أعلاه من تحديد شرائح العملاء الذين يحققون لها
مستويات متباينة من الأرباح وفي بعض الأحيان تكون المنشأة محظوظة عند تعاملها مع عملاء
بتكلفة منخفضة، وهذا يحدث عندما يدرك العميل بأن سلوكه الاقتصادي الناشئ من تعامله مع
المنشأة يؤدي إلى تخفيض تكلفة التجهيز والتسليم، وهنا فإن هذا السلوك سينعكس على سياسة
تسعير المنشأة وذلك بتقديم تلك الخدمات أو السلع لذلك العميل بأسعار منخفضة (أي تقديم
.(57 : خصومات كبيرة من قيمة الفاتورة) (البشتاوي، 2001
2-1-2-4 : استخدامات نظام التكاليف على أساس الأنشطة لتحليل ربحية العميل
For Analyzing Customer Profitability (ABC) Using
يقدم نظام التكاليف على أساس الأنشطة معلومات لمساعدة المنشآت لتحديد صفات
العملاء المتعاملين معها من خلال تحديد الخدمات المطلوبة لهم ومواصفات التجهيز والتسليم
المذكورة في الفقرة السابقة. وعند تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة على العملاء
تتمكن المنشأة من فهم واستيعاب سلوكيات العملاء وتحديد مستوى الربحية المتحقق منهم وكما
. ( هو موضح بالشكل رقم ( 4.2
خدماته مكلفة لكنه يدفع كثيراً
عميل غير مستجيب:
خصائص المنتج وصفاته صعبة.
وجود مورد منافس جيد.
عميل عدواني:
يمتلك قوة شرائية. ·
يطلب سعر منخفض مع توفير ·
الكثير من خدمات التجهيز
والتسليم حسب طلبه.
عميل حساس للسعر
وطلباته الخاصة قليلة.
عالٍ
منخفض
صافي الربح
المتحقق
الأرباح
عالٍ
الخسائر تكلفة الخدمة منخفض
الربحية تعتمد على كيفية تغطية صافي هامش الربح لتكلفة العميل الخاصة
(Kaplan and Atkinson, المصدر: ( 1998: 159
( الشكل رقم ( 4.2
بدائل التعامل مع العملاء
أصناف العملاء
العملاء الواقعون
فوق الخط القطري
للزيادة في التكلفة هم
أكثر ربحية
132
ويبين الشكل رقم ( 4.2 ) أن المحور العمودي يظهر صافي هامش الربح المتحقق من البيع
للعميل (صافي هامش الربح = صافي سعر البيع بعد طرح جميع خصومات البيع والمسموحات
– تكاليف الإنتاج المقدرة على أساس نظام التكاليف على أساس الأنشطة)، أما المحور الأفقي
فيظهر تكلفة الخدمات المقدمة للعميل وهي تساوي (تكلفة تشغيل طلب العميل + تكاليف التسويق
المقدمة له + التكاليف الفنية + مصاريف البيع + المصاريف الإدارية المرتبطة بخدمة كل عميل
بشكل فردي، والمقدرة أيضا على أساس نظام التكاليف على أساس الأنشطة)، كما ذكر
أن المنشآت يمكن أن تجذب عملاء مربحين بطرق مختلفة، فقد (Kaplan and Atkinson)
تكون خدمة بعض العملاء بسيطة لكنها لا تتطلب إلا أسعاراً متدنية وفي هذه الحالة يكون صافي
هامش الربح متدنياً هو الآخر، لكن من خلال التنسيق من قبل العميل مع مورديه فإنه يعمل على
تقليل تكلفة خدمته، كما يمكن للعملاء الذين يمتازون بتكلفة خدمة عالية أن يكونوا مربحين أيضاً
إذا وصل صافي هامش الربح من المبيعات لهم إلى كمية تفوق تغطية المنشأة لإجمالي كلفة
الموارد المخصصة لخدمتهم. وتستطيع المنشأة أن تدرس قائمة الأسعار لمنتجاتها ليس فقط على
أساس مواصفات المنتج لكن أيضاً من خلال تكاليف خدمة العميل المحسوبة طبقاً لنظام التكاليف
على أساس الأنشطة للمنشأة، ومن خلال النظر إلى الشكل السابق نلاحظ أن العملاء في الربع
العلوي الأيسر يحققون صافي هامش ربح عالٍ وتكون خدمتهم ذات تكلفة منخفضة، وعلى
المنشآت شمولهم بعناية خاصة كونهم مستهدفون في هذا الحال من قبل المنافسين، وأن تقوم
المنشأة بمنحهم خصومات ومحفزات وخدمات خاصة من أجل الحفاظ على ولائهم تجاه المنشأة
في حالة ظهور تهديد منشآت منافسة لها. أما العملاء الذين يقعون في الربع الأسفل الأيمن
فيعدون غير مربحين لأنهم يحققون هوامش ربح منخفضة ويتطلبون تكلفة خدمات عالية قد
تكون ناتجة من التغيرات بمواصفات طلبات العميل مثل متطلبات التجهيز والتسليم العالية
المتعلقة بالمسائل التقنية وكادر المبيعات. وعليه فإن المنشأة تستطيع أن تتباحث مع العميل من
Kaplan and Atkinson, خلال بيان وتفسير التكلفة العالية التي تتحملها (- 1998: 159
.(160
ومما سبق يتضح أن كلاً من التحسين والتطوير لأنشطة العمليات الداخلية
والتنسيق الجيد مع العملاء سوف يحقق أثراً ايجابياً في تخفيض التكاليف للخدمات، ومن ثم
يتحقق رضاء العميل بحصوله على خدمة متميزة بأسعار منخفضة ويتحقق امتلاك عملاء جدد
وخدمة منطقة جديدة في السوق والمحافظة على العملاء الحاليين وهذا يتفق مع محور العملاء
في مقياس الأداء المتوازن كما إن المنشأة بهذه الطريقة تحقق أكبر الأرباح كما هو مبين في
الشكل رقم ( 4.2 ) السابق.
133
Target Costing 2-2-4 : التكلفة المستهدفة
تعد إجراءات التطوير المستمرة للمنتجات والعمليات الإنتاجية ضرورية لمواجهة رغبات
المستهلكين أولاً، ومحاولة الحفاظ على العملاء بإنتاج موديلات جديدة منافسة من منتجات معينة
Bonzemba ) ثانياً، بناء على محددات التكلفة، النوعية، الخصائص الوظيفية، رغبات العملاء
وقد أوضحت فترة التسعينيات اهتمام إدارات معظم الشركات .(and Okano, 1998: 4
المطبقة من قبل (Cost Management Technique) الصناعية بتقنيات إدارة التكاليف
وبشكل خاص أثر تصميم المنتج ،(Karjalainen et al, 2007: الشركات الصناعية اليابانية ( 6
على تكلفة التصنيع، حيث كشفت الدراسة المذكورة أن الشركات الصناعية اليابانية قد جنت
مميزات تنافسية أثرت وبشكل ايجابي على مكانتها في السوق من خلال إتباعها تقنية التكلفة
وهي تقنية تركز على البحث عن بدائل إنتاجية (تصاميم منتج (Target Costing) المستهدفة
وتقنيات إنتاج وطرق تصنيع) بهدف خفض التكلفة خلال مرحلة التخطيط الإنتاجي.
كما إن إجراءات التكلفة المستهدفة تبدأ بتقدير سعر بيع المنتج المخطط لإنتاجه وفق
دراسات السوق ورغبات المستهلكين ومستويات الأسعار لمنتجات مشابهة في تقنيات الإنتاج
المنافسة، بعدها يتم طرح هامش الربح من سعر البيع لتحديد تكلفة الإنتاج المستهدفة التي يجب
.(Brimson, 2001: و( 3 (Swenson, et al, أن يتم الإنتاج بحدودها ( 2003: 12
أن التكلفة المستهدفة توضح هيكل تطوير (Chen and Chung) وقد أشار كلاً من
وتحسين المنتجات وفق عناصر محددة لإستراتيجية المنشأة التي تشمل إستراتيجية الأسعار
المتحركة (المتغيرة)، ودرجة تعقيد منتجات وتحليلات دورة حياة المنتج وعلاقات الموردين التي
تتطلب من الإدارة اتخاذ سلسلة من القرارات التي تتضمن تعريف المنتجات المطلوبة من قبل
العملاء المستهلكين والتحقق من اقتصاديات عوامل الإنتاج المطلوبة ومستويات الربحية وتحديد
.(Chen and Chung, 2002: 1- الفجوة بين التكاليف المستهدفة وتكاليف الإنتاج الرئيسة ( 2
كما أن إجراءات منهج التكلفة المستهدفة يرتكز على تخفيض تكاليف الإنتاج إلى أدنى
مستوى ممكن من خلال بناء مواصفات للمنتج توازي رغبات ومتطلبات العملاء من جهة،
والعوائد المالية للمنشأة من جهة أخرى، وقد جاءت هذه الفلسفة نتيجة إتباع المنشآت الصناعية
.(Cooper and Slagmulder, لتقنيات إنتاج متقدمة ( 1997: 1
134
(ABC) ومما سبق يتضح أن هناك تكاملاً بين نظام التكاليف على أساس الأنشطة
تتطلب التوصيف الدقيق والشامل لأنشطة الإنتاج مع بيان (TC) ومنهج التكلفة المستهدفة
التكاليف المرتبطة لكل نشاط لأجل الوصول إلى حدود التكلفة المستهدفة.
Life – Cycle Costing 3-2-4 : تكاليف دورة حياة المنتج
إن مفهوم وإجراءات التكلفة المستهدفة تهدف إلى تخفيض التكاليف وإنتاج منتجات تحقق
رغبات المستهلك والسوق وأهداف الإدارة بتحقيقها معدلات ربحية مقبولة، وتعمل قبل البدء
بالإنتاج الفعلي وذلك لتمكين الإدارة من اتخاذ قرارات مؤثرة ومرنة خلال مرحلة التخطيط كما
أن القرارات الإستراتيجية تعتمد بشكل رئيس على تحديد ووضع الصفات الوظيفية الأساسية
للمنتجات، وأن إجراءات التصميم للخدمات تقع بين توفير منتجات مقبولة من حيث الصفات
الوظيفية للعملاء ومتطلبات الإدارة بتحقيق معدلات ربحية من خلال حجم التكاليف المتحققة
للإنتاج، ومن هذا الموقف فإن التكلفة المستهدفة تقدم مجموعة أدوات لتقييم البدائل لتحقيق كلا
الغايتين.
Kaplan ) وكما هو معروف فإن دورة حياة المنتج تقسم إلى ثلاثة محاور رئيسة هي
:(and Atkinson, 1998: 223
Planning and ) 1. محور التخطيط الإنتاجي (تصميم المنتج، تصميم خطوات الإنتاج
(Design Phase
(Manufacturing and Sales Phase) 2. محور الإنتاج الفعلي والبيع وخدمات ما بعد البيع
(Abandonment Phase) 3. محور انتهاء عمر المنتوج في السوق
.( ويمكن توضيح دورة حياة المنتج في الشكل رقم ( 4.3
135
تحديد نوع المنتجات
السعر المستهدف
الربح المستهدف
التكلفة المستهدفة
تحديد التغيرات المهمة في تصميم المنتج ومراحل إنتاجه
تقدير تكلفة دورة حياة المنتج
هل التصميم يوازي
التكلفة المستهدفة
هل أن التكلفة ودورة
حياة المنتج مقبولة
البدء بالإنتاج الفعلي
التغيرات الثانوية في مراحل تصميم الإنتاج
انتهاء عمر المنتج
محور تخطيط الإنتاج
التكلفة
المستهدفة
الإنتاج والتصنيع
محور انتهاء عمر المنتج
(Kaplan and Atkinson, المصدر: ( 1998: 223
( الشكل رقم ( 4.3
دورة حیاة المنتج
136
أن هناك قاعدة عامة مقبولة تقول بأن 90 % من تكاليف الإنتاج (Garrison, et. al.) وقد ذكر
يمكن ملاحظتها بعناية خلال مرحلة تصميم المنتج، ومن خلال تلك المرحلة فإن الإدارة تقوم
باختبار تصميم المنتج وتصميم مراحل الإنتاج المستخدمة من قبل المنشأة للإنتاج، وكذلك يلاحظ
من الشكل أن فعالية التكلفة المستهدفة تتركز خلال محور التخطيط للمنتج وتكون هنا التكاليف
مسيطر عليهما وبشكل عالٍ، والتأثير فيها من خلال تحديد التغيرات الأساسية في تصميم المنتج
ومراحل إنتاجه وهنا يستمر فريق التصميم من إجراءات إعادة التصميم لحين الوصول إلى
تصميم معين يوازي التكلفة المستهدفة، بعدها تنقل إلى تقدير تكاليف دورة حياة المنتج كأسلوب
مستخدم لتقويم المنتجات التي تشمل جميع التكاليف المتعلقة بالمراحل الثلاث المكونة لدورة حياة
المنتج مع مقارنة ذلك المجموع مع العمر الزمني للمنتج وفق المحاور المذكورة أيضاً
.(Garrison, et. al , 2003: 792)
Business Process Re-Engineering 4-2-4 : إعادة هندسة مراحل العمل
كمنهج للتطوير Target Costing فضلاً عن اعتماد أسلوب التكلفة المستهدفة
والتحديث وأسلوب محاسبي مخفض للتكاليف فإن المنشآت تعتمد على أسلوب آخر يضيف قوة
دفع باتجاه خلق الحافز للتحديث والتطوير للمنتجات والمراحل الإنتاجية التي تعتمد من قبل
أو إعادة هندسة مراحل تنفيذ (Re-Engineering) منشآت الأعمال وهو أسلوب إعادة الهندسة
العمليات والمنتجات بالمنشأة ، بهدف تحقيق تحسينات واضحة بناء على معايير محددة للأداء
:(436-435 : مثل (مابرلي، 2004
-1 تحسين القدرة التنافسية.
-2 تحسين العلاقات مع العملاء.
-3 تحسين القدرة على الاستجابة للعملاء من خلال تخفيض وقت دورة العمليات.
-4 تحسين الجودة.
-5 تحسين الإنتاجية.
-6 تخفيض التكاليف.
-7 استخدام تقنية جديدة.
-8 تحسين مهارات العاملين ورضاهم والاحتفاظ بالاستشاريين.
ومعظم المنشآت تستخدم نظام التكاليف على أساس الأنشطة لإعادة هندسة العمليات
والمراحل التشغيلية وذلك للتطابق في إجراءات عمل كل منهما وكذلك الأهداف المطلوب
على أنها إعادة مفهوم إداري يعبر عن التغيرات (King) تحقيقها من خلالهما. ” كما عرفها
الأساسية في العمل المؤدى داخل مركز نشاط بهدف تحقيق تحسينات متسارعة للأداء بناء على
137
معايير الزمن والنوعية، كما يبين أن الحاجة لتطبيق أداة إعادة هندسة مراحل العمل من قبل
المنشآت وجود منافسة جديدة تتطلب إنتاج مستويات متزايدة من القيمة للعملاء الحاليين
.(76 : والمرتقبين (البشتاوي، 2001
ويلاحظ من خلال توضيح إجراءات عمل نظام التكاليف على أساس الأنشطة وطبيعة
(Re-Engineering) مدخلاته ومخرجاته أنها متفقة مع فكرة وإجراءات أسلوب إعادة الهندسة
بهدف تخفيض التكاليف من خلال إجراءات تحليلية للأنشطة والموارد المستنفدة من قبله والتي
Value ) توجه أنظار الإدارة في هذه المرحلة إلى الموارد والأنشطة التي تضيف قيمة للمنتج
Non-Value ) وتلك التي لا تعد ضرورية ولا تضيف قيمة للمنتج (Added Activities
والتي تستهلك موارد (تكاليف)، وبالتالي فإن مخرجات نظام التكاليف (Added Activities
على أساس الأنشطة توجه الأنظار إلى إعادة ترتيب العمليات والأنشطة من خلال دمج وإلغاء
الأنشطة غير الضرورية والمحافظة على الموارد المتاحة وتحويلها إلى أنشطة ترفع كفاية
وفعالية النشاط الإنتاجي للمنشأة وتحقيق إدارة دقيقة للتكاليف، كما أن مفهوم وإجراءات عمل
إعادة الهندسة للعمليات والمراحل الإنتاجية المشار إليها أعلاه توضح الاتفاق بين عناصر التعلم
التنظيمي وأهداف الرقابة التشغيلية في محور الأداء الذي يبين عناصر الأداء الممثلة ب
(المهارة والقابلية على استيعاب متغيرات تشغيلية جديدة والتعلم التنظيمي، … الخ) والتي تعد
.(BSC) محتويات لمحور التعلم والنمو أحد محاور مقياس الأداء المتوازن
138
الخلاصة
يعد نظام التكاليف على أساس الأنشطة نقطة البدء لنظام إدارة التكاليف ووسيلة للحصول على
المعلومات التي تستخدم في تحقيق أهداف هذا النظام، حيث يقيس نظام التكاليف على أساس
الأنشطة تكلفة وأداء الأنشطة والموارد وعناصر التكلفة المختلفة ويأخذ في الاعتبار العلاقة
السببية بين كل من عناصر التكلفة ومسببات التكلفة، مما يؤدي إلى تعظيم الأرباح في الوقت
الحالي وفي المستقبل لأي منشأة، كما أن مخرجات نظام التكاليف على أساس الأنشطة والإدارة
أغنت نظام مقياس الأداء المتوازن من خلال تجهيزها ABC/M على أساس الأنشطة
بمعلومات تشغيلية تعد مساندة للمعلومات المالية بهدف تكوين صورة واضحة للأداء التي
ساعدت المدراء بكافة مستوياتهم على تصحيح نقاط الخلل والقصور وكذلك تنمية نقاط التميز
لأجل تحقيق الأهداف الإستراتيجية والتشغيلية للمنشأة.
ويبدأ النظام بتطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة و يتضمن أيضاً الإدارة على
أساس الأنشطة ونظام إدارة الجودة الشاملة ونظام الإنتاج الفوري. ويساعد هذا النظام المنشأة
على مواجهة المنافسة العالمية مع التركيز على تحسين الإنتاجية، وإدارة التكلفة عن طريق
تحسين الكفاءة والفاعلية وتحديد أولويات الأنشطة التي تسير بالمنشأة في اتجاه تحقيق أهدافها
الشاملة وذلك من خلال مساعدة الإدارة في تحقيق التحكم الجيد في التكاليف وأيضاً في تحقيق
التميز في أداء العمليات عن طريق توفير معلومات يمكن الاعتماد عليها في الوقت المناسب
للإدارة، ويجب أن يكون الأساس لأي نظام لقياس الأداء هو مؤشرات الأداء الرئيسة ويجب أن
تتضمن مقاييس تركز على الأداء المالي وأداء الموظفين وإدارة المخاطر والجودة وخدمة
العملاء وهذا يتفق مع مقياس الأداء المتوازن للأعمال.
139
الفصل الخامس
الدراسة التطبيقية
(بنك فلسطين)
مقدمة
المبحث الأول: خلفية عامة عن بنك فلسطين.
المبحث الثاني: منهجية الدراسة.
المبحث الثالث: تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة على بنك فلسطين.
المبحث الرابع: تطبيق مقياس الأداء المتوازن على بنك فلسطين.
140
مقدمة
تعتبر المصارف التجارية واحدة من أهم ركائز الاقتصاد الوطني لما لها من الدور
الفعال في خدمة السياسة المالية والنقدية للدولة، إضافة إلى دورها المهم في تسهيل عملية
التبادل التجاري بين القطاعات الاقتصادية المختلفة داخل الدولة وخارجها، ومساهمتها في
.( التنمية الاقتصادية للمجتمع (بارود، 29 :2007
ولقد أدت المنافسة الحادة في قطاع المصارف سواء في جذب الودائع أو في منح
التسهيلات المختلفة إلى إبراز أهمية تطبيق محاسبة التكاليف في البنوك. كذلك فإن قيام البنوك
بتقديم العديد من الخدمات المصرفية بأسعار زهيدة وتقديم خدمات آلية بدون مقابل شكلت إلى
جانب وجود عنصر المنافسة القوي ضغوطاً كبيرة على متخذي القرارات الإدارية مما أدى
إلى خلق الحاجة لوجود أنظمة معلومات عن تكلفة عناصر الخدمات التي تقدمها البنوك،
ويجب أن تكون هذه البيانات في الوقت المناسب والكمية والنوعية اللازمة لتحقق الهدف
.(691 : والجدوى من هذا القرار (جهماني والعمري، 2003
كما أدت المنافسة في قطاع المصارف إلى ضرورة إيجاد وسائل لتقويم الأداء
الاستراتيجي في المصارف لمواجهة المنافسة الحادة فاتجهت المؤسسات المالية ومن ضمنها
البنوك إلى تقويم أدائها من خلال استخدام مقياس الأداء المتوازن الذي يشتمل على مقاييس
مالية وغير مالية ومن خلال هذا الفصل سوف نقوم بتطبيقه على بنك فلسطين.
141
المبحث الأول
خلفية عامة عن بنك فلسطين
0-1-5 : تمهيد
تأسس بنك فلسطين المحدود خلال عام 1960 م كشركة مساهمة عامة محدودة المسئولية
مركزها مدينة غزة بموجب قانون الشركات رقم ( 18 ) لسنة 1929 م وهو البنك الوطني الأول.
1961 م. فهو مؤسسة بنكية فلسطينية برأسمال فلسطيني /2 / وبدأ بمزاولة أعماله في 21
بحت، نشأت وترعرعت في ظروف صعبة بل إن تلك الظروف هي التي تسببت في نشأتها
ووجودها لتساهم في إحداث تنمية اقتصادية واجتماعية فعلية تعود بالنفع على عموم الشعب
الفلسطيني. وباشر بنك فلسطين أعماله برأس مال قدره 150000 جنيه مصري في شارع عمر
المختار بغزة وكان هذا المبنى الأول والوحيد الممثل للبنك وذلك رغم الصعوبات التي عانت
منها البلاد في تلك الفترة الزمنية وكان عدد موظفي البنك آنذاك عشرة موظفين بفضل عطاء
وجهود مؤسس هذه الشركة المساهمة الحاج هاشم عطا الشوا الذي نقل البنك نقلة نوعية رغم
المعوقات والصعوبات في ذلك الوقت.
أغلقت سلطات الاحتلال الإسرائيلي البنك سنة 1967 م وأعيد افتتاحه في العام 1981 م
بتصريح رسمي من البنك المركزي الإسرائيلي بعد كسب حكم من المحكمة، وأخذ بالتوسع
والانتشار بعد ذلك ليخطو خطوات إستراتيجية وفي كافة الاتجاهات مواكبة منه لحاجات المجتمع
الفلسطيني، وأحرز تقدماً تكنولوجياً واسعاً في جميع المجالات المصرفية واتبع أحدث الأنظمة
والأساليب العالمية المطبقة في أحدث البنوك العالمية وأصبح عدد فروع البنك ثمانية عشر فرعاً
وأحد عشر مكتباً في قطاع غزة والضفة الفلسطينية منها ( 12 ) مكتباً وفرعاً في قطاع غزة
و( 17 ) مكتباً وفرعاً في الضفة الفلسطينية.
والشكل رقم ( 5.1 ) يوضح الهيكل التنظيمي لبنك فلسطين المحدود وفروعه المختلفة.
142
المستشارين
دائرة شئون الموظفين
دائرة العلاقات العامة
والتسويق
المستشار القانوني
رئيس مجلس الإدارة
المدير العام
مساعد المدير العام
نائب المدیر العام
دائرة الشئون القانونية
الرقابة الداخلية
دائرة الرقابة والتفتيش
الفروع الدولية
دائرة التسهيلات المتابعة ومتابعة الفروع
مساعد المدير العام للشئون المالية
دائرة المحاسبة
مساعد المدير العام للعلاقات الخارجية المدير التنفيذي
دائرة الخدمات
الديوان المركزي
الأرشيف المركزي
دائرة تكنولوجيا المعلومات
دائرة بطاقات الائتمان
دائرة العلاقات الخارجية دائرة المقاصة العامة
دائرة الخزينة دائرة التجارة الدولية
مركز التدريب
مكتب
معبر
مكتب
السرايا
فرع
الرمال
فرع
النصر
فرع
النصيرات
مكتب
معبر رفح
فرع
رفح
فرع
خانيونس
فرع دير
البلح
فرع
جباليا
مكتب عمر
المختار
الفرع
الرئيسي
لجنة المراجعة
المدیر الإقلیمي
الإدارة الإقلیمیة
فرع الخليل
فرع بيت لحم
فرع جنين
مكتب قباطية
فرع أريحا
فرع رام الله
مكتب الإرسال
مكتب ديردبوان
مكتب طنوس
فرع سلفيت
فرع نابلس
مكتب الحسبة
فرع قلقيلية
مكتب عزون
فرع طولكرم
فرع طوباس
المصدر: (التقرير السنوي لبنك فلسطين لعام 2006 م)
مكتب معبر
الكرامة
( شكل رقم ( 5.1
الهيكل التنظيمي لبنك فلسطين
مجلس الإدارة
143
1-1-5 : دوائر بنك فلسطين المحدود
دائرة العلاقات الخارجية:
تهدف هذه الدائرة إلى تأسيس علاقات مصرفية مع بنوك خارجية بهدف تقديم الخدمات
المصرفية الضرورية إلى عملاء البنك خارج فلسطين وجزء كبير من هذه الخدمات هو
الخدمات المصرفية التقليدية مثل حوالات صادرة وواردة، اعتمادات مستندية، تحصيل شيكات
مسحوبة على بنوك خارج فلسطين، إصدار كفالات لصالح عملاء البنك المستفيدين خارج
فلسطين وعمليات المضاربة في العملات والأسواق المالية وتعتمد العمليات المصرفية بشكل عام
على الأًصول والأعراف الدولية.
دائرة المقاصة العامة:
تهدف هذه الدائرة إلى تنفيذ ومتابعة أعمال المقاصة لبنك فلسطين المحدود الداخلية مع
البنوك الأخرى، وتغطية حسابات البنك لدى سلطة النقد الفلسطينية والبنوك الأخرى بمختلف
العملات، وكذلك الإشراف على تنفيذ جميع أعمال المقاصة والبريد الوارد والصادر من فروع
غزة والضفة الفلسطينية وسلطة النقد الفلسطينية وإسرائيل.
دائرة الخزينة العامة:
تهدف هذه الدائرة إلى المحافظة على إدارة الودائع الموجودة بحوزة إدارة البنك بجميع
أنواعها، من نقد محلي ونقد أجنبي بما يضمن سلامة الودائع وحسن استعمالها لتحقيق أحسن
عائد ضمن الأنظمة والقوانين والمعايير المعتمدة محلياً وعالمياً.
دائرة التجارة الدولية:
تهدف هذه الدائرة إلى فتح الاعتمادات المستندية المباشرة والاعتمادات من خلال البنوك
المراسلة واستقبال وقيد بوالص التحصيل.
دائرة بطاقات الائتمان:
تهدف هذه الدائرة إلى تقديم الخدمات الالكترونية للعملاء من خلال منح العملاء بطاقات
للموظفين الذين يتقاضون رواتبهم عن (Visa Electronic) و (Visa card) و (Master card)
طريق البنك أو مقابل تأمينات نقدية، وكذلك تقديم التسهيلات غير المباشرة التي تتضمن الكفالات
بأنواعها المختلفة سواء الكفالات التجارية أو الكفالات للمقاولين (كفالات دخول العطاء، كفالات
حسن التنفيذ، كفالات الصيانة، كفالات الدفعة المقدمة)، الاعتمادات المستندية (اعتمادات مؤجلة
الدفع أو اعتمادات عند الاطلاع).
144
دائرة العلاقات العامة والتسويق:
تتبع الدائرة المدير العام وتتمثل سلطة إدارتها بالاتصال والتنسيق والتعاون مع كافة
موظفي العلاقات العامة والتسويق بالفروع خاصة وكافة موظفي الإدارة والفروع عامة للنهوض
بالمستوى العام لبنك فلسطين المحدود.
دائرة المحاسبة:
تهدف إلى إعداد الميزانية العامة للبنك وكل ما يتعلق من إجراءات الفحص المتعارف
عليها من عمليات تحقق وتدقيق للأرصدة وسلامة القيد المحاسبي وحفظ كافة حسابات البنك
حسب الأصول كما تختص بعمل التنسيق والتوحيد لآليات العمل المحاسبي بين الفروع.
دائرة الشئون القانونية:
تهدف هذه الدائرة إلى متابعة القضايا القانونية المرفوعة من وعلى البنك وكذلك متابعة القروض
والتسويات مع العملاء.
دائرة شئون الموظفين:
تهدف هذه الدائرة إلى تنمية الموارد البشرية بالبنك ومتابعة تعيين وترقية الموظفين.
دائرة الخدمات:
تهدف هذه الدائرة إلى تقديم الخدمات العامة للدوائر المختلفة بالبنك من خلال توفير
المتطلبات الأساسية اللازمة لعمل الدوائر والأقسام المختلفة بالبنك ومتابعة صيانة أجهزة وآلات
الدوائر المختلفة بالبنك.
دائرة تكنولوجيا المعلومات:
تهدف هذه الدائرة إلى تزويد البنك بالبرامج المختلفة المتعلقة بأعمال البنك واستخراج
الكشوفات والتقارير المختلفة لأنشطة البنك، وكذلك متابعة وصيانة شبكة الحاسوب بين الفروع
المختلفة للبنك.
مركز التدريب:
يقوم مركز التدريب بتدريب الموظفين الجدد عند التحاقهم بالبنك لتأهيلهم كما ينظم
دورات وورشات عمل للموظفين القدامى ليكسبهم مهارات جديدة.
2-1-5 : خدمات بنك فلسطين المحدود
من خلال دراسة الهيكل التنظيمي للبنك وكذلك اللقاءات والمقابلات الشخصية للموظفين،
تبين أن البنك يقوم بتقديم ( 16 ) خدمة رئيسة وهي:
1. الحسابات الجارية.
2. حسابات التوفير والودائع بأنواعها.
145
3. القروض الشخصية والسلف.
4. قروض السيارات.
5. برنامج التقسيط المريح.
6. برنامج التقسيط الجامعي.
7. القروض الصغيرة وتمويل المشاريع.
8. قروض الاسكان متوسطة الأجل.
9. صناديق الأمانات (تأحير الخزنات الحديدية).
10 . الحوالات المالية الواردة والصادرة.
.(SWIFT) * الحوالات المالية الدولية
.(Money Gram) * الحوالات المالية الدولية الفورية
العالمية). VISA CARD وبطاقات MASTER CARD 11 . بطاقات الائتمان (بطاقات
(Debit) 12 . بطاقات الائتمان المحلية
13 . بطاقات الخصم الدولية والضراف الآلي.
14 . الاعتمادات المستندية والكفالات البنكية والشيكات البنكية.
15 . خدمة الجاري مدين دوار للموظفين. خدمة الجاري مدين دوار للموظفين.
16 . خدمة الخزينة وهي تقديم خدمات شاملة ومتنوعة للعملاء لأسعار صرف العملات
الأجنبية والمحلية وأسعار فوائد منافسة على الودائع.
146
المبحث الثاني
منهجية الدراسة
0-2-5 : تمهيد
تشمل منهجية الدراسة تحديد مصادر وأساليب جمع البيانات التي تم استخدامها خلال
مرحلة إنجاز الدراسة، بالإضافة الى تحديد مجتمع وعينة الدراسة والنموذج المستخدم خلالها
لتطبيق الدراسة ويمكن تبيان ذلك كما يلي:
1-2-5 : مصادر جمع البيانات
تم الاعتماد خلال الدراسة على مصدرين رئيسين لجمع البيانات بغرض تحقيق أهداف
الدراسة، هما:
أولاً: المصادر الثانوية؛ وتمثلت هذه المصادر بالكتب والمجلات والنشرات المتعلقة بموضوع
الدراسة، بالإضافة إلى رسائل الماجستير والدكتوراه، كما تم الاعتماد وبشكل رئيس على
النشرات والسجلات الخاصة ببنك فلسطين وذلك بغرض جمع المعلومات المتعلقة بتكاليف
الخدمات المصرفية المقدمة من قبل البنك بهدف الإحاطة بموضوع الدراسة من كافة جوانبه
للاستفادة منها خلال مرحلة إعداد الدراسة.
ثانياً: المصادر الأولية؛ وتمثلت في إجراء مقابلات مع العديد من الموظفين (مدراء ورؤساء
أقسام) والذين يرتبط عملهم بموضوع الدراسة. حيث تم إجراء العديد من المقابلات الشخصية
أثناء فترة الدراسة الميدانية سواء مع نائب مدير عام البنك أو مدراء الدوائر ورؤساء الأقسام
لديه، أو مع الموظفين، ويظهر الجدول رقم ( 5.1 ) الجدول الزمني لإجمالي الزيارات الميدانية
والمقابلات الشخصية بهدف تحليل الأنشطة والتكاليف في بنك فلسطين.
( الجدول رقم ( 5.1
الجدول الزمني لإجمالي الزيارات الميدانية والمقابلات الشخصية
م البيان عدد الأيام عدد الساعات
1. مقابلة مع نائب المدير العام للبنك 20 10
2. مقابلة مع مساعد المدير العام للشئون المالية 1 1
3. مقابلة مع مدير دائرة بطاقات الائتمان 2 1
4. مقابلة مع مدير دائرة التجارة الدولية 4 2
5. مقابلة مع مدير دائرة اشئون الموظفين 8 4
6. مقابلة مع مدير دائرة العلاقات العامة والتسويق 6 3
147
المصدر: (من إعداد الباحثة)
7. مقابلة مع مدير دائرة تكنولوجيا المعلومات 2 1
8. مقابلة مع مدير دائرة شئون المتابعة 2 1
9. مقابلة مع مساعد مدير دائرة تكنولوجيا المعلومات 2 1
10 . مقابلة مع مدير دائرة العلاقات الخارجية 2 1
11 . مقابلة مع مدير الشئون القانونية 2 1
12 . مقابلة مع مدير دائرة الخدمات 3 3
13 . مقابلة مع مساعد مراقب فرع الرمال 6 3
14 . مقابلة مع موظف الاعتمادات المستندية والشيكات البنكية 2 1
15 . مقابلة مع موظفة بطاقات الائتمان 3 2
16 . مقابلة مع موظف الكفالات البنكية 2 1
17 . مقابلة مع موظف القروض والسلف 3 1
18 . مقابلة مع موظف خدمة العملاء 4 2
19 . مقابلة مع موظفة الحوالات المالية 2 1
20 . مقابلة مع موظف دائرة تكنولوجيا المعلومات 3 2
21 . مقابلة مع موظف قسم الحسابات الجارية 3 1
22 . مقابلة مع مسئولة التدريب 2 1
23 . مقابلة مع موظف وموظفة بدائرة المحاسبة 6 4
24 . مقابلة مع موظف قسم المتابعة والتحصيل 4 2
25 . مقابلة مع موظف بدائرة التسهيلات 3 1
26 . مقابلة مع موظف بقسم المطبوعات والقرطاسية 4 2
27 . مقابلة مع موظفة بدائرة شئون المتابعة 2 2
28 . مقابلة مع محامي في الشئون القانونية 1 1
29 . مقابلة مع موظفة التسديد الآلي 1 1
الاجمالي 105 57
148
3-2-5 : مجتمع الدراسة
تكون مجتمع الدراسة من بنك فلسطين لتطبيق الدراسة عليه (دراسة حالة)، وقد تم
اختيار قطاع البنوك ليمثل مجتمع الدراسة الميدانية لعدة اعتبارات أهمها:
-1 تشكل البنوك نسبة كبيرة من مجموع المنشآت الخدمية.
-2 تعد أنشطتها أساسية بالنسبة للمواطن في ظل بيئة تتطلب تسهيلات ذات سرعة وتكلفة
متدنية.
وتم اختيار بنك فلسطين لعدة أسباب:
1) إنه البنك الوطني الأول في فلسطين. 2) دوره الرائد في القطاع المصرفي الفلسطيني من
جهة، وفي التنمية الاقتصادية من جهة أخرى. 3) ترحيب واستعداد البنك لتوفير المعلومات
اللازمة للدراسة.
4-2-5 : أداة الدراسة
تم اتباع أسلوب التحليل الوصفي (دراسة الحالة) واستخدام التقرير السنوي لبنك فلسطين
للعام 2006 م، وذلك لتطبيق الدراسة، وفي خلال الدراسة تم استخدام برنامج اكسل وذلك في
عملية حساب وتوزيع التكاليف على الخدمات البنكية التي يقدمها بنك فلسطين، وفي تحليل
البيانات محل الدراسة.
5-2-5 : صعوبات واجهت الباحثة
وهذا لا يعني أن عملية التطبيق كانت سهلة وخالية من أي عقبات، ففي أثناء عملية
التطبيق واجهت الباحثة صعوبات عملية في الحصول على المعلومات التكاليفية بالشكل الذي
تستطيع من خلاله تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة بسهولة ويسر، مما اضطر الباحثة
إلى التعامل مع كم هائل من المعلومات وتحويرها بالشكل الذي تستطيع من خلاله الاستفادة
منها في عملية التطبيق الأمر الذي استغرق وقت طويل لتطبيق هذا النظام.
ومقياس (ABC) وفي المباحث التالية تم تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
على بنك فلسطين. (BSC) الأداء المتوازن
149
المبحث الثالث
على بنك فلسطين (ABC) تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
0-3-5 : تمهيد
من خلال دراسة التقارير المالية لبنك فلسطين يتضح التطور في أعماله التي تنعكس
بصورة مباشرة على صافي إيراداته وأرباحه وكذلك العائد على حقوق الملكية والجدول رقم
5.2 ) يوضح ذلك من خلال مقارنة آخر 5 سنوات، حيث يتضح من الجدول أدناه أن هناك نمو )
في إيرادات البنك بلغ مداه في العام 2004 م ثم بدأ ينخفض في الأعوام 2005 م و 2006 م نتيجة
للظروف الاقتصادية والسياسية التي سادت في تلك الفترة.
أما بالنسبة للربح قبل الضريبة فنلاحظ أن سنة 2004 م تعتبر متميزة بالنسبة للسنوات
الأخرى.
150
( جدول رقم ( 5.2
البيانات المالية المقارنة لبنك فلسطين للفترة من ( 2002 م- 2006 م) المبلغ بالدولار الأمريكي
2006 2005 2004 2003 2002
التفاصيل الإيرادات الإيرادات التغير% الإيرادات التغير% الإيرادات التغير% الإيرادات التغير%
5.40% 30582345 38.22% 29016418 69.64% 20993585 19.02% صافي إيرادات الفوائد والعمولات 12375361 10397741
-9.81% 18891556 95.59% 20945835 124.57% 10709074 96.62% 4768680 الربح (الخسارة) قبل الضريبة 2425310
0.247171 0.336799 0.182202 0.098198 العائد على حقوق الملكية 0.046365
– الجدول من إعداد الباحثة.
– البيانات مستقاة من تقارير البنك المالية الختامية للأعوام 2002 م – 2006 م.
مجموع حقوق الملكية (أنظر الملاحق). ÷ – العائد على حقوق الملكية = صافي الربح بعد الضريبة
151
المعروضة (ABC) وفي خلال هذا المبحث سيتم تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
في الفصل الثاني من الرسالة – بخطوات عملية على الأنشطة المؤداة لبنك فلسطين المحدود وذلك
بالاعتماد على التقرير المالي الختامي للبنك لعام 2006 م – وهي سنة التطبيق كما ذكر في منهجية
البحث – كذلك التقارير والسجلات الداخلية الخاصة بالإدارات والأقسام المختلفة المرتبطة بتقديم
خدمات البنك للعملاء، إضافة إلى مناقشة ودراسة المعلومات والبيانات التي تعذر الحصول عليها مع
مدراء الدوائر والأقسام المختصة لاقتراحها وتحديدها، بهدف توضيح إجراءات تنفيذ تلك الخطوات
ومناقشة النتائج التي سيتم التوصل إليها مع بيان أهميتها للإدارات طبقاً لطبيعة القرارات المتخذة وما
تتطلبه من معلومات عن التكاليف تتصف بالدقة والتوقيت المناسب ودرجة التفصيل المطلوبة.
وستعتمد الباحثة بناء على ما تم توضيحه أعلاه على الخطوات الآتية:
1. تحليل شامل للأنشطة المؤداة من قبل الأفراد حسب الخدمات المقدمة للعملاء.
2. تجميع الأنشطة وإعدادها بشكل مجاميع متجانسة لاستخدامها في تحديد مسببات التكلفة.
3. تحديد مسببات تكلفة الأنشطة.
.(ABC) 4. تحليل تكاليف الخدمات للبنك على أساس الأنشطة
Cooper Two-Stages Activity Based Costing ) وذلك من خلال تطبيق نموذج
على بنك فلسطين. (System
( ويمكن توضيح خطوات تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة للبنك في الشكل رقم ( 5.2
152
( الشكل رقم ( 5.2
خطوات تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة في بنك فلسطين
المصدر: (من إعداد الباحثة)
أنشطة بنك فلسطين
أنشطة مساندة على
مستوى الخدمة
أنشطة مساندة على
مستوى البنك
تحديد موجهات تكلفة النشاط
استخراج تكاليف موجهات الأنشطة
بيان كمي لموجهات الأنشطة الفعلية للبنك
كميات موجهات أنشطة
مساندة على مستوى الخدمة
كميات موجهات الأنشطة
المساندة على مستوى البنك
تحليل تكاليف الأنشطة لبنك فلسطين
(ABC) تكاليف الخدمات للبنك على أساس الأنشطة
المرحلة الأولى
المرحلة
الثانية
153
Cooper Two-) 1-3-5 : آلية تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة باستخدام نموذج
على بنك فلسطين. (Stages Activity Based Costing System
1-1-3-5 : المرحلة الأولى (مرحلة تحليل التكاليف والأنشطة)
حيث تم تطبيق هذه المرحلة على ،(Cooper) وتشمل هذه المرحلة على خطوتين من نموذج
النحو الأتي:
– الخطوة الأولى (تحديد وتحليل التكاليف): من خلال دراسة الخدمات المقدمة من قبل بنك فلسطين
تم ،(ABC) وتتبع نشوء عناصر التكاليف التي تعد مدخلات بناء نظام التكاليف على أساس الأنشطة
تحديد وتحليل التكاليف المباشرة وغير المباشرة الخاصة بالأقسام المختلفة لبنك فلسطين، وتجميعها
ضمن مجمعات التكلفة الخاصة بها إذا كانت كل مجموعة من هذه المجموعات تضم التكاليف ذات
الخصائص والصفات المتشابهة. وتم التوصل إلى ثلاثة مجموعات تكلفة وهي على النحوالآتي:
* مجمعات التكاليف المباشرة (التشغيلية) والتي تشمل:
تكاليف القرطاسية. ·
تكاليف الرواتب والأجور. ·
* مجمعات التكاليف غير المباشرة
-1 مجموعة تكاليف الخدمات العامة، وشملت هذه المجموعة التكاليف غير المباشرة الآتية:
تكاليف الكهرباء والمياه. §
تكاليف الهاتف والبريد والهاتف الخلوي والانترنت. §
تكاليف المحروقات (للسيارات والمولد الكهربائي). §
تكاليف السيارات. §
مصاريف الحراسة. §
-2 مجموعة تكاليف الصيانة، وضمت التكاليف غير المباشرة الآتية:
مصاريف ترميمات. §
تكاليف صيانة الأجهزة والآلات. §
-3 مجموعة تكاليف الإيجار، والتي شملت التكاليف غير المباشرة الآتية:
تكاليف إيجار مبنى البنك للفروع والمكاتب. §
-4 مجموعة التكاليف المتفرقة، وتضم التكاليف غير المباشرة الآتية:
الإكراميات. §
تبرعات وأعمال خيرية. §
مصاريف مهنية. §
بدل ملابس. §
154
مصاريف سفر وندوات. §
رسوم تأمين. §
رسوم ترخيص البنك. §
بدل حضور جلسات مجلس الإدارة. §
مصاريف عمارة البنك. §
مصاريف ضيافة وحفلات. §
مصاريف تنقلات. §
مصاريف متنوعة. §
رسوم زيادة رأس المال. §
-5 مجموعة تكاليف أنشطة البيع والتسويق وتضم التكاليف الآتية:
مصاريف دعاية. §
اشتراكات بالجرائد والمجلات. §
-6 مجموعة تكاليف الرواتب والأجور غير المباشرة.
وهي الرواتب والأجور التي تستخدم بشكل غير مباشر وتشمل:
رواتب الإدارة العامة. §
رواتب موظفي الشئون القانونية. §
رواتب موظفي شئون الموظفين. §
رواتب دائرة المحاسبة. §
-7 تكاليف القرطاسية غير المباشرة.
-8 تكلفة إصدار دفاتر الشيكات.
-9 تكلفة الاهلاكات والاطفاءات والتي شملت اهلاكات الأجهزة والمعدات والأثاث.
* مجمعات تكلفة الأموال:
ويقصد بها تكاليف تدبير الأموال المستخدمة في القروض الممنوحة والسحب على المكشوف
وخطابات الضمان والاعتمادات المستندية، وهي تغطى إما من الودائع أو عن طريق الاقتراض من
البنوك والمؤسسات الأخرى.
.( ويمكن توضيح مجمعات التكلفة في الجدول رقم ( 5.3
155
( الجدول رقم ( 5.3
مجمعات تكلفة الأنشطة ومسببات التكلفة
الرقم مجمعات تكلفة الأنشطة تكلفة الأنشطة مسبب التكلفة
1. مجمعات تكلفة الرواتب المباشرة 2824139 عدد الموظفين
2. مجمعات تكلفة القرطاسية المباشرة 190.678 نسبة الاستفادة
3. مجمعات تكلفة الرواتب والأجور غير المباشرة 6580427 عدد الموظفين
4. مجمعات تكلفة القرطاسية غير المباشرة 209.638 نسبة الاستفادة
5. مجمعات تكلفة الخدمات العامة 969.545 نسبة الاستفادة
6. مجمعات تكلفة الإيجارات 359.130 المساحة/متر مربع
7. مجمعات تكلفة الصيانة 408.220 نسبة الاستفادة
8. مجمعات تكلفة أنشطة البيع والتوزيع 379.445 نسبة الاستفادة
9. مجمعات تكلفة المتفرقات 1.407.421 بالتساوي
10 . مجمعات تكلفة الاهلاكات والاطفاءات 1.504.482 نسبة الاستفادة
11 . تكلفة إصدار دفاتر شيكات 103.638 عدد الدفاتر المصدرة
الإجمالي 14936763
المصدر: (من إعداد الباحثة)
ومن خلال عرض عناصر التكاليف ومجمعات التكلفة يمكن تحليل بيانات قائمة الدخل لبنك
فلسطين المحدود لعام 2006 م، والتي يتضح منها أن بند المصاريف الإدارية والعمومية والاهتلاكات
والاطفاءات ونفقات الموظفين تشكل نسبة ( 45.18 %) من صافي الإيرادات المتحققة للبنك للسنة المالية
2006 م، وهي على هذا الحال تدعو إدارة البنك التعرف على طبيعة نشوء تلك العناصر ومدى أهميتها
وكذلك الخدمات البنكية التي تستنفذ تلك الموارد من أجل بناء تصور منطقي لتحققها وإمكانية رسم
الأنشطة الضرورية التي تحدثها، مع تقديم المبررات المنطقية والمالية لإلغاء الأنشطة غير الضرورية
.(ABC التي تحدث مثل تلك التكاليف (خطوات بناء نظام
كما ويبين التقرير ذاته أن بند الرواتب والأجور – الذي يشمل على: رواتب ومنافع وعلاوات
العاملين، المساهمة في الضمان الاجتماعي، المساهمة في صندوق الادخار، نفقات التأمين الصحي
للموظفين، مكافأة انتهاء خدمة الموظفين – تشكل نسبة ( 59.13 %) من إجمالي المصروفات، الأمر
الذي يشير إلى أهمية هذا البند على اعتباره مفصل مهم من مفاصل نشوء عناصر التكاليف التي
ستحمل على وحدة الخدمة البنكية، وبالتالي فإنه يعد تكلفة تشترك في جميع الخدمات التي يقدمها البنك
لعملائه. أما بند الاهلاكات والاطفاءات فيشكل نسبة ( 9.46 %) من إجمالي المصاريف وأن المصاريف
156
الإدارية والعمومية للبنك تشكل نسبة ( 25.33 %) وبند المتنوعات فشكلت نسبته مقدار ( 6.08 %) من
.( إجمالي المصاريف. حيث أمكن توضيح تلك النسب بالشكل رقم ( 5.3
( شكل رقم ( 5.3
هيكل عناصر التكاليف
60%
25%
9%
6%
نفقات الموظفین
المص اریف الاداری ة والعمومی ة
الاس تھلاكات والاطف اءات
متنوعات (مخصصات دیون
وقضایا)
المصدر: (من اعداد الباحثة)
كما بلغت نسبة التكاليف غير المباشرة من اجمالي التكاليف لبنك فلسطين ( 79.82 %) الأمر الذي يشير
إلى أهميةتحليل هذه التكاليف وربطها بالخدمة البنكية.
– الخطوة الثانية: تحليل أنشطة بنك فلسطين وتحديد مسببات التكلفة
من خلال دراسة الخدمات التي يقدمها البنك للعملاء والهيكل التنظيمي للبنك وكذلك اللقاءات
والمقابلات الشخصية، تبين أن البنك يمارس أعماله من خلال ( 211 ) نشاط.
وفيما يلي تحديد الأنشطة الملائمة وتعريفها:
* أنشطة دائرة التسهيلات:
1) استقبال الطلبات الواردة إلى دائرة التسهيلات من الفروع بما يزيد عن صلاحيات مدراء الفروع.
2) التدقيق في المعلومات التي يحتويها الطلب والتأكد من صحة العقود والنماذج المرفقة.
3) تقييم الضمانات ومدى تناسبها مع التسهيلات المطلوبة.
4) القيام بالاستعلام عن العملاء من خلال الطرق المختلفة وعمل دراسة مالية وتحليل لحركة حساب
العميل.
157
5) التوصية والاقتراح بالموافقة أو عدم الموافقة ورفع الطلب إلى المدير العام بعد اكتمال الإجراءات
المذكورة لإقراره أو رفضه.
6) في حالة الموافقة يقوم الموظف المختص بالتأكد من صحة المبالغ المطلوبة وحساب العمولة
والتأمين على الكفالات و الاعتمادات المستندية.
7) مراجعة الاستئذان من قبل مستوى الفرع.
8) الاحتفاظ بملف خاص لكل عميل يحتوي على جميع المعلومات الائتمانية التي يتم التقدم بها
للحصول على تسهيلات.
9) استخراج تقارير شهرية.
* إجراءات دائرة التسهيلات لإصدار بطاقة الائتمان
1) الدائرة بدراسة الطلبات الواردة من الفروع والتنسيب عليها.
2) يتم أخذ موافقة أو رفض الإدارة العامة على الطلبات.
3) تقوم دائرة التسهيلات بتحويل جميع الطلبات الموافق عليها إلى قسم بطاقات الائتمان لاتخاذ
الإجراءات اللازمة لعملية الإصدار.
4) في حالة رفض أي طلب من قبل دائرة التسهيلات يتم إعادة الطلب إلى الفرع المرسل مبيناً أسباب
الرفض لإبلاغ العميل من قبل الموظف المسئول.
* أنشطة دائرة بطاقات الائتمان:
إصدار بطاقات الائتمان:
1) تتم عملية إصدار البطاقات بخطوات متعددة تبدأ بعملية تعبئة طلب الحصول على البطاقة في
الفرع.
2) موافقة دائرة التسهيلات على السقف الممنوح للعميل.
3) إصدار وتوزيع البطاقات ومغلفات الأرقام السرية من قبل قسم بطاقات الائتمان إلى الفروع
لتسليمها للعميل.
4) تتم المطابقة شهرياً بين البطاقات ومغلفات الأرقام السرية داخل الفرع وذلك لضمان سلامة
البطاقات ومغلفات الأرقام السرية.
أولاً: طلب الحصول على البطاقة
1) يقوم العميل بتعبئة طلب الحصول على البطاقة وتسليمه إلى الموظف المسئول للتأكد من المعلومات
وتدقيقها بالإضافة إلى الأوراق الثبوتية مثل شهادة اثبات الراتب / الدخل.
158
2) على الموظف المختص بالفرع الاستعلام عن اسم العميل ليتأكد من عدم تقديم العميل بطلب سابق
ويتم إضافة نوع البطاقة في بند المخصص بالبطاقات سواء كانت بطاقة ائتمان أو بطاقة خصم
وفي حال رفض البطاقة يقوم الموظف بتعديل البند وفقاً لذلك.
3) التأكد من توفر شروط البنك العامة لإصدار البطاقات في طلب البطاقة.
4) تدقيق الطلب من قبل الموظف المسئول وتحويله إلى لجنة التسهيلات بالفرع.
5) تدقيق توقيع العميل والتأكد من مطابقته في النموذج المحتفظ به لدى البنك.
6) تقوم لجنة التسهيلات بالفرع بدراسة وتحليل وضع العميل الائتماني.
7) تقوم لجنة التسهيلات بالفرع بالتنسيب على الإصدار.
8) ترسل جميع الطلبات المكتملة إلى دائرة التسهيلات في الإدارة العامة.
9) ترسل جميع طلبات بطاقات الخصم إلى قسم بطاقات الائتمان مباشرة بعد تنسيب إدارة الفرع
عليها.
ثانياًً: إجراءات دائرة بطاقات الائتمان
1) يقوم الموظف المختص بالتأكد من موافقة دائرة التسهيلات وذلك من خلال وجود رقم صادر من
الإدارة العامة.
2) تتولى دائرة بطاقات الائتمان بإدخال طلبات الفروع في النظام وكتابة أرقام البطاقات التي تصدر
عن النظام أوتوماتيكياً على الطلبات.
3) بعد الانتهاء من إدخال جميع الطلبات على النظام يتم مراجعة وتدقيق الطلبات المدخلة في النظام
من قبل مساعد رئيس الدائرة.
4) يقوم رئيس الدائرة بتوقيع طلبات بطاقات الائتمان بعد مراجعتها.
5) تتولى دائرة بطاقات الائتمان إصدار الكشوفات الشهرية الخاصة بحملة بطاقات الائتمان.
6) يقوم موظف المختص بإصدار ملفات المدينين لكل فرع على حدة مبيناً فيها أسماء العملاء وأرقام
بطاقاتهم وأرقام حساباتهم الجارية والمبلغ المستحق على كل عميل على حدة (الحد الأدنى للدفع).
7) يقوم المسئول في قسم المحاسبة بمراجعة وتدقيق التقارير الصادرة مع كشوف الحسابات للتأكد من
صحتها.
8) إرسال كشف الحساب إلى العميل.
9) قيد المبالغ المستحقة على الفروع حسب المبالغ المترتبة على عملاء كل فرع على حدة.
وطباعته يقوم المسئول المختص في الفرع بمراجعة Debit file 10 ) بعد استلام الفرع ديسك
جميع الحسابات وخصم المبالغ المستحق على بطاقات العملاء من حساباتهم الجارية إذا كان رصيده
الجاري يسمح بذلك، وإن لم يكن رصيده الجاري يسمح يجب الاتصال بالعميل لإبلاغه بضرورة
تغطية قيمة المبلغ المستحق.
159
11 ) يقوم الفرع بدراسة وضع العملاء حاملين البطاقات في الفرع وتقديم التعليمات إلى قسم
بطاقات الائتمان خلال يوم 28 ،27 ،26 من كل شهر.
في النظام. credit file 12 ) يقوم موظف الحاسوب في قسم بطاقات الائتمان بتغذية ملف
13 ) في حالة عدم سداد المبلغ المستحق في الشهر الأول والثاني يجب على الفرع إبلاغ قسم
بطاقات الائتمان بتجميد البطاقة فوراً.
ثالثاً: اجراءات قسم بطاقات الائتمان:
1) يتم تعبئة طلبات بطاقات الائتمان والصراف الآلي موقع عليها توقيع (أ + ب).
2) ترسل طلبات بطاقات الائتمان إلى دائرة التسهيلات بعد موافقة إدارة الفرع على إصدار البطاقة.
3) ترسل طلبات بطاقات الائتمان بعد الموافقة من دائرة التسهيلات إلى قسم بطاقات الائتمان بدائرة
تكنولوجيا المعلومات.
4) يتم خصم ثمن بطاقات الصراف الآلي من حساب العميل.
5) يتم تسليم البطاقات إلى العملاء.
6) في حالة عدم استلام العملاء للبطاقات يتم الاتصال بهم للاستلام.
7) متابعة حل المشاكل التي تواجه العملاء.
8) خصم أقساط البطاقات المستحقة في 26 من كل شهر عن طريق قسم الحاسوب بدائرة تكنولوجيا
المعلومات ويتم متابعة الأقساط ومتابعة المديونية إن وجدت.
لكي يتم تحويل قيمة القسط B 9) يتم إدخال أرقام الحسابات على تعليمات خاصة ثانية 245110
المكشوف به الحساب.
10 ) تنفيذ التعليمات الخاصة بتاريخ الحق الذي تم خصم الأقساط به.
11 ) عند إلغاء بطاقة الائتمان ويوجد عليها مديونية يتم تحميل المديونية على حساب العميل بحيث
يتم تسديدها في حدود ثلث الراتب.
12 ) بعد خصم الأقساط الشهرية وكان العميل له رصيد شيكل في أغلب الأحيان يتم التمويل عن
طريق بيع وشراء العملات.
13 ) في نهاية العمل اليومي يتم إرسال تقرير عن طريق الحاسوب بدائرة تكنولوجيا المعلومات.
* أنشطة دائرة التجارة الدولية:
أولاً: الاعتمادات المستندية
إجراءات الفرع:
1) تقديم طلب لفتح الاعتماد المستندي في الفرع.
160
2) دراسة كاملة للملف وعمل التوصيات التي تراها مناسبة والتوقيع على طلب الحصول على الموافقة
الإدارية (توقيع أ، ب).
3) إرسال الملف إلى دائرة التسهيلات بالإدارة العامة واتخاذ القرارات بشأنه.
4) عندما يصل الرد من الإدارة العامة بالموافقة يتم إبلاغ العميل بفحواها ليقوم بتوفير الضمانات
المطلوبة.
5) يقوم العميل بالتوقيع على الشروط العامة لفتح الاعتمادات المستندية.
6) في حال الاعتمادات المؤجلة الدفع يجب أن يوقع العميل على الشروط العامة للسحوبات المقبولة
المكفولة بعد أن يطلع عليها ويعرف فحواها شريطة أن يكون له حساب لدى البنك ويكون هذا فقط
في المرة الأولى التي يقوم فيه بفتح اعتماد مستندي.
7) يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج طلب فتح اعتماد مستندي باللغة الانجليزية وذلك من واقع
الفاتورة أو العقد الذي يتقدم به العميل ويوقع العميل على هذا الطلب وهذا يعني أنه موافق ومقر
بكل ما جاء في هذا الطلب وعلى مسئوليته الكاملة ويجب التأكد من صحة توقيعه ومطابقته.
8) تقوم إدارة الفرع بالتوقيع على هذا الطلب (توقيع أ + ب).
9) حجز قيمة التأمينات النقدية المطلوبة وخصم جميع العمولات المطلوبة عند فتح الاعتماد وما يطرأ
عليه من عمولات أخرى فيما بعد.
10 ) يقوم الموظف المختص بالفرع بإدخال بيانات الاعتماد على البرنامج (إدخال مبدئي).
11 ) إرسال طلب فتح الاعتماد بعد توقيعه من قبل إدارة الفرع وهذا يعتبر بمثابة تفويض لموظفي
الدائرة بتنفيذ جميع المعاملات على هذا الاعتماد مرفقاً معه الموافقة الإدارية والفاتورة المبدئية إلى
دائرة التجارة الدولية.
إجراءات الدائرة:
تتم إجراءات عمل دائرة التجارة الدولية بالخطوات التالية:
1) إثبات وفتح الاعتماد: يقوم موظفو دائرة التجارة الدولية بمراجعة الاعتماد المبدئي على البرنامج.
2) مقارنة الاعتماد المبدئي بطلب الافتتاح والتأكد من صحة بياناته وشروطه.
3) تحويل الاعتماد المبدئي إلى اعتماد دائم.
وفي هذه الحالة يتم حجز قيمة التأمينات النقدية المطلوبة حسب الموافقة الإدارية، وكذلك خصم
العمولات المطلوبة لهذه المرحلة من حساب العميل وهي عمولة الافتتاح حسب النسبة المذكورة في
طلب الموافقة الإدارية + مصاريف تلكس وسويفت + مصاريف بريد.
4) يقوم موظف الدائرة بإجراء القيود المحاسبية.
161
* أنشطة قسم الاعتمادات المستندية:
1) يتقدم العميل بالفاتورة المبدئية للاستيراد فيتم دراستها ويعبئ النموذج الخاص ويتم توقيع العميل
عليه.
2) توقيع العميل على طلب الشروط العامة لفتح الاعتماد.
3) يقوم القسم بعمل استئذان للحصول على الموافقة الإدارية لفتح الاعتماد وإرساله إلى دائرة
التسهيلات مع كشف عن حسابات العميل.
4) بعد استلام الموافقة الإدارية من دائرة التسهيلات يتم التوقيع على نموذج طلب الاعتماد ويقوم
اعتماد مبدئي) ) INITIAL L / ويسمى Bands موظف القسم بفتح الاعتماد وإدخاله على برنامج
بحيث يأخذ رقم مسلسل وتخصم العمولة والتأمين من حساب العميل .
5) يتم إرسال طلب فتح الاعتماد + الموافقة الإدارية + الفاتورة المبدئية إلى دائرة التجارة الدولية.
6) بعد ذلك يقوم القسم بمتابعة الاعتماد من حيث تعبئة نماذج التعديلات وإصدار كفالات الإفراج
وتسليم المستندات.
7) متابعة أرصدة العملاء للتسديد وكذلك تبليغ العملاء عن موعد الخصومات.
ثانياً: أنشطة قسم خطابات الضمان (الكفالات)
1) يقدم العميل طلب الحصول على كفالة من البنك ثم يتم توقيع العميل وكفلاؤه على هذا الطلب.
2) يتم تعبئة العقد الخاص بالكفالة موضحاً به التاريخ – اسم المكفول – مبلغ الكفالة – رقم الكفالة –
الغرض من الكفالة – تاريخ استحقاق الكفالة – المستفيد من الكفالة.
.3/ 3) يتم توقيع العميل على الشروط العامة للكفالات نموذج رقم 25
4) يطلب من العميل (المكفول) توفير ضمانات كافية لإصدار الكفالة وهي عبارة عن عدد 2 من
الكفلاء الأكفاء لهم حسابات جيدة بالبنك.
أ- تأمين نقدي حسب النسبة المقررة من الإدارة العامة.
ب- عمولة النسبة المقررة من الإدارة العامة.
ت- دفعة بنسبة محددة 0.004 من قيمة الكفالة.
5) يتم عمل استئذان مرفق به المركز المالي للعميل طالب الكفالة ويوقع عليه كل من المدير
والمراقب.
6) يرفع الاستئذان للإدارة العامة للموافقة عليه لإصدار الكفالة أو تمديد الكفالة.
7) في حالة الحصول على الموافقة الإدارية يتم طباعة الكفالة من عدد 2 نسخة يحصل طالب الكفالة
على نسخة ويوقع باستلام أصل الكفالة ليقوم بدوره بتسليمها إلى الجهة المستفيدة.
ثالثاً: بوالص التحصيل
1) عند ورود البوليصة يقوم موظفو الدائرة بإدخال البوليصة على البرنامج.
162
2) إبلاغ الفرع المعني بوصول البوليصة.
3) يقوم الفرع بدوره بإبلاغ العميل.
* أنشطة دائرة الخزينة العامة:
أولاً: إجراءات عمل بيع وشراء العملات.
عمليات بيع وشراء العملات مع فروع بنك فلسطين.
إجراءات الفرع:
1) عند طلب العميل بيع أو شراء عملات، يقوم الموظف المختص بالاتصال مع دائرة الخزينة هاتفياً
لتحديد سعر صرف العملة المطلوبة.
2) يتم عرض هذا السعر على العميل.
3) يتم الحصول على موافقة العميل من أجل بيع أو شراء عملة.
4) يقوم موظف الفرع بإتمام عملية البيع أو الشراء مع العميل.
5) بعد مغادرة العميل، يقوم الموظف الفرع بإرسال نموذج تعزيز عملية البيع أو الشراء إلى دائرة
الخزينة وإتمام القيود المحاسبية.
إجراءات دائرة الخزينة:
1) بناء على طلب الموظف المختص في الفرع بطلب عرض سعر لعملة وبمبلغ معين، يقوم موظف
دائرة الخزينة بعرض سعرين (سعر العميل وسعر الفرع).
2) بعد موافقة موظف الفرع على العملية يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج بيع وشراء العملات
مع الفروع.
3) يقوم رئيس الدائرة بالتوقيع على صحة بيانات نموذج بيع وشراء العملات مع الفروع.
ثانياً: إدارة السندات
إجراءات دائرة الخزينة:
1) تقوم الدائرة بعرض السندات المتاحة للشراء على سيادة المدير العام للموافقة على تحديد سند معين
للشراء وقيمة الاستثمار في هذا السند.
2) بعد شراء السند تقوم دائرة الخزينة بعمل كتاب تعزيز لموافقة سيادة المدير العام عليه.
3) يتم استلام كتاب تعزيز من البنك المراسل لعملية الشراء.
4) يتم إبلاغ دائرة العلاقات الخارجية بعملية الشراء لكي يتم تغطية الحساب بقيمة السندات.
5) تقوم دائرة الخزينة بعمل القيود المحاسبية اللازمة وإرسال نسخة منها إلى دائرة المحاسبة.
163
ثالثاً: إدارة الودائع
* ربط الوديعة وتعزيزها:
1) يقوم الموظف المختص بالاتصال تلفونياً ويطلب من البنوك المراسلة عرض نسبة فائدة على
الوديعة ويحدد المبلغ والعملة ومدة الوديعة.
2) تقدم البنوك المراسلة عرض نسبة الفائدة على الوديعة يتم الموافقة أو الرفض على العروض
المقدمة حسب أهداف وتوصيات الإدارة العليا.
3) يقوم الموظف المختص بإبلاغ البنك المراسل بالموافقة ويحدد طريقة الدفع إلى البنك المراسل.
4) يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج ربط الوديعة وتوقيعه من رئيس الدائرة.
5) ترسل نسخة من نموذج ربط الوديعة إلى دائرة المحاسبة وكما ترسل نسخة من نموذج ربط
الوديعة إلى دائرة العلاقات الخارجية/ قسم الحوالات لإرسال وتعزيز ربط الوديعة.
6) يتسلم الموظف المختص صورة عن تعزيز ربط الوديعة من دائرة العلاقات الخارجية قسم
الحوالات ثم ترسل صورة عن نموذج ربط الوديعة إلى المقاصة إذا كانت الوديعة بعملة الدولار
مع البنوك الإسرائيلية.
7) يقوم الموظف المختص بعمل قيود المحاسبة وتوقيعها من رئيس الدائرة.
ومتابعتها عند الاستحقاق والتأكد من (Access) 8) يتم تسجيل الوديعة في برنامج خارجي للودائع
صحة الفوائد المضافة.
* فك الوديعة وتعزيزها:
1) يقوم الموظف المختص بالاتصال هاتفياً ويطلب من البنك المراسل فك الوديعة قبل يومين من
استحقاق الوديعة ويحدد الجهة المستفيدة.
2) يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج فك الوديعة وتوقيعه من رئيس الدائرة.
3) ترسل نسخة من نموذج فك الوديعة إلى دائرة المحاسبة.
4) يقوم الموظف المختص بتسليم صورة عن نموذج فك الوديعة إلى دائرة العلاقات العامة الخارجية
– قسم الحوالات لإرسال تعزيز فك الوديعة.
5) يتسلم الموظف المختص صورة عن تعزيز فك الوديعة من دائرة العلاقات الخارجية قسم
الحوالات.
6) ترسل صورة عن نموذج فك الوديعة إلى دائرة المقاصة إذا كانت الوديعة بعملة الدولار مع البنوك
الإسرائيلية.
7) يقوم الموظف المختص بعمل القيود المحاسبية وتوقيعها من رئيس الدائرة.
164
كما تقوم دائرة الخزينة بتنفيذ العمليات التالية:
1) إرسال جميع الاعتمادات الواردة من خلال دائرة التجارة الدولية.
2) إرسال التقارير المطلوبة من الدائرة إلى سلطة النقد الفلسطينية.
3) إرسال ومتابعة تحصيل الشيكات المسحوبة على الدول العربية.
* أنشطة دائرة العلاقات الخارجية:
أولاً: تنفيذ الحوالات المالية الصادرة
:(Swift) * حوالات
1) استلام الحوالات الصادرة من جميع الفروع.
ومراجعتها bank (GUI) 2) إدخال جميع الحوالات من قبل موظف الحوالات في الفرع على نظام
واعتمادها وإرسالها إلى المركز.
3) يقوم موظف في الدائرة بإرسال الحوالات المرسلة من الفروع إلى المركز إلى نظام سويفت.
4) يدقق موظف آخر بيانات الحوالة من خلال إدخال رقم الحوالة ومبلغها وتاريخ الحق
5) تنقل الحوالة إلى موظف آخر في الدائرة للمصادقة النهائية على إرساله الحوالة وهو الذي يقوم
بالتدقيق على صحة الإجراءات المتعلقة في طلب تنفيذ الحوالة المرسل من الفرع وصحة بيانات
الحوالة حسب ما هو مبين في طلب إصدار الحوالة.
6) يتم إرسال نسخة من أمر تنفيذ الحوالة النهائي للفرع.
7) معالجة المشاكل في الحوالات التي سبق إرسالها سواء كان تعديل في البيانات أو إلغاء حوالات
سبق إرسالها.
8) في نهاية العمل اليومي التأكد بأن جميع الحوالات الصادرة تم إرسالها إلى البنوك المراسلة.
:(Money Gram) * حوالات
1) قيام العميل بتعبئة نموذج إرسال الحوالة.
2) يقوم الموظف المختص بتدقيق توقيع العميل وتعبئة الجزء الخاص بالفرع التابع على النموذج.
3) يقوم الموظف بقبض قيمة الحوالة أو قيد القيمة على الحساب مضافاً إليها العمولات.
4) يرسل النموذج بالفاكس إلى دائرة العلاقات الخارجية.
5) يعبأ الجزء الخاص بدائرة العلاقات الخارجية على النموذج ويعاد إلى الفرع بالفاكس.
6) يتم استكمال الإجراءات الداخلية.
7) في حالة أية تعديل في الحوالات الصادرة يتم إرسال التعديل إلى دائرة العلاقات الخارجية.
165
ثانياً: تنفيذ الحوالات المالية الواردة
1) يتم فحص وفرز جميع الحوالات الواردة إلى مجموعتين، الأولى وهي الحوالات العادية والتي
تخص عملاء البنك. والثانية تخص الحوالات بدون رقم حساب وحوالات الجمعيات والحوالات
المشبوهة.
2) يتم تسليم الحوالات المالية إلى أصحابها.
* أنشطة دائرة المقاصة العامة:
-1 البريد الوارد
يتمثل البريد الوارد بالمعاملات المصرفية والمالية الواردة من غرفة مقاصة إسرائيل وغرفة مقاصة
سلطة النقد الفلسطينية ويتكون من الشيكات الواردة (المسحوبة على عملاء بنك فلسطين وفروعه)
والحوالات الواردة (المستفيدين سواء لهم حسابات أو ليس لهم حسابات) والشيكات المرتجعة (وهي
شيكات المقاصة المودعة بحساب عملاء بنك فلسطين ويتم إرجاعها بسبب عدم كفاية الرصيد أو
أخطاء فنية أو لأي سبب آخر).
إجراءات عمل البريد الوارد من غرفة مقاصة إسرائيل:
أولاً: الشيكات الواردة: وهي الشيكات المسحوبة على عملاء بنك فلسطين المحدود والواردة من بنوك
إسرائيلية من خلال غرفة مقاصة إسرائيل.
1) يتم استلام الشيكات المسحوبة على فروع بنك فلسطين مع الكشف التفصيلي المرفق بها من خلال
شركة البريد الناقلة (الكشف الالكتروني).
2) يتم مراجعة ومطابقة مجموع الشيكات مع إجمالي الكشف والتحقق من عدم وجود أي شيكات
واردة على البنك بالخطأ وتخص عملاء بنوك أخرى.
3) يتم التحقق من الخصم الوارد (مجموع قيمة الشيكات مساوياً لمجموع إجمالي الكشف) ثم عمل
القيد المحاسبي.
4) يتم فصل الشيكات الواردة إلى مجموعات حسب كل فرع ويرفع مع كل مجموعة ما يخصها من
الكشف العام الوارد وإرساله بالبريد للفرع المعني.
5) يقوم موظف الدائرة بقيد مجموعة الشيكات التي تخص الفرع وعمل القيد المحاسبي.
ثانياً: الشيكات المرتجعة: وهي الشيكات التي أودعها عملاء بنك فلسطين بحساباتهم (مقاصة)
ومسحوبة على بنوك إسرائيلية وتم إعادتها لأي سبب.
1) يتم استلام هذه الشيكات المرتجعة مع الكشف المرفق الوارد من البنك المرسل بواسطة مندوب
البريد.
166
2) يتم مراجعة ومطابقة مجموع الشيكات المرتجعة مع الكشف والتحقق من عدم وجود شيكات
مرتجعة لا تخص عملاء بنك فلسطين.
3) يتم عمل قيد إجمالي بالشيكات المرتجعة.
4) يتم فرز وتصنيف الشيكات المرتجعة حسب كل فرع ويرفق مع كل فرع كشف بما يخصه من
كشف إجمالي الشيكات المرتجعة الواردة من البنك المرسل.
5) يرسل لكل فرع ما يخصه من الشيكات المرتجعة مع قيد العمولة المرجع.
ثالثاً: الحوالات الواردة: وهي الحوالات الواردة من إسرائيل لعملاء بنك فلسطين المحدود أو
المستفيدين بالاسم وليس لهم حسابات في بنك فلسطين المحدود.
1) يتم استلام كشف الحوالات الواردة من إسرائيل ومراجعة وتدقيق بيانات الكشف للتحقق من عدم
وجود حوالات لعملاء بنوك أخرى أو لأسماء مستفيدين ناقصة أو غير واضحة المعلومات.
2) بعد التحقق من قيمة المبلغ الإجمالي المخصوم على بنك فلسطين حسب الكشف يتم إجراء القيد
المحاسبي.
إجراءات عمل البريد الواردة من غرفة مقاصة سلطة النقد (مقاصة غزة، رام الله، نابلس):
الشيكات الواردة: وهي الشيكات المسحوبة على عملاء بنك فلسطين والوارد من بنوك السلطة الوطنية
من خلال غرفة مقاصة سلطة النقد.
1) يتم استلام الشيكات المسحوبة على فروع البنك من قبل مندوب المقاصة خلال جلسة المقاصة
اليومية حيث يقوم بتدقيق أولي للشيكات ومطابقتها مع واقع كشف البنوك الساحبة.
2) بعد الانتهاء من جلسة المقاصة يعود مندوب المقاصة لبنك فلسطين إلى دائرة المقاصة العام حيث
يتم إجراء القيد المحاسبي لإثبات العملية.
الشيكات المرتجعة: وهي الشيكات التي يودعها عملاء بنك فلسطين في حساباتهم (مقاصة) ومسحوبة
على بنوك محلية (بنوك سلطة النقد) ويتم إرسالها للتحصيل ثم يتم إعادتها من قبل تلك البنوك لأي
سبب.
الحوالات الواردة: وهي الحوالات الواردة من (مقاصة غزة، رام الله، نابلس) لعملاء بنك فلسطين
المحدود أو المستفيدين بالاسم وليس لهم حسابات في بنك فلسطين المحدود.
1) يتم استلام كشف الحوالات الواردة من مقاصة سلطة النقد ومراجعة وتدقيق بيانات الكشف للتحقق
من عدم وجود حوالات لعملاء بنوك أخرى أو لأسماء مستفيدين ناقصة أو غير واضحة المعلومات.
2) بعد التحقق من قيمة المبلغ الإجمالي المخصوم على بنك فلسطين حسب الكشف يتم إجراء القيد
المحاسبي.
167
-2 البريد الصادر:
ويتمثل البريد الصادر بالمعاملات المالية والمصرفية الصادرة إلى غرفة مقاصة إسرائيل
وغرفة مقاصة سلطة النقد.
ويتكون البريد الصادر من الشيكات التي يودعها عملاء بنك فلسطين والمسحوبة على بنوك أخرى
(بنوك إسرائيلية، بنوك السلطة الفلسطينية).
وكذلك الحوالات الصادرة سواء حوالات عادية أو الحوالات السريعة وفي البريد الصادر تقوم الفروع
بنفسها بإغلاق القيود بالمركز (الشيكات والحوالات والشيكات المرفوضة).
إجراءات عمل البريد الصادر لغرفة مقاصة إسرائيل:
الشيكات الصادرة: وهي الشيكات المسحوبة على بنوك إسرائيلية لصالح عملاء بنك فلسطين (الضفة
وغزة) ومرسلة للتحصيل من البنوك الإسرائيلية.
إجراءات دائرة المقاصة حيث أن كل فرع يقوم بتزويد دائرة المقاصة العامة بكشف يتضمن كافة
تفاصيل الشيكات الصادرة لغرفة مقاصة إسرائيل وتقوم دائرة المقاصة هنا بمراجعة الكشف والتحقق
من صحة ما ورد به من مجاميع.
* أنشطة قسم الحسابات الجارية:
أنشطة خدمة فتح الحسابات:
1) يتم فتح ملف للعميل.
حيث يتم أخذ توقيع العميل على طلب فتح الحساب وعلى B21CUS 2) فتح الحساب من الوظيفة 10
بطاقة التوقيع.
3) الحصول على صورة طبق الأصل من بطاقة إثبات الشخصية ومقارنتها بالأصل وتختم بختم
صورة طبق الأصل ويصادق عليها من الموظف الذي نفذ عملية الافتتاح.
.B23Acc 4) ترصيد للحساب من الوظيفة 10
5) طباعة نموذج فتح الحساب وتصوير التوقيع وخصم العمولة.
6) يوقع الحساب من المدقق الداخلي ومدير الفرع.
B23ADD 7) يمكن فتح الحسابات الفرعية للمؤسسات والشركات من الوظيفة
8) في حالة تغير أو إضافة توقيع يتم ذلك بناء على رغبة العميل بعد الاستفسار عن السبب والتحقق
من شخصيته.
40 ) بعد موافقة إدارة الفرع وتخصم العمولة المقررة. / 9) يوقع العميل على نموذج تغيير التوقيع ( 1
168
أنشطة إصدار دفاتر شيكات /إيقاف صرف شيك
1) تقديم طلب يدوي لإصدار دفاتر شيكات.
2) إدخال الطلب على الكمبيوتر.
3) إبلاغ العميل بإصدار دفاتر الشيكات.
4) تسليم الدفاتر إلى العميل.
5) يتم تعبئة طلب لإيقاف صرف الشيك لأي سبب.
* أنشطة خدمة الجاري دوار للموظفين:
(UNDP) يتم منح موظفي الحكومة والبلديات المحلية وموظفي وكالة غوث اللاجئين
والعسكريين وغيرهم تسهيلات على الراتب حسب سياسة الإدارة العامة بالخصوص.
1) يتم تعبئة النموذج ويوقع عليه كل من العميل والكفيل ويتم الاستعلام عن كليهما ثم يتم التوقيع على
الطلب (توقيعين أ + ب).
2) المؤسسات الغير حكومية ويتقاضى موظفوها راتب من بنك فلسطين يطلب من المؤسسة التابع لها
العميل تعهد بعدم تحويل الراتب إلا بعد الرجوع للبنك.
* أنشطة خدمة صناديق الأمانات (تأجير الخزنات الحديدية):
1) يتم تعبئة عقد الإيجار للعميل الراغب في استئجار الخزنة ونموذج الزيارات وسند الوكالة في حال
توكيل شخص آخر.
2) توقيع العقد من إدارة الفرع.
3) يقوم العميل بدفع الإيجار نقداً.
4) استخراج كشف بالخزنات الحديدية بشكل دوري.
* أنشطة برنامج القروض الشخصية:
1) تعبئة الطلبات اللازمة وسندات الاستدانة وتوقيع العميل والكفلاء.
وفي حالة عدم وجود رقم الكفيل يتم إدخال (B22GRN 2) الاستعلام عن رقم الكفيل من الوظيفة ( 60
.(B22COL ثم إدخال ضمانة الكفيل من الوظيفة ( 10 (B22GRN بيانات الكفيل من الوظيفة ( 10
3) التأكد من الموافقة على منح القرض وتوقيع إدارة الفرع على الطلبات والمستندات اللازمة بما يفيد
استيفاء العملية لجميع متطلباتهم قبل الصرف.
169
* قسم العملة الأجنبية:
قسم العملة الأجنبية هو القسم الذي يقدم الخدمات المختلفة من تحويل وإدخال الحوالات وتحصيل
وإصدار الشيكات البنكية وبيع وشراء العملات.
* قسم الودائع:
في حالة ربط الودائع
B230TP عن طريق الوظيفة معالجة الودائع لأجل Banks 1) يتم الدخول لبرامج الودائع في نظام
3 ويوقع عليه العميل ويتم ربط الوديعة عن طريق بند فتح وديعة / 2) يتم تعبئة نموذج الربط رقم 1
حيث تحدد قيمة الوديعة ومدة ربطها ونسبة الفائدة. B230TP لأجل 10
قسم المقاصة: هو الذي يقوم بعمليات التسوية التي تتم عن طريق الشيكات بين الحسابات الجارية في
نفس الفرع أو بين الحسابات الجارية على فرع البنك الواحد أو بين الحسابات الجارية مع البنوك
المختلفة دون انتقال الأموال وفيما يأتي الأنشطة التي تؤدى فيه:
1) يقوم الموظف باستلام الشيكات من العميل بعد أن يوقع عليها ويكتب رقم حسابه خلفها.
2) يقوم الموظف المختص بعملية فرز الشيكات حسب تاريخ استحقاقها وحسب البنوك المسحوبة
عليها سواء داخلية أو فروع أو بنوك عربية أو إسرائيلية وبعد عملية الفرز يقوم بمراجعة بيانات
الشيكات للتأكد من سلامتها من أية أخطاء.
3) يقوم الموظف المختص بإدخال رقم الحساب وبالعملة المحددة بالشيك ويقوم بإدخال تاريخ الشيك
إما أن يكون شيك مستحق أو شيك مودع للتحصيل.
4) يدخل الموظف الشيك في ماكينة قارئة الشيكات أولاً ثم يدخل المبلغ في الخانة المحددة.
5) بعد التأكد من سلامة البيانات يعطي الحاسوب أمر الإدخال وإخراج حافظة الإبداع (الفيشة) من
نسختين واحدة تعطى للعميل والأخرى مرفقة بالشيك ويرسل إلى وحدة المطابقة لمراجعة بياناتها.
. 6) يتم مطابقة شيكات التحصيل باستخدام تقرير 9030 أو تقرير ل 3
7) يتم استخراج مشاهدة مجموع حركات المقاصة في صباح كل يوم لمطابقتها بشيكات التحصيل
المستحقة قبل أن يتم دمجهم مع الشيكات المستحقة لنفس عمل اليوم.
8) في نهاية العمل اليومي يقوم الموظف المختص بعملية إخراج الكشوفات ومطابقة الشيكات
المستحقة وعمل إشعارات بالإضافة والخصم حسب الجهة المسحوبة عليها.
9) بالنسبة إلى شيكات إسرائيل يتم تجميع الشيكات ومطابقتها مع تقرير 6667 وتسجل بركوز شيكات
إسرائيل نموذج رقم ( 908 ) ومن ثم يسجل هذا الركوز في كشف يسجل به بيانات الركوز بنموذج
1/137 ليتم إرساله إلى دائرة المقاصة.
170
10 ) أما بالنسبة لشيكات سلطة النقد الفلسطينية فبعد مراجعتها يتم تجميعها كل بنك على حدة ليتم
مطابقتها بتقرير رقم 6666 أو من خلال مشاهدة مجموع حركات المقاصة وتسجل بإشعار خصم
1 لترسل إلى المقاصة العامة. / نموذج رقم 17
فتتم مراجعتها وإرسالها (Inter branch) 11 ) أما بالنسبة إلى الشيكات التي يتم تسجيلها ببرنامج
إلى قسم المراجعة في الفرع.
12 ) أما شيكات التحصيل فيتم إدخالها لدى موظف إيداع الشيكات فيتم مراجعتها من قبل الموظف
بحيث يتم فرز الشيكات حسب تواريخ استحقاقها ليتم دمجها مع الشيكات الموجودة سابقاً في الحافظة
. كل حسب تاريخه ويتم مطابقتها في تقرير رقم 32
* قسم المتابعة: أحد الأقسام الرقابية بالفرع ويتبع لدائرة المتابعة بالإدارة العامة من الناحية الفنية
ويتبع إدارة الفرع من الناحية الإدارية ونظراً لأهمية موقع القسم بالفرع فتتمثل علاقته مع الأقسام
الأخرى بما يأتي:
1) قسم القروض: طلب كشوفات بالقروض المتعثرة والغير منتظمة التسديد، إرسال الإخطارات
للمقترضين والكفلاء وطلب الأوراق الخاصة بالقروض المتعثرة من أجل متابعتها.
2) قسم التسهيلات: يتم التنسيق مع قسم التسهيلات بالنسبة للاعتمادات الجاري مدين المنتهية والغير
مسددة من أجل إما التجديد أو التسديد ومتابعة العميل والكفلاء من أجل السداد.
3) قسم المراجعة والتدقيق: يقدم هذا القسم المستندات الدالة على أسباب كشف الحساب.
4) قسم الحاسوب: استخراج الكشوفات الرقابية على الديون المشكوك في تحصيلها وإغلاق الحسابات
ووضع الملاحظات والتحفظات اللازمة على الحساب.
5) خدمة العملاء: يتمثل العلاقة هنا في حالة وجود شيك مرجع للعميل المتعثر أو الذي عليه قضية
لحجز المبلغ.
أنشطة قسم المتابعة:
1) متابعة الفرع لمدة 45 يوم.
الأسبوع الأول: من خلال الاتصالات الهاتفية مع العميل.
الأسبوع الثاني: من خلال إرسال الإخطارات للعميل وتوثيقها.
الأسبوع الثالث: من خلال الزيارات الميدانية للعملاء المتعثرين.
الأسبوع الرابع: من خلال الاتصالات وإخطار الكفلاء.
الأسبوع الخامس: إعطاء فرصة للكفلاء والمدين للتسديد.
الأسبوع السادس: الاستعداد والبدء لتحويل الملف إلى دائرة المتابعة.
وبعد نهاية مدة 45 يوم تقوم الدائرة بمتابعة المديونية لعلاجها وتسويتها مدة 45 يوم أخرى.
171
في حال عدم تمكن قسم المتابعة إيجاد حل يقوم بتحويلها إلى الشئون القانونية حيث تحاول الأخيرة
إيجاد حل خلال 90 يوم أو تقوم بعدها باتخاذ الإجراءات القانونية المناسبة.
2) حفظ ملفات الديون المتعثرة.
* أنشطة دائرة تكنولوجيا المعلومات:
1) متابعة ترتيب غرفة الحاسوب بالبنك.
2) فتح وتشغيل الجهاز الرئيسي للبنك والتأكد من سلامته.
3) التأكد من صحة التاريخ والوقت في الجهاز الرئيسي للبنك.
4) التأكد من سلامة البرامج في الفرع الرئيس والفروع الأخرى للبنك.
5) تخزين عمليات البنك مرتين في الأسبوع.
6) في حالة وجود مشكلة بالحاسوب في أي من فروع البنك يتم استلام المشكلة.
7) حل المشكلة هاتفياً.
8) حل المشكلة وإرسالها للفرع خطياً.
9) حفظ مستندات المشكلة في سجل.
10 ) استخراج تقارير يومية لأعمال البنك حسب طلب الأقسام.
* أنشطة دائرة العلاقات العامة والتسويق:
تتبع الدائرة المدير العام وتتمثل سلطة إدارتها بالاتصال والتنسيق والتعاون مع كافة موظفي
العلاقات العامة والتسويق بالفروع خاصة وكافة موظفي الإدارة والفروع عامة للنهوض بالمستوى
العام لبنك فلسطين المحدود.
أولاً: نشاط العلاقات العامة الداخلية
كما تهتم أي منظمة بالعلاقات العامة بين العاملين بها تهتم البنوك بذلك أيضاً فالموظف لن يقوم
بدوره في خدمة الجمهور وتنفيذ سياسات البنك إذا لم يكن مقتنعاً برسالته وهنا تظهر أهمية دراسة
السلوك الإنساني ومعرفة اتجاهات الموظفين والعوامل المؤثرة عليهم بهدف الحصول على اتجاهات
إيجابية لدعم رسالة المؤسسة المالية وتحقيق أهدافها في التطور والنمو من خلال:
1) عمل زيارات متكررة للفروع والإطلاع على مجريات الأمور.
2) الدخول مباشرة في الهيكل التنظيمي وعلاقة الموظف مع رئيسه المباشر والتعرف على مشكلاتهم
مما يتيح الراحة النفسية للموظف Policy speak up والعمل على علاجها وخاصة بتطبيق سياسة
172
في عمله وزيادة درجة اللا محدود في إنتاجه ونشاطه اليومي وترسيخ جذور ائتمانه للمؤسسة التي
يعمل بها.
3) إعداد وإصدار النشرات الداخلية للبنك بالتعاون والتنسيق مع دوائر الإدارة العامة والفروع وتهدف
النشرة الداخلية إلى تعريف وإطلاع وإشراك الموظفين بنشاطات وأخبار البنك والتغييرات
الاجتماعية والمهنية للموظفين.
4) الإعداد للورش والدورات التدريبية للموظفين الهادفة إلى تحسين الأداء وزيادة الحصة السوقية
للبنك ومهارات التعامل مع العملاء وذلك بالتنسيق مع الدوائر والأقسام المعنية ومع دائرة شئون
الموظفين.
5) تنمية روح العمل الجماعي بين الموظفين لكي يشترك الجميع بتحمل المسئولية.
ثانياً: نشاط العلاقات العامة الخارجية
يتم التعرف على مستوى الثقة والتعامل مع المؤسسات الخارجية من خلال:
1) قياس الرأي العام.
2) تبويب وتحليل المعلومات.
3) تصميم وسائل الاتصال بالجمهور الخارجي.
4) تحديد طرق الاتصال بالجمهور الخارجي وبرمجة استخدامها.
5) متابعة وتقييم نتائج البرنامج.
– تحديد مسببات تكلفة الأنشطة:
من خلال العرض التحليلي المقدم في شرح الأنشطة لخدمات بنك فلسطين المحدود ضمن
1. واعتماداً على المعلومات المستخلصة من اللقاءات والمقابلات الشخصية، وعلى ضوء -2- الفقرة 5
فقد وجدت الباحثة أن مسبب التكلفة (الوقت اللازم لانجاز النشاط) مستخدم (ABC) فلسفة تطبيق نظام
في كل الأنشطة، وذلك بسبب أن هذه الأنشطة تقدم من خلال كادر بشري مع استخدام تقنية
المعلومات، وبالتالي فهو أفضل مسبب تكلفة والذي يعد مبرر منطقي وموضوعي لتحقيق عناصر
.( التكلفة للخدمات التي يقدمها البنك لعملائه ويمكن توضيح ذلك في الملحق رقم ( 1
2-1-3-5 : المرحلة الثانية(تحميل التكاليف على الأنشطة والخدمات)
وتشمل هذه المرحلة على الخطوات الست المتبقية، ونوردها كما يلي:
– الخطوة الثالثة (الربط بين التكلفة والنشاط): وتم بهذه الخطوة الربط بين مجموعات التكلفة في بنك
فلسطين والأنشطة التي تمارس فيه، وذلك عن طريق الاعتماد على العلاقة السببية المباشرة أو غير
المباشرة بين التكلفة والنشاط، و يمكن ملاحظة مدى أهمية العلاقة السببية بين التكلفة والنشاط، وأن
173
أي خلل في تفسير هذه العلاقة سوف يؤدي إلى خلل في عملية تحديد تكلفة النشاط الحقيقية وبالتالي
خلل في تكلفة الخدمة أو المنتج نفسه.
– الخطوة الرابعة (تحديد نسبة الاستهلاك المئوية في مصفوفة التبعية بين التكلفة والنشاط):
بعد أن تم تحديد العلاقة بين مجمعات التكلفة والأنشطة في الأقسام المختلفة لبنك فلسطين والربط بينهما
وتمثيل هذه العلاقة بنسبة مئوية تمثل مقدار استهلاك النشاط من مجمعات التكلفة التي حددت له، إذ تم
الوصول إلى هذه النسب عن طريق إجراء المقابلات الشخصية مع الأشخاص القائمين على تأدية النشاط،
وتحديد الوقت اللازم لتأدية النشاط، وتفصيل ذلك في الملحق رقم ( 2) مع مراعاة أن يكون مجموع النسب
المئوية في كل عمود من أعمدة هذه المصفوفة يساوي واحد صحيح. ويتضح ذلك كما في المعادلة رقم
1) الآتية: )
نسبة النشاط أو مجمع الأنشطة من مجمع التكلفة
حجم مسبب التكلفة لكل نشاط
=
فعلى سبيل المثال كان مسبب مجموعة تكاليف الرواتب المباشرة هو الوقت اللازم لانجاز
النشاط، فكان نصيب نشاط استقبال الطلبات الواردة إلى دائرة التسهيلات بما يزيد عن صلاحيات مدراء
الفروع من الوقت اللازم لانجاز الأنشطة يساوي ( 9) دقائق من إجمالي ( 2154 ) دقيقة وهو الوقت اللازم
لانجاز مجموعة الأنشطة لبنك فلسطين، وبتطبيق المعادلة رقم ( 1) على نشاط استقبال الطلبات الواردة إلى
دائرة التسهيلات بما يزيد عن صلاحيات مدراء الفروع فانه يساوي
0.0042 = 2154 ÷ 9
والمصفوفة رقم ( 1) في الملحق رقم ( 2) تبين كيفية تحديد نسب الاستهلاك المئوية لكل نشاط من
أنشطة بنك فلسطين.
إجمالي حجم مسبب التكلفة للأنشطة
174
– الخطوة الخامسة (حساب تكلفة النشاط): تم من خلال هذه الخطوة حساب تكلفة كل نشاط من
الأنشطة الموجودة في مصفوفة التبعية بين التكلفة والنشاط لأقسام بنك فلسطين، كما في
Roztocki, ) المصفوفة رقم ( 2)، الجدول رقم ( 5.4 )، وذلك عن طريق تطبيق المعادلة التالية
:(et al., 2004: 22
( خ (ر، ل) المعادلة رقم ( 2 x ( ت أ(ر)= م ت (ل
حيث إن:
ت أ(ر) = إجمالي تكلفة النشاط (ر).
ن = عدد مجمعات التكلفة الموجودة.
م ت (ل) = مجمع التكلفة (ل).
خ (ر، ل) = النسبة الموجودة في الخلية التي تحتوي على الإدخال (ر) و(ل) في مصفوفة
التبعية بين التكلفة والنشاط.
وبناء على المعادلة السابقة، فإن إجمالي التكلفة السنوية لنشاط تقديم طلب يدوي لإصدار
دفاتر شيكات يساوي:
+ (103638×0.2857) + (190678×0.0010) + (2824139×0.0009) =
x 0.0008) + (969545×0.0009) + (209638×0.0009) + (6580427×0.0009)
+ (379445×0.0000) + (1407421×0.0009) + (408220×0.0030) + (359129.91
43677.69 دولار أمريكي. = (1504482×0.0009)
والمصفوفة رقم ( 2) في الجدول رقم ( 5.4 ) تبين التكلفة السنوية لباقي الأنشطة، حيث يتم
ضرب النسبة المئوية الموجودة في الملحق رقم ( 2) مع مجمعات التكلفة التي تم تحديدها في
الجدول رقم ( 5.1 )، حيث يلاحظ من خلالها أن مجموع التكاليف في العمود الواحد تساوي
إجمالي التكلفة السنوية لمجموعة التكلفة الخاصة به.
175
( الجدول رقم ( 5.4
التكلفة السنوية لأنشطة أقسام بنك فلسطين – المصفوفة رقم ( 2) (المبلغ بالدولار الأمريكي)
م
مجمعات التكلفة
النشاط
رواتب مباشرة
قرطاسية مباشرة
إصدار دفاتر الشيكات
رواتب غ مباشرة
قرطاسية غ مباشرة
إجمالي خدمات عامة
الإيجارات
إجمالي صيانة
إجمالي متفرقات
إجمالي تكاليف أنشطة
البيع
استهلاكات واطفاءات
التكلفة الإجمالية
أنشطة دائرة التسهيلات:
1
استقبال الطلبات الواردة إلى دائرة التسهيلات من
58749.34 6286.14 0 5880.59 163.13 1343.48 4051.02 875.92 27494.82 0 854.21 الفروع بما يزيد عن صلاحيات مدراء الفروع. 11800.02
2 التدقيق في المعلومات التي يحتويها الطلب والتأكد
0.00 من صحة العقود والنماذج المرفقة. 34088.96 166930.79 18159.95 0 16988.37 351.91 3678.71 11702.96 2530.45 79429.48 0
3 تقييم الضمانات ومدى تناسبها مع التسهيلات
0.00 المطلوبة. 45888.98 224825.92 24446.09 0 22868.96 515.05 5022.19 15753.98 3406.37 106924.30 0
4
القيام بالاستعلام عن العملاء من خلال الطرق
المختلفة وعمل دراسة مالية وتحليل لحركة حساب
العميل.
98108.66 10476.89 0 9800.98 343.51 2360.60 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 19666.71
5
التوصية والاقتراح بالموافقة أو عدم الموافقة ورفع
الطلب إلى المدير العام بعد اكتمال الإجراءات
المذكورة لإقراره أو رفضه.
71869.11 7683.06 0 7187.39 223.26 1682.52 4951.25 1070.57 33604.78 0 1044.03 14422.25
6
في حالة الموافقة يقوم الموظف المختص بالتأكد
من صحة المبالغ المطلوبة وحساب العمولة
والتأمين على الكفالات والاعتمادات المستندية.
98108.66 10476.89 0 9800.98 343.51 2360.60 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 19666.71
57895.13 6286.14 0 5880.59 163.13 1343.48 4051.02 875.92 27494.82 0 0.00 7 مراجعة الاستئذان من قبل مستوى الفرع. 11800.02
176
8
الاحتفاظ بملف خاص لكل عميل يحتوي على
جميع المعلومات الائتمانية التي يتم التقدم بها
للحصول على تسهيلات.
124849.13 13270.73 0 12414.58 499.13 3504.25 8552.16 1849.17 58044.62 0 1803.33 24911.16
295867.93 31430.68 0 29402.95 1226.39 8427.92 20255.12 4379.62 137474.10 0 4271.04 9 استخراج تقارير شهرية. 59000.12
0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 إجراءات دائرة التسهيلات لإصدار بطاقة الائتمان: 0.00
10
دراسة الطلبات الواردة من الفروع والتنسيب
60264.19 6286.14 0 5880.59 2256.69 764.77 4051.02 875.92 27494.82 0 854.21 عليها. 11800.02
99016.63 10476.89 0 9800.98 3761.16 1274.61 6751.71 1459.87 45824.70 0 0.00 11 أخذ موافقة أو رفض الإدارة العامة على الطلبات. 19666.71
12
تقوم دائرة التسهيلات بتحويل جميع الطلبات
الموافق عليها إلى قسم بطاقات الائتمان لاتخاذ
الإجراءات اللازمة لعملية الإصدار.
40176.12 4190.76 0 3920.39 1504.46 509.85 2700.68 583.95 18329.88 0 569.47 7866.68
13
في حالة رفض أي طلب من قبل دائرة التسهيلات
يتم إعادة الطلب إلى الفرع المرسل مبيناً أسباب
الرفض لإبلاغ العميل من قبل الموظف المسئول.
40176.12 4190.76 0 3920.39 1504.46 509.85 2700.68 583.95 18329.88 0 569.47 7866.68
أنشطة دائرة بطاقات الائتمان:
طلب الحصول على البطاقة:
14
تعبئة طلب الحصول على البطاقة وتسليمه إلى
100440.31 10476.89 0 9800.98 3761.16 1274.61 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 الموظف المسئول للتأكد من المعلومات وتدقيقها. 19666.71
15
الاستعلام عن اسم العميل للتأكد من عدم تقديم
العميل بطلب سابق ويتم إضافة نوع البطاقة في
البند المخصص بالبطاقات.
40176.12 4190.76 0 3920.39 1504.46 509.85 2700.68 583.95 18329.88 0 569.47 7866.68
16
التأكد من توفر شروط البنك العامة لإصدار
59409.98 6286.14 0 5880.59 2256.69 764.77 4051.02 875.92 27494.82 0 0.00 البطاقات في طلب البطاقة. 11800.02
17
تدقيق الطلب من قبل الموظف المسئول وتحويله
99016.63 10476.89 0 9800.98 3761.16 1274.61 6751.71 1459.87 45824.70 0 0.00 إلى لجنة التسهيلات بالفرع. 19666.71
177
18
تدقيق توقيع العميل والتأكد من مطابقته في
99016.63 10476.89 0 9800.98 3761.16 1274.61 6751.71 1459.87 45824.70 0 0.00 النموذج المحتفظ به لدى البنك. 19666.71
19
تقوم لجنة التسهيلات بالفرع بدراسة وتحليل وضع
602641.86 62861.36 0 58805.89 22566.93 7647.68 40510.24 8759.25 274948.20 0 8542.07 العميل الائتماني . 118000.24
20
تقوم لجنة التسهيلات بالفرع بالتنسيب على
99016.63 10476.89 0 9800.98 3761.16 1274.61 6751.71 1459.87 45824.70 0 0.00 الإصدار. 19666.71
21
ترسل جميع الطلبات المكتملة إلى دائرة التسهيلات
39606.65 4190.76 0 3920.39 1504.46 509.85 2700.68 583.95 18329.88 0 0.00 في الإدارة العامة. 7866.68
22
ترسل جميع طلبات بطاقات الخصم إلى قسم
بطاقات الائتمان مباشرة بعد تنسيب إدارة الفرع
عليها.
40176.12 4190.76 0 3920.39 1504.46 509.85 2700.68 583.95 18329.88 0 569.47 7866.68
0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 إجراءات دائرة بطاقات الائتمان: 0.00
23
يقوم الموظف المختص بالتأكد من موافقة دائرة
التسهيلات وذلك من خلال وجود رقم صادر من
الإدارة العامة.
40176.12 4190.76 3920.39 1504.46 509.85 2700.68 583.95 18329.88 0 569.47 7866.68
24
تتولى دائرة بطاقات الائتمان بإدخال طلبات
الفروع في النظام وكتابة أرقام البطاقات التي
تصدر عن النظام أوتوماتيكياً على الطلبات.
60264.19 6286.14 0 5880.59 2256.69 764.77 4051.02 875.92 27494.82 0 854.21 11800.02
25
مراجعة وتدقيق الطلبات المدخلة في النظام من
40176.12 4190.76 0 3920.39 1504.46 509.85 2700.68 583.95 18329.88 0 569.47 قبل مساعد رئيس الدائرة. 7866.68
26
يقوم رئيس الدائرة بتوقيع طلبات بطاقات الائتمان
20088.06 2095.38 0 1960.20 752.23 254.92 1350.34 291.97 9164.94 284.74 بعد مراجعتها. 3933.34
27 تتولى دائرة بطاقات الائتمان إصدار الكشوفات
2847.36 الشهرية الخاصة بحملة بطاقات الائتمان. 39333.41 200880.62 20953.79 0 19601.96 7522.31 2549.23 13503.41 2919.75 91649.40 0
178
28
إصدار ملفات المدينين لكل فرع على حدة مبيناً
فيها أسماء العملاء وأرقام بطاقاتهم وأرقام
حساباتهم الجارية والمبلغ المستحق على كل عميل
على حدة( الحد الأدنى للدفع).
200880.62 20953.79 0 19601.96 7522.31 2549.23 13503.41 2919.75 91649.40 0 2847.36 39333.41
29
يقوم المسئول في قسم المحاسبة بمراجعة وتدقيق
التقارير الصادرة مع كشوف الحسابات للتأكد من
صحتها.
200880.62 20953.79 0 19601.96 7522.31 2549.23 13503.41 2919.75 91649.40 0 2847.36 39333.41
40176.12 4190.76 0 3920.39 1504.46 509.85 2700.68 583.95 18329.88 0 569.47 30 إرسال كشف الحساب إلى العميل . 7866.68
31
قيد المبالغ المستحق على الفروع حسب المبالغ
40176.12 4190.76 0 3920.39 1504.46 509.85 2700.68 583.95 18329.88 0 569.47 المترتبة على عملاء كل فرع على حدة. 7866.68
32
وطباعته Debit file بعد استلام الفرع ديسك
يقوم المسئول المختص في الفرع بمراجعة جميع
الحسابات.
100440.31 10476.89 0 9800.98 3761.16 1274.61 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 19666.71
33
يقوم الفرع بدراسة وضع العملاء حاملين البطاقات
في الفرع وتقديم التعليمات إلى قسم بطاقات
140616.43 14667.65 13721.37 5265.62 1784.46 9452.39 2043.82 64154.58 0 1993.15 28 من كل شهر. 27533.39 ، 27، الائتمان خلال يوم 26
34
يقوم موظف الحاسوب في قسم بطاقات الائتمان
100440.31 10476.89 0 9800.98 3761.16 1274.61 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 في النظام. 19666.71 credit file بتغذية ملف
35
في حالة عدم سداد المبلغ المستحق في الشهر
الأول والثاني يجب على الفرع إبلاغ قسم بطاقات
الائتمان بتجميد البطاقة فوراً.
100440.31 10476.89 0 9800.98 3761.16 1274.61 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 19666.71
0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 أنشطة قسم بطاقات الائتمان: 0.00
36
يتم تعبئة طلبات بطاقات الائتمان والصراف الآلي
100440.31 10476.89 0 9800.98 3761.16 1274.61 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 موقع عليهه(أ + ب). 19666.71
179
37
ترسل طلبات بطاقات الائتمان إلى دائرة
التسهيلات بعد موافقة إدارة الفرع على إصدار
البطاقة.
100440.31 10476.89 0 9800.98 3761.16 1274.61 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 19666.71
38
ترسل طلبات بطاقات الائتمان بعد الموافقة من
دائرة التسهيلات إلى قسم بطاقات الائتمان بدائرة
تكنولوجيا المعلومات.
100440.31 10476.89 0 9800.98 3761.16 1274.61 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 19666.71
60264.19 6286.14 0 5880.59 2256.69 764.77 4051.02 875.92 27494.82 0 854.21 39 يتم تسليم البطاقات إلى االعملاء. 11800.02
40
في حالة عدم استلام العملاء للبطاقات يتم الاتصال
40176.12 4190.76 0 3920.39 1504.46 509.85 2700.68 583.95 18329.88 0 569.47 بهم للاستلام. 7866.68
40176.12 4190.76 0 3920.39 1504.46 509.85 2700.68 583.95 18329.88 0 569.47 41 متابعة حل المشاكل التي تواجه العملاء. 7866.68
42
خصم أقساط البطاقات المستحقة في 26 من كل
شهر عن طريق قسم الحاسوب بدائرة تكنولوجيا
المعلومات ويتم متابعة الأقساط ومتابعة المديونية
إن وجدت.
60264.19 6286.14 5880.59 2256.69 764.77 4051.02 875.92 27494.82 0 854.21 11800.02
43
يتم إدخال أرقام الحسابات على تعليمات خاصة
لكي يتم تحويل قيمة القسط B ثانية 245110
المكشوف به الحساب.
40176.12 4190.76 0 3920.39 1504.46 509.85 2700.68 583.95 18329.88 0 569.47 7866.68
44
في نهاية العمل اليومي يتم إرسال تقرير بطاقات
الائتمان عن طريق الحاسوب بدائرة تكنولوجيا
المعلومات.
200880.62 20953.79 0 19601.96 7522.31 2549.23 13503.41 2919.75 91649.40 0 2847.36 39333.41
0 أنشطة دائرة التجارة الدولية: 0
0 أولاً :الاعتمادات المستندية 0
0 إجراءات الفرع: 0
19505.88 2095.38 0 1960.20 25.73 399.24 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 45 تقديم طلب لفتح الاعتماد المستندي في الفرع. 3933.34
46 دراسة كاملة للملف وعمل التوصيات المناسبة
97529.39 10476.89 0 9800.98 128.65 1996.19 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 والتوقيع على طلب الحصول على الموافقة 19666.71
180
الإدارية (توقيع أ، ب).
47
إرسال الملف إلى دائرة التسهيلات بالإدارة العامة
13003.92 1396.92 0 1306.80 17.15 266.16 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 واتخاذ القرارات بشأنه. 2622.23
48
إبلاغ العميل بالموافقة ليقوم بتوفير الضمانات
13003.92 1396.92 0 1306.80 17.15 266.16 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 المطلوبة . 2622.23
49
يقوم العميل بالتوقيع على الشروط العامة لفتح
19505.88 2095.38 0 1960.20 25.73 399.24 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 الاعتمادات المستندية 3933.34
50
وفي حال الاعتمادات المؤجلة الدفع يجب أن يوقع
العميل على الشروط العامة للسحوبات المقبولة
المكفولة بعد أن يطلع عليها ويعرف فحواها
شريطة أن يكون له حساب لدى البنك ويكون هذا
فقط في المرة الأولى التي يقوم فيه بفتح اعتماد
مستندي.
32509.80 3492.30 0 3266.99 42.88 665.40 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 6555.57
51
يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج طلب فتح
32509.80 3492.30 0 3266.99 42.88 665.40 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 اعتماد مستندي باللغة الانجليزية. 6555.57
52 التأكد من صحة توقيع العميل ومطابقته للتوقيع
المعتمد في طلب فتح الاعتماد المستندي.
13003.92 1396.92 0 1306.80 17.15 266.16 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 2622.23
53
تقوم إدارة الفرع بالتوقيع على هذا الطلب (توقيع أ
13003.92 1396.92 0 1306.80 17.15 266.16 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 +ب). 2622.23
54
حجز قيمة التأمينات النقدية المطلوبة للاعتماد
المستندي وخصم جميع العمولات المطلوبة عند
فتح الاعتماد.
19505.88 2095.38 0 1960.20 25.73 399.24 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 3933.34
55 يقوم الموظف المختص بالفرع بإدخال بيانات
13003.92 1396.92 0 1306.80 17.15 266.16 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 الاعتماد على البرنامج (إدخال مبدئي). 2622.23
56 إرسال طلب فتح الاعتماد بعد توقيعه من قبل إدارة
الفرع .
13003.92 1396.92 0 1306.80 17.15 266.16 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 2622.23
181
إجراءات الدائرة:
تتم إجراءات عمل دائرة التجارة الدولية
بالخطوات التالية:
57
إثبات وفتح الاعتماد حيث يقوم موظفو دائرة
التجارة الدولية بمراجعة الاعتماد المبدئي على
البرنامج .
19505.88 2095.38 0 1960.20 25.73 399.24 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 3933.34
58
مقارنة الاعتماد المبدئي بطلب الافتتاح والتأكد من
13003.92 1396.92 0 1306.80 17.15 266.16 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 صحة بياناته وشروطه. 2622.23
13003.92 1396.92 0 1306.80 17.15 266.16 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 59 تحويل الاعتماد المبدئي إلى اعتماد دائم. 2622.23
6501.96 698.46 0 653.40 8.58 133.08 450.11 97.32 3054.98 0 94.91 60 إجراء القيود المحاسبية اللازمة. 1311.11
61
يتقدم العميل بالفاتورة المبدئية للاستيراد فيتم
دراستها ويعبئ النموذج الخاص ويتم توقيع العميل
عليه.
65019.59 6984.60 0 6533.99 85.77 1330.79 4501.14 973.25 30549.80 0 949.12 13111.14
62
توقيع العميل على طلب الشروط العامة لفتح
65019.59 6984.60 0 6533.99 85.77 1330.79 4501.14 973.25 30549.80 0 949.12 الاعتماد. 13111.14
63
يقوم القسم بعمل استئذان للحصول على الموافقة
الإدارية لفتح الاعتماد وإرساله إلى دائرة
التسهيلات مع كشف عن حسابات العميل.
130039.18 13969.19 0 13067.98 171.54 2661.59 9002.27 1946.50 61099.60 0 1898.24 26222.27
64
بعد استلام الموافقة الإدارية من دائرة التسهيلات
يقوم موظف القسم بفتح الاعتماد وإدخاله على
اعتماد / INITIAL L) ويسمى Bands برنامج
مبدئي).
32509.80 3492.30 0 3266.99 42.88 665.40 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 6555.57
65 يتم إرسال طلب فتح الاعتماد + الموافقة الإدارية
32509.80 3492.30 0 3266.99 42.88 665.40 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 +الفاتورة المبدئية إلى دائرة التجارة الدولية. 6555.57
66 بعد ذلك يقوم القسم بمتابعة الاعتماد من حيث
65019.59 6984.60 0 6533.99 85.77 1330.79 4501.14 973.25 30549.80 0 949.12 تعبئة نماذج التعديلات وإصدار كفالات الإفراج 13111.14
182
وتسليم المستندات.
67
متابعة أرصدة العملاء للتسديد وكذلك تبليغ العملاء
32509.80 3492.30 0 3266.99 42.88 665.40 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 عن موعد الخصومات. 6555.57
أنشطة قسم خطابات الضمان(الكفالات): 0 0
68 يقدم العميل طلب الحصول على كفالة من البنك ثم
يتم توقيع العميل وكفلاؤه على هذا الطلب.
32509.80 3492.30 0 3266.99 42.88 665.40 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 6555.57
32509.80 3492.30 0 3266.99 42.88 665.40 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 69 يتم تعبئة العقد الخاص بالكفالة. 6555.57
70
يتم توقيع العميل على الشروط العامة للكفالات
32509.80 3492.30 0 3266.99 42.88 665.40 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 6555.57 .25/ نموذج رقم. 3
71 يتم عمل استئذان مرفق به المركز المالي للعميل
32509.80 3492.30 0 3266.99 42.88 665.40 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 طالب الكفالة ويوقع عليه كل من المدير والمراقب. 6555.57
72
يرفع الاستئذان للإدارة العامة للموافقة عليه
32509.80 3492.30 0 3266.99 42.88 665.40 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 لإصدار الكفالة أو تمديد الكفالة. 6555.57
73
في حالة الحصول على الموافقة الإدارية يتم
19505.88 2095.38 0 1960.20 25.73 399.24 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 طباعة الكفالة من عدد 2 نسخة. 3933.34
ثانياً: بوالص التحصيل 0 0
13003.92 1396.92 0 1306.80 17.15 266.16 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 74 إدخال البوليصة على البرنامج. 2622.23
13003.92 1396.92 0 1306.80 17.15 266.16 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 75 إبلاغ الفرع المعني بوصول البوليصة. 2622.23
13003.92 1396.92 0 1306.80 17.15 266.16 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 76 يقوم الفرع بإبلاغ العميل. 2622.23
أنشطة دائرة الخزينة العامة:
أولاً :إجراءات عمل بيع وشراء العملات.
إجراءات الفرع:
77
الاتصال مع دائرة الخزينة هاتفياً لتحديد سعر
14145.80 1396.92 0 1306.80 1014.21 410.98 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 صرف العملة المطلوبة. 2622.23
7072.90 698.46 0 653.40 507.11 205.49 450.11 97.32 3054.98 0 94.91 78 يتم عرض هذا السعر على العميل. 1311.11
183
79 يتم الحصول على موافقة العميل من أجل بيع أو
14145.80 1396.92 0 1306.80 1014.21 410.98 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 شراء عملة. 2622.23
80
يقوم موظف الفرع بإتمام عملية البيع أو الشراء
21218.70 2095.38 0 1960.20 1521.32 616.47 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 مع العميل. 3933.34
81
بعد مغادرة العميل، يقوم موظف الفرع بإرسال
نموذج تعزيز عملية البيع أو الشراء إلى دائرة
الخزينة .
14145.80 1396.92 0 1306.80 1014.21 410.98 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 2622.23
14145.80 1396.92 0 1306.80 1014.21 410.98 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 82 إتمام القيود المحاسبية. 2622.23
إجراءات دائرة الخزينة: 0 0
83
بناء على طلب الموظف المختص في الفرع بطلب
عرض سعر لعملة وبمبلغ معين، يقوم موظف
دائرة الخزينة بعرض سعرين (سعر العميل وسعر
الفرع.
7072.90 698.46 0 653.40 507.11 205.49 450.11 97.32 3054.98 0 94.91 1311.11
84
بعد موافقة موظف الفرع على العملية يقوم
الموظف المختص بتعبئة نموذج بيع وشراء
العملات مع الفروع.
14145.80 1396.92 0 1306.80 1014.21 410.98 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 2622.23
85 يقوم رئيس الدائرة بالتوقيع على صحة بيانات
14145.80 1396.92 0 1306.80 1014.21 410.98 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 نموذج بيع وشراء العملات مع الفروع. 2622.23
ثانياً :إدارة السندات 0 0
إجراءات دائرة الخزينة: 0 0
86
تقوم الدائرة بعرض السندات المتاحة للشراء على
سيادة المدير العام للموافقة على تحديد سند معين
للشراء وقيمة الاستثمار في هذا السند.
33323.66 3492.30 0 3266.99 98.02 1424.13 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 6555.57
87
بعد شراء السند تقوم دائرة الخزينة بعمل كتاب
33323.66 3492.30 0 3266.99 98.02 1424.13 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 تعزيز لموافقة سيادة المدير العام عليه. 6555.57
184
88 يتم استلام كتاب تعزيز من البنك المراسل لعملية
33323.66 3492.30 0 3266.99 98.02 1424.13 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 الشراء. 6555.57
89 يتم إبلاغ دائرة العلاقات الخارجية بعملية الشراء
13329.46 1396.92 0 1306.80 39.21 569.65 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 لكي يتم تغطية الحساب بقيمة السندات. 2622.23
90
تقوم دائرة الخزينة بعمل القيود المحاسبية اللازمة
13329.46 1396.92 0 1306.80 39.21 569.65 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 وإرسال نسخة منها إلى دائرة المحاسبة. 2622.23
ثانياً:إدارة الودائع 0 0
ربط الوديعة وتعزيزها: 0 0
91
يقوم الموظف المختص بالاتصال تلفونياً ويطلب
من البنوك المراسلة عرض نسبة فائدة على
الوديعة ويحدد المبلغ والعملة ومدة الوديعة.
46653.12 4889.22 0 4573.79 137.23 1993.78 3150.80 681.27 21384.86 0 664.38 9177.80
92
تقدم البنوك المراسلة عرض نسبة الفائدة على
الوديعة يتم الموافقة أو الرفض على العروض
المقدمة حسب أهداف وتوصيات الإدارة العليا.
33323.66 3492.30 0 3266.99 98.02 1424.13 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 6555.57
93 يقوم الموظف المختص بإبلاغ البنك المراسل
13329.46 1396.92 0 1306.80 39.21 569.65 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 بالموافقة ويحدد طريقة الدفع إلى البنك المراسل. 2622.23
94
يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج ربط الوديعة
33323.66 3492.30 0 3266.99 98.02 1424.13 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 وتوقيعه من رئيس الدائرة. 6555.57
95 ترسل نسخة من نموذج ربط وديعة إلى دائرة
6664.73 698.46 0 653.40 19.60 284.83 450.11 97.32 3054.98 0 94.91 المحاسبة. 1311.11
96
ترسل نسخة من نموذج ربط وديعة إلى دائرة
العلاقات الخارجية /قسم الحوالات لإرسال وتعزز
ربط الوديعة.
6664.73 698.46 0 653.40 19.60 284.83 450.11 97.32 3054.98 0 94.91 1311.11
185
97
يتسلم الموظف المختص صورة عن تعزيز ربط
الوديعة من دائرة العلاقات الخارجية قسم
الحوالات ثم ترسل صورة عن نموذج ربط
الوديعة إلى المقاصة إذا كانت الوديعة بعملة
الدولار مع البنوك الإسرائيلية.
6664.73 698.46 0 653.40 19.60 284.83 450.11 97.32 3054.98 0 94.91 1311.11
98 يقوم الموظف المختص بعمل قيود المحاسبة
وتوقيعها من رئيس الدائرة.
13329.46 1396.92 0 1306.80 39.21 569.65 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 2622.23
99
يتم تسجيل الوديعة في برنامج خارجي للودائع
ومتابعتها عند الاستحقاق والتأكد من (Access)
صحة الفوائد المضافة.
13329.46 1396.92 0 1306.80 39.21 569.65 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 2622.23
0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 فك الوديعة وتعزيزها: 0.00
100
يقوم الموظف المختص بالاتصال هاتفياً ويطلب
من البنك المراسل فك الوديعة قبل يومين من
استحقاق الوديعة ويحدد الجهة المستفيدة.
33323.66 3492.30 0 3266.99 98.02 1424.13 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 6555.57
101
يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج فك الوديعة
19994.20 2095.38 0 1960.20 58.81 854.48 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 وتوقيعه من رئيس الدائرة. 3933.34
102 ترسل نسخة من نموذج فك الوديعة إلى دائرة
المحاسبة.
13329.46 1396.92 0 1306.80 39.21 569.65 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 2622.23
103
يقوم الموظف المختص بتسليم صورة عن نموذج
فك الوديعة إلى دائرة العلاقات العامة الخارجية –
قسم الحوالات لإرسال تعزيز فك الوديعة.
13329.46 1396.92 0 1306.80 39.21 569.65 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 2622.23
104
يتسلم الموظف المختص صورة عن تعزيز فك
الوديعة من دائرة العلاقات الخارجية قسم
الحوالات.
13329.46 1396.92 0 1306.80 39.21 569.65 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 2622.23
105
ترسل صورة عن نموذج فك الوديعة إلى دائرة
المقاصة إذا كانت الوديعة بعملة الدولار مع البنوك
الإسرائيلية.
13329.46 1396.92 0 1306.80 39.21 569.65 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 2622.23
186
106
يقوم الموظف المختص بعمل القيود المحاسبية
13329.46 1396.92 0 1306.80 39.21 569.65 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 وتوقيعها من رئيس الدائرة. 2622.23
أنشطة دائرة العلاقات الخارجية: 0
أولاً :تنفيذ الحوالات المالية الصادرة 0
0 :(Sweft) حوالات
14145.80 1396.92 0 1306.80 1014.21 410.98 900.23 194.65 6109.96 0.00 189.82 107 استلام الحوالات الصادرة من جميع الفروع. 2622.23
108
إدخال جميع الحوالات من قبل موظف الحوالات
ومراجعتها (GUI bank) في الفرع على نظام
واعتمادها وإرسالها إلى المركز.
35364.49 3492.30 0 3266.99 2535.53 1027.45 2250.57 486.62 15274.90 0.00 474.56 6555.57
109 يقوم موظف في الدائرة بإرسال الحوالات المرسلة
35364.49 3492.30 0 3266.99 2535.53 1027.45 2250.57 486.62 15274.90 0.00 474.56 من الفروع إلى المركز إلى نظام سويفت. 6555.57
110 يدقق موظف آخر بيانات الحوالة من خلال إدخال
21218.70 2095.38 0 1960.20 1521.32 616.47 1350.34 291.97 9164.94 0.00 284.74 رقم الحوالة ومبلغها وتاريخ الحق. 3933.34
111
تنقل الحوالة إلى موظف آخر في الدائرة للمصادقة
14145.80 1396.92 0 1306.80 1014.21 410.98 900.23 194.65 6109.96 0.00 189.82 النهائية على إرساله الحوالة بعد تدقيقها . 2622.23
112 يتم إرسال نسخة من أمر تنفيذ الحوالة النهائي
14145.80 1396.92 0 1306.80 1014.21 410.98 900.23 194.65 6109.96 0.00 189.82 للفرع. 2622.23
113
معالجة المشاكل في الحوالات التي سبق إرسالها
سواء كان تعديل في البيانات أو إلغاء حوالات
سبق إرسالها.
14145.80 1396.92 0 1306.80 1014.21 410.98 900.23 194.65 6109.96 0.00 189.82 2622.23
114 في نهاية العمل اليومي التأكد بأن جميع الحوالات
70728.99 6984.60 0 6533.99 5071.07 2054.89 4501.14 973.25 30549.80 0.00 949.12 الصادرة تم إرسالها إلى البنوك المراسلة . 13111.14
0 :(Money Gram) حوالات
35364.49 3492.30 0 3266.99 2535.53 1027.45 2250.57 486.62 15274.90 0.00 474.56 115 قيام العميل بتعبئة نموذج إرسال الحوالة. 6555.57
116
يقوم الموظف المختص بتدقيق توقيع العميل وتعبئة
21218.70 2095.38 0 1960.20 1521.32 616.47 1350.34 291.97 9164.94 0.00 284.74 الجزء الخاص بالفرع التابع على النموذج. 3933.34
187
117
يقوم الموظف بقبض قيمة الحوالة أو قيد القيمة
21218.70 2095.38 0 1960.20 1521.32 616.47 1350.34 291.97 9164.94 0.00 284.74 على الحساب مضافاً إليها العمولات. 3933.34
118 يرسل النموذج بالفاكس إلى دائرة العلاقات
35364.49 3492.30 0 3266.99 2535.53 1027.45 2250.57 486.62 15274.90 0.00 474.56 الخارجية. 6555.57
119
يعبأ الجزء الخاص بدائرة العلاقات الخارجية على
35364.49 3492.30 0 3266.99 2535.53 1027.45 2250.57 486.62 15274.90 0.00 474.56 النموذج ويعاد إلى الفرع بالفاكس. 6555.57
14145.80 1396.92 0 1306.80 1014.21 410.98 900.23 194.65 6109.96 0.00 189.82 120 يتم استكمال الإجراءات الداخلية. 2622.23
0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ثانياً :تنفيذ الحوالات المالية الواردة 0.00
70728.99 6984.60 0 6533.99 5071.07 2054.89 4501.14 973.25 30549.80 0.00 949.12 121 يتم فحص وفرز جميع الحوالات الواردة. 13111.14
21218.70 2095.38 0 1960.20 1521.32 616.47 1350.34 291.97 9164.94 0.00 284.74 122 يتم تسليم الحوالات المالية الى أصحابها. 3933.34
أنشطة دائرة المقاصة العامة: 0
أولاً :البريد الوارد 0
إجراءات عمل البريد الوارد من غرفة مقاصة
إسرائيل: 0
123
استلام الشيكات المسحوبة على فروع بنك
فلسطين مع الكشف التفصيلي المرفق بها من خلال
شركة البريد الناقلة (الكشف الالكتروني).
35167.08 3492.30 0 3266.99 2628.26 737.31 2250.57 486.62 15274.90 0.00 474.56 6555.57
124
مراجعة ومطابقة مجموع الشيكات مع إجمالي
الكشف والتحقق من عدم وجود أي شيكات واردة
على البنك بالخطأ وتخص عملاء بنوك أخرى.
140668.34 13969.19 0 13067.98 10513.03 2949.25 9002.27 1946.50 61099.60 0.00 1898.24 26222.27
125
التحقق من الخصم الوارد) مجموع قيمة الشيكات
مساوياً لمجموع إجمالي الكشف (ثم عمل القيد
المحاسبي .
35167.08 3492.30 0 3266.99 2628.26 737.31 2250.57 486.62 15274.90 0.00 474.56 6555.57
126
فصل الشيكات الواردة إلى مجموعات حسب كل
فرع ويرفع مع كل مجموعة ما يخصها من
الكشف العام الوارد وإرساله بالبريد للفرع المعني.
105501.25 10476.89 0 9800.98 7884.77 2211.94 6751.71 1459.87 45824.70 0.00 1423.68 19666.71
188
127 يقوم موظف الدائرة بقيد مجموعة الشيكات التي
21100.25 2095.38 0 1960.20 1576.95 442.39 1350.34 291.97 9164.94 0.00 284.74 تخص الفرع وعمل القيد المحاسبي. 3933.34
128 استلام الشيكات المرتجعة مع الكشف المرفق
35167.08 3492.30 0 3266.99 2628.26 737.31 2250.57 486.62 15274.90 0.00 474.56 الوارد من البنك المرسل بواسطة مندوب البريد. 6555.57
129
مراجعة ومطابقة مجموع الشيكات المرتجعة مع
الكشف والتحقق من عدم وجود شيكات مرتجعة لا
تخص عملاء بنك فلسطين.
35167.08 3492.30 0 3266.99 2628.26 737.31 2250.57 486.62 15274.90 0.00 474.56 6555.57
21100.25 2095.38 0 1960.20 1576.95 442.39 1350.34 291.97 9164.94 0.00 284.74 130 يتم عمل قيد إجمالي الشيكات المرتجعة. 3933.34
131
يتم فرز وتصنيف الشيكات المرتجعة حسب كل
فرع ويرفق مع كل فرع ما يخصه من كشف
إجمالي الشيكات المرتجعة الواردة من البنك
المرسل.
70334.17 6984.60 0 6533.99 5256.51 1474.63 4501.14 973.25 30549.80 0.00 949.12 13111.14
132
يرسل لكل فرع ما يخصه من الشيكات المرتجعة
35167.08 3492.30 0 3266.99 2628.26 737.31 2250.57 486.62 15274.90 0.00 474.56 مع قيد العمولة المرجع. 6555.57
ثالثاً :الحوالات الواردة. 0
133
يتم استلام كشف الحوالات الواردة من إسرائيل
ومراجعة وتدقيق بيانات الكشف للتحقق من عدم
وجود حوالات لعملاء بنوك أخرى أو لأسماء
مستفيدين ناقصة أو غير واضحة المعلومات.
105501.25 10476.89 0 9800.98 7884.77 2211.94 6751.71 1459.87 45824.70 0.00 1423.68 19666.71
134
بعد التحقق من قيمة المبلغ الإجمالي المخصوم
على بنك فلسطين حسب الكشف يتم إجراء القيد
المحاسبي .
35167.08 3492.30 0 3266.99 2628.26 737.31 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 6555.57
إجراءات عمل البريد الواردة من غرفة مقاصة
سلطة النقد (مقاصة غزة، رام الله، نابلس): 0
الشيكات الواردة : 0
135 يتم استلام الشيكات المسحوبة على فروع البنك من
105501.25 10476.89 0 9800.98 7884.77 2211.94 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 قبل مندوب المقاصة خلال جلسة المقاصة اليومية . 19666.71
189
136
عمل تدقيق أولي للشيكات ومطابقتها مع واقع
105501.25 10476.89 0 9800.98 7884.77 2211.94 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 كشف البنوك الساحبة. 19666.71
137
بعد الانتهاء من جلسة المقاصة يعود مندوب
المقاصة لبنك فلسطين إلى دائرة المقاصة العام
حيث يتم إجراء القيد المحاسبي لإثبات العملية.
21100.25 2095.38 0 1960.20 1576.95 442.39 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 3933.34
138
يتم استلام كشف الحوالات الواردة من مقاصة
35167.08 3492.30 0 3266.99 2628.26 737.31 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 سلطة النقد . 6555.57
139
يتم مراجعة وتدقيق بيانات الكشف للتحقق من عدم
وجود حوالات لعملاء بنوك أخرى أو لأسماء
مستفيدين ناقصة أو غير واضحة المعلومات.
105501.25 10476.89 0 9800.98 7884.77 2211.94 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 19666.71
140
بعد التحقق من قيمة المبلغ الإجمالي المخصوم
على بنك فلسطين حسب الكشف يتم إجراء القيد
المحاسبي.
21100.25 2095.38 0 1960.20 1576.95 442.39 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 3933.34
ثانياً :البريد الصادر: 0
إجراءات عمل البريد الصادر لغرفة مقاصة
إسرائيل: 0
141
كل فرع يقوم بتزويد دائرة المقاصة العامة بكشف
يتضمن كافة تفاصيل الشيكات الصادرة لغرفة
مقاصة إسرائيل
21100.25 2095.38 0 1960.20 1576.95 442.39 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 3933.34
142
تقوم دائرة المقاصة هنا بمراجعة الكشف والتحقق
105501.25 10476.89 0 9800.98 7884.77 2211.94 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 من صحة ما ورد به من مجاميع. 19666.71
قسم المقاصة: 0
143 يقوم الموظف باستلام الشيكات من العميل بعد أن
21100.25 2095.38 0 1960.20 1576.95 442.39 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 يوقع عليها ويكتب رقم حسابه خلفها. 3933.34
190
144
يقوم الموظف المختص بعملية فرز الشيكات.حسب
تاريخ استحقاقها وحسب البنوك المسحوبة عليها
سواء داخلية أو فروع أو بنوك عربية أو
إسرائيلية.
105501.25 10476.89 0 9800.98 7884.77 2211.94 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 19666.71
145 بعد عملية الفرز يقوم الموظف بمراجعة بيانات
70334.17 6984.60 0 6533.99 5256.51 1474.63 4501.14 973.25 30549.80 0 949.12 الشيكات للتأكد من سلامتها من أية أخطاء. 13111.14
146
يقوم الموظف المختص بإدخال رقم الحساب
وبالعملة المحددة بالشيك ويقوم بإدخال تاريخ
الشيك إما أن يكون شيك مستحق أو شيك مودع
للتحصيل.
21100.25 2095.38 0 1960.20 1576.95 442.39 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 3933.34
147
يدخل الموظف الشيك في ماكينة قارئة الشيكات
7033.42 698.46 0 653.40 525.65 147.46 450.11 97.32 3054.98 0 94.91 أولاً ثم يدخل المبلغ في الخانة المحددة. 1311.11
148
بعد التأكد من سلامة البيانات يعطي الحاسوب أمر
الإدخال وإخراج حافظة الإبداع) الفيشة (من
نسختين .
14066.83 1396.92 0 1306.80 1051.30 294.93 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 2622.23
149
اعطاء العميل نسخة وترسل النسخة الأخرى
14066.83 1396.92 0 1306.80 1051.30 294.93 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 مرفقة بالشيك إلى وحدة المطابقة لمراجعة بياناتها. 2622.23
150
يتم مطابقة شيكات التحصيل باستخدام تقرير
35167.08 3492.30 0 3266.99 2628.26 737.31 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 6555.57 9030 أو تقرير ل. 3
151
يتم استخراج مشاهدة مجموع حركات المقاصة في
صباح كل يوم لمطابقتها بشيكات التحصيل
المستحقة قبل أن يتم دمجهم مع الشيكات المستحقة
لنفس عمل اليوم.
35167.08 3492.30 0 3266.99 2628.26 737.31 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 6555.57
152
في نهاية العمل اليومي يقوم الموظف المختص
بعملية إخراج الكشوفات ومطابقة الشيكات
المستحقة وعمل إشعارات بالإضافة والخصم
105501.25 10476.89 0 9800.98 7884.77 2211.94 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 19666.71
191
حسب الجهة المسحوبة عليها.
153
يتم تجميع شيكات إسرائيل ومطابقتها مع تقرير
6667 وتسجل بركوز شيكات إسرائيل نموذج رقم
.(908)
70334.17 6984.60 0 6533.99 5256.51 1474.63 4501.14 973.25 30549.80 0 949.12 13111.14
154
يسجل ركوز شيكات اسرائيل في كشف يسجل به
137 ليتم إرساله إلى / بيانات الركوز بنموذج 1
دائرة المقاصة.
35167.08 3492.30 0 3266.99 2628.26 737.31 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 6555.57
155
أما بالنسبة لشيكات سلطة النقد الفلسطينية فبعد
مراجعتها يتم تجميعها كل بنك على حدة ليتم
مطابقتها بتقرير رقم 6666 أو من خلال مشاهدة
مجموع حركات المقاصة وتسجل بإشعار خصم
17 لترسل إلى المقاصة العامة. / نموذج رقم 1
70334.17 6984.60 0 6533.99 5256.51 1474.63 4501.14 973.25 30549.80 0 949.12 13111.14
156
أما بالنسبة إلى الشيكات التي يتم تسجيلها ببرنامج
فتتم مراجعتها وإرسالها إلى قسم inter branch
المراجعة في الفرع.
70334.17 6984.60 0 6533.99 5256.51 1474.63 4501.14 973.25 30549.80 0 949.12 13111.14
157
أما شيكات التحصيل فيتم إدخالها لدى موظف
إيداع الشيكات فيتم مراجعتها من قبل الموظف
بحيث يتم فرز الشيكات حسب تواريخ استحقاقها
ليتم دمجها مع الشيكات الموجودة سابقاً في
الحافظة كل حسب تاريخه ويتم مطابقتها في تقرير
. رقم 32
70334.17 6984.60 0 6533.99 5256.51 1474.63 4501.14 973.25 30549.80 0 949.12 13111.14
أنشطة قسم الحسابات الجارية: 0
أنشطة خدمة فتح الحسابات واغلاقها: 0
94228.55 9778.43 0 9147.58 2128.44 3055.87 6301.59 1362.55 42769.72 0 1328.77 158 يتم فتح ملف للعميل. 18355.59
159 فتح الحساب من الوظيفة حيث يتم B21CUS10
188457.09 19556.87 0 18295.17 4256.88 6111.74 12603.18 2725.10 85539.44 0 2657.53 أخذ توقيع العميل على طلب فتح الحساب وعلى 36711.18
192
بطاقة التوقيع.
160
الحصول على صورة طبق الأصل من بطاقة
إثبات الشخصية ومقارنتها بالأصل وتختم بختم
صورة طبق الأصل ويصادق عليها من الموظف
الذي نفذ عملية الافتتاح.
94228.55 9778.43 0 9147.58 2128.44 3055.87 6301.59 1362.55 42769.72 0 1328.77 18355.59
94228.55 9778.43 0 9147.58 2128.44 3055.87 6301.59 1362.55 42769.72 0 1328.77 18355.59 B23Acc 161 ترصيد للحساب من الوظيفة. 10
162
طباعة نموذج فتح الحساب وتصوير التوقيع
188457.09 19556.87 0 18295.17 4256.88 6111.74 12603.18 2725.10 85539.44 0 2657.53 وخصم العمولة. 36711.18
188457.09 19556.87 0 18295.17 4256.88 6111.74 12603.18 2725.10 85539.44 0 2657.53 163 يوقع الحساب من المدقق الداخلي ومدير الفرع. 36711.18
164
في حالة تغير أو إضافة توقيع يتم ذلك بناء على
رغبة العميل بعد الاستفسار عن السبب والتحقق
من شخصيته.
188457.09 19556.87 0 18295.17 4256.88 6111.74 12603.18 2725.10 85539.44 0 2657.53 36711.18
1 بعد / 165 يوقع العميل على نموذج تغيير التوقيع 40
موافقة إدارة الفرع وتخصم العمولة المقررة.
188457.09 19556.87 0 18295.17 4256.88 6111.74 12603.18 2725.10 85539.44 0 2657.53 36711.18
188457.09 19556.87 0 18295.17 4256.88 6111.74 12603.18 2725.10 85539.44 0 2657.53 166 يتم تعبئة نموذج اغلاق حساب. 36711.18
167
فحص الحساب للتأكد من عدم وجود أية التزامات
94228.55 9778.43 0 9147.58 2128.44 3055.87 6301.59 1362.55 42769.72 0 1328.77 عليه. 18355.59
47114.27 4889.22 0 4573.79 1064.22 1527.93 3150.80 681.27 21384.86 0 664.38 168 يتم اغلاق الحساب. 9177.80
أنشطة اصدار دفاتر شيكات /ايقاف صرف شيك 0
43677.69 1396.92 0 1306.80 1051.30 294.93 900.23 194.65 6109.96 29610.86 189.82 169 تقديم طلب يدوي لاصدار دفاتر شيكات. 2622.23
43677.69 1396.92 0 1306.80 1051.30 294.93 900.23 194.65 6109.96 29610.86 189.82 170 ادخال الطلب على الكمبيوتر. 2622.23
43677.69 1396.92 0 1306.80 1051.30 294.93 900.23 194.65 6109.96 29610.86 189.82 171 ابلاغ العميل باصدار الدفاتر. 2622.23
21838.85 698.46 0 653.40 525.65 147.46 450.11 97.32 3054.98 14805.43 94.91 172 تسليم الدفاتر الى العميل. 1311.11
14066.83 1396.92 0 1306.80 1051.30 294.93 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 173 يتم تعبئة طلب لايقاف الشيك لأي سبب. 2622.23
أنشطة خدمة العملاء:
193
21100.25 2095.38 0 1960.20 1576.95 442.39 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 174 كشف حساب. 3933.34
7033.42 698.46 0 653.40 525.65 147.46 450.11 97.32 3054.98 0 94.91 175 استعلام عن الشيكات المرجعة. 1311.11
14066.83 1396.92 0 1306.80 1051.30 294.93 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 176 تسديد الفواتير. 2622.23
0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 أنشطة خدمة الجاري دوار للموظفين: 0.00
177
يتم تعبئة النموذج ويوقع عليه كل من العميل
32827.49 3492.30 0 3266.99 41.88 984.09 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 والكفيل 6555.57
178
يتم الاستعلام عن العميل والكفيل ثم يتم التوقيع
32827.49 3492.30 0 3266.99 41.88 984.09 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 على الطلب (توقيعين أ + ب). 6555.57
أنشطة خدمة صناديق الأمانات (تأجير الخزنات
الحديدية):
179
يتم تعبئة عقد الإيجار للعميل الراغب في استئجار
الخزنة ونموذج الزيارات وسند الوكالة في حال
توكيل شخص آخر.
33934.10 3492.30 0 3266.99 64.36 2068.22 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 6555.57
33934.10 3492.30 0 3266.99 64.36 2068.22 2250.57 486.62 15274.90 0 474.56 180 توقيع العقد من إدارة الفرع. 6555.57
13573.64 1396.92 0 1306.80 25.74 827.29 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 181 يقوم العميل بدفع الإيجار نقداً. 2622.23
67868.20 6984.60 0 6533.99 128.72 4136.45 4501.14 973.25 30549.80 0 949.12 182 استخراج كشف بالخزنات الحديدية بشكل دوري. 13111.14
قسم الودائع: 0
في حالة ربط الودائع 0
183 يتم الدخول لبرامج الودائع في نظام عن Banks
B230TP. طريق الوظيفة معالجة الودائع لأجل
14725.08 1396.92 0 1306.80 213.50 1790.98 900.23 194.65 6109.96 0 189.82 2622.23
184
1 ويوقع عليه / يتم تعبئة نموذج الربط رقم 3
22087.62 2095.38 0 1960.20 320.25 2686.47 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 العميل. 3933.34
185
يتم ربط الوديعة عن طريق بند فتح وديعة لأجل
حيث تحدد قيمة الوديعة ومدة B230TP10
ربطها ونسبة الفائدة.
22087.62 2095.38 0 1960.20 320.25 2686.47 1350.34 291.97 9164.94 0 284.74 3933.34
194
أنشطة قسم المتابعة:
متابعة ديون الفرع لمدة 45 يوم.
186
الأسبوع الأول: من خلال الاتصالات الهاتفية مع
177259.76 18858.41 0 17641.77 787.35 4744.24 12153.07 2627.77 82484.46 0 2562.62 العميل. 35400.07
187
الأسبوع الثاني: من خلال إرسال الإخطارات
295432.94 31430.68 0 29402.95 1312.25 7907.06 20255.12 4379.62 137474.10 0 4271.04 للعميل وتوثيقها. 59000.12
188
الأسبوع الثالث: من خلال الزيارات الميدانية
590865.88 62861.36 0 58805.89 2624.50 15814.12 40510.24 8759.25 274948.20 0 8542.07 للعملاء المتعثرين. 118000.24
189
الأسبوع الرابع: من خلال الاتصالات وإخطار
295432.94 31430.68 0 29402.95 1312.25 7907.06 20255.12 4379.62 137474.10 0 4271.04 الكفلاء. 59000.12
190
الأسبوع الخامس: إعطاء فرصة للكفلاء والمدين
295432.94 31430.68 0 29402.95 1312.25 7907.06 20255.12 4379.62 137474.10 0 4271.04 للتسديد. 59000.12
191 الأسبوع السادس: الاستعداد والبدء لتحويل الملف
118173.18 12572.27 0 11761.18 524.90 3162.82 8102.05 1751.85 54989.64 0 1708.41 إلى دائرة المتابعة. 23600.05
59086.59 6286.14 0 5880.59 262.45 1581.41 4051.02 875.92 27494.82 0 854.21 192 حفظ ملفات الديون المتعثرة. 11800.02
أنشطة العلاقات العامة والتسويق:
193 استقبال العميل وتعريفه بأنواع الخدمات التي
74920.33 5587.68 21080.28 5227.19 1080.46 1877.17 3600.91 778.60 24439.84 0 759.30 يقدمها البنك. 10488.91
194 إعداد وإصدار النشرات الداخلية للبنك
299681.31 22350.71 84321.11 20908.76 4321.83 7508.68 14403.64 3114.40 97759.36 0 3037.18 بالتعاون والتنسيق مع دوائر الإدارة العامة. 41955.64
195 عمل زيارات متكررة للفروع والإطلاع على
299681.31 22350.71 84321.11 20908.76 4321.83 7508.68 14403.64 3114.40 97759.36 0 3037.18 مجريات الأمور. 41955.64
524442.29 39113.74 147561.94 36590.33 7563.20 13140.18 25206.37 5450.20 171078.88 0 5315.07 196 اعداد الورش والدورات التدريبية للموظفين. 73422.37
149840.65 11175.35 42160.56 10454.38 2160.92 3754.34 7201.82 1557.20 48879.68 0 1518.59 197 الاعلان عن خدمات البنك في الصحف والمجلات. 20977.82
195
أنشطة دائرة تكنولوجيا المعلومات:
198
فتح السيرفر الرئيسي للبنك والتأكد من صحة
12611.66 1309.61 0 1225.12 268.51 417.59 843.96 182.48 5728.09 0 177.96 التاريخ والوقت للسيرفر . 2458.34
12611.66 1309.61 0 1225.12 268.51 417.59 843.96 182.48 5728.09 0 177.96 199 التأكد من سلامة البرنامج في الفرع . 2458.34
200
التأكد من سلامة الاتصال بين الفرع الرئيسي
12611.66 1309.61 0 1225.12 268.51 417.59 843.96 182.48 5728.09 0 177.96 للبنك مع الفروع الأخرى. 2458.34
201 في حالة وجود مشكلة يتم استلامها والعمل على
100893.28 10476.89 0 9800.98 2148.04 3340.69 6751.71 1459.87 45824.70 0 1423.68 حلها. 19666.71
151339.92 15715.34 0 14701.47 3222.06 5011.04 10127.56 2189.81 68737.05 0 2135.52 202 حل المشكلة هاتفياً. 29500.06
151339.92 15715.34 0 14701.47 3222.06 5011.04 10127.56 2189.81 68737.05 0 2135.52 203 حل المشكلة وإرسالها للفرع خطياً. 29500.06
12611.66 1309.61 0 1225.12 268.51 417.59 843.96 182.48 5728.09 0 177.96 204 حفظ مستندات المشكلة في سجل. 2458.34
أنشطة الحصول على القروض:
92339.34 9778.43 0 9147.58 456.25 2838.85 6301.59 1362.55 42769.72 0 1328.77 205 تقديم طلب للحصول على القرض. 18355.59
46169.67 4889.22 0 4573.79 228.12 1419.42 3150.80 681.27 21384.86 0 664.38 206 تفويض بالاستعلام والتصريح لسلطة النقد. 9177.80
207
التأكد من الموافقة على منح القرض وتوقيع إدارة
الفرع على الطلبات والمستندات اللازمة بما يفيد
استيفاء العملية لجميع متطلباتهم قبل الصرف.
230848.34 24446.09 0 22868.96 1140.62 7097.12 15753.98 3406.37 106924.30 0 3321.92 45888.98
115424.17 12223.04 0 11434.48 570.31 3548.56 7876.99 1703.19 53462.15 0 1660.96 208 تعهد من الخصم من الكفلاء في حالة تأخر السداد. 22944.49
69254.50 7333.83 0 6860.69 342.19 2129.14 4726.19 1021.91 32077.29 0 996.57 209 تقديم كمبيالة بقيمة القرض. 13766.69
23084.83 2444.61 0 2286.90 114.06 709.71 1575.40 340.64 10692.43 0 332.19 210 تفويض بانزال القرض للحساب الجاري. 4588.90
92339.34 9778.43 0 9147.58 456.25 2838.85 6301.59 1362.55 42769.72 0 1328.77 211 مصادقة الأرصدة عند الصرف. 18355.59
14936763.00 1504482.00 379445.00 1407421.00 408220.00 359130.00 الاجمالي 969545.00 209638.00 6580427.00 103638.00 190678.00 2824139.00
المصدر: ( من إعداد الباحثة).
196
– الخطوة السادسة (الربط بين الأنشطة والخدمات): وتم من خلال هذه الخطوة الربط بين
أنشطة أقسام بنك فلسطين المختلفة، والخدمات التي يقدمها، وذلك بالاعتماد على العلاقة
السببية المباشرة أو غير المباشرة بين النشاط والخدمة.
– الخطوة السابعة (تحديد النسب المئوية للجهد المبذول في مصفوفة التبعية بين النشاط
والخدمة): وتم من خلال هذه الخطوة تحديد النسبة المئوية التي تمثل مقدار من الجهد المبذول
على النشاط لانجاز خدمة معينة، إذ تم الوصول إلى هذه النسب عن طريق استخدام مسببات
التكلفة (الوقت اللازم لانجاز النشاط) في الملحق رقم ( 1)، والتي تم على أساسها تحميل
( تكاليف الأنشطة على الخدمات، ويتضح ذلك بشكل أوضح من خلال تطبيق المعادلة رقم ( 3
التالية:
نسبة استفادة الخدمات من الأنشطة أو مجمعاتها = الخدمة المستفيدة من الأنشطة أو مجمعها
فعلى سبيل المثال نسبة استفادة خدمة القروض والسلف الشخصية من نشاط استقبال الطلبات
الواردة الى دائرة التسهيلات بما يزيد عن صلاحيات مدراء الفروع يساوي:
0.2222 = 9 ÷ 2
حيث أن الوقت اللازم لانجاز نشاط استقبال الطلبات الواردة الى دائرة التسهيلات بما يزيد عن
صلاحيات مدراء الفروع في خدمة القروض والسلف الشخصية هو ( 2 دقيقة) من اجمالي الوقت
المستنفذ لانجاز النشاط في جميع الخدمات المقدمة المستفيدة من النشاط والبالغ ( 9 دقائق).
والملحق رقم ( 3) يبين باقي النسب المئوية للجهد المبذول حسب الارتباط بين النشاط والخدمة.
وكما هو الحال في المصفوفة رقم ( 1) يجب الانتباه إلى أن مجموع النسب المئوية في خلايا
العمود الواحد يجب أن يساوي واحد صحيح.
– الخطوة الثامنة (حساب تكلفة الخدمة): وتعد مخرجات هذه الخطوة النتيجة النهائية لتطبيق
نظام التكاليف على أساس الأنشطة، حيث تم من خلالها حساب تكلفة كل خدمة من الخدمات
الموجودة في مصفوفة التبعية بين النشاط والخدمة لأقسام بنك فلسطين، وللقيام بهذه الخطوة
اعتمدت الباحثة على النسب المئوية في الملحق رقم ( 3) والذي يوضح فيه الربط بين الأنشطة
والخدمات في أقسام بنك فلسطين – المصفوفة رقم ( 3)- والجدول رقم ( 5.4 ) الذي يوضح
التكلفة السنوية لأنشطة أقسام بنك فلسطين، حيث تم ضرب النسب المئوية في المصفوفة رقم
3) بالتكلفة السنوية لأنشطة أقسام بنك فلسطين في الجدول رقم ( 5.4 ). لتظهر المصفوفة رقم )
إجمالي الخدمات المقدمة المستفيدة من الأنشطة
197
4) في الملحق رقم ( 4) معدل التكلفة السنوية للخدمات التي يقدمها بنك فلسطين بالدولار )
الأمريكي. ويلاحظ من خلال المصفوفة رقم ( 4) أنه تم التوصل إلى إجمالي معدل التكلفة
السنوية للخدمة وليس تكلفة الوحدة الواحدة من هذه الخدمة.
( جدول رقم ( 5.5
تكلفة كل خدمة من خدمات بنك فلسطين (المبالغ بالدولار الأمريكي)
الرقم الخدمة إجمالي التكلفة السنوية بالدولار
الأمريكي
1. الحسابات الجارية 2375971
2. حسابات التوفير والودائع 284509
3. القروض الشخصية والسلف 570782
4. برنامج التقسيط المريح 570782
5. برنامج التقسيط الجامعي 570782
6. قروض الإسكان المتوسط الأجل 733089
7. الجاري مدين دوار للموظفين 636437
8. قروض السيارات 570782
9. تمويل المشاريع 733089
10 . بطاقة الائتمان الذهبية 1578472
11 . بطاقة الائتمان الفضية 1578472
12 . بطاقة الخصم الدولية والصراف الآلي 1374951
13 . الحوالات الدولية 819732
14 . صناديق الأمانات 233595
15 . الاعتمادات المستندية والكفالات البنكية والشيكات البنكية 1770886
16 . خدمة الخزينة 534431
الإجمالي 14936763
المصدر: (من إعداد الباحثة).
198
ولتحديد تكلفة الوحدة الواحدة من هذه الخدمات، لجأت الباحثة إلى عدد المعاملات السنوية
لكل خدمة، وذلك لحساب معدل تكلفة الوحدة الواحدة من هذه الخدمة حيث تم استخدام المعادلة
رقم ( 4) التالية:
تكلفة الوحدة الواحدة من الخدمة =
والجدول رقم ( 5.6 ) يبين تكلفة الوحدة الواحدة لكل خدمة من خدمات بنك فلسطين المحدود.
( جدول رقم ( 5.6
تكلفة الوحدة الواحدة لكل خدمة من خدمات بنك فلسطين (المبالغ بالدولار الأمريكي)
الرقم الخدمة إجمالي التكلفة
السنوية بالدولار
الأمريكي
عدد المعاملات تكلفة المعاملة
الواحدة من
الخدمة
17 . الحسابات الجارية 1.98 1197445 2375971
18 . حسابات التوفير والودائع 12.01 23693 284509
19 . القروض الشخصية والسلف 18.92 30165 570782
20 . برنامج التقسيط المريح 11.90 47960 570782
21 . برنامج التقسيط الجامعي 1318.20 433 570782
22 . قروض الإسكان المتوسط الأجل 22.40 32733 733089
23 . الجاري مدين دوار للموظفين 120.45 1669 636437
24 . قروض السيارات 1130.26 505 570782
25 . تمويل المشاريع 127.05 5770 733089
26 . بطاقة الائتمان الذهبية 242.84 6500 1578472
27 . بطاقة الائتمان الفضية 35.08 45000 1578472
28 . بطاقة الخصم الدولية والصراف الآلي 1.95 706369 1374951
29 . الحوالات الدولية 2.01 408764 819732
30 . صناديق الأمانات 1358.11 172 233595
31 . الاعتمادات المستندية والكفالات البنكية
والشيكات البنكية
206.01 8596 1770886
32 . خدمة الخزينة 88.13 6064 534431
الإجمالي 14936763
المصدر: (من إعداد الباحثة).
معدل التكلفة السنوية للخدمة
معدل المعاملات السنوية للخدمة
199
تستطيع الإدارة اتخاذ ،(ABC) من خلال الجدول أعلاه وبناء على مخرجات نظام
العديد من القرارات الإدارية والتي تتمثل في:
– إعادة تسعير الخدمات التي يقدمها البنك لعملائه.
– تحليل ربحية الخدمات.
– تحليل ربحية العملاء والخدمات التي تقدم لهم ومعرفة قطاعات العملاء الأكثر ربحية، وتحديد
الخدمات التي لا تؤدي إلى ربح وبالتالي تتخذ الإدارة قرار التوقف عن تقديمها.
وتعد تحليلات الربحية أحد المؤشرات التي تهتم بها الإدارات والأطراف الخارجية
بهدف تحديد أداء البنك من جهة وحجم العائد المتحقق من الاستثمار من جهة أخرى، وتعد تلك
التحليلات منطقية وموضوعية أكثر إذا كانت مبنية على أساس الأنشطة بدلاً من كونها إجمالية
حيث إن ذلك يكشف عن كثير من نقاط التشويه والخلل في معظم مؤشرات الربحية التي تستخدم
في محاور مختلفة منها التسعير، والتطوير، والتوسع … الخ.
وفيما يلي تحليلات الربحية الخاصة بخدمات بنك فلسطين والتي يوضحها جدول رقم
5.7 ) والتي استنتجت من مصدرين، الأول: التقرير الختامي للبنك للعام 2006 م، والثاني: )
الذي تم تطبيقه في المبحث الثالث من هذا (ABC) مخرجات نظام التكاليف على أساس الأنشطة
الفصل مع إظهار وتوضيح النتائج وصبها في بعض القرارات الإدارية.
200
*( جدول رقم ( 5.7
تحليل ربحية الخدمات لبنك فلسطين على أساس الأنشطة لعام 2006 (المبالغ بالدولار الأمريكي)
المصدر: (من إعداد الباحثة).
* البيانات من التقرير الختامي لبنك فلسطين المحدود للعام 2006 م.
** يشمل أرباح وفوائد الأوراق المالية وفروق العملات ومخصصات تسهيلات محررة من أعوام سابقة.
*** يشمل مخصصات التسهيلات الائتمانية والديون المعدومة.
البيان
الحسابات
الجارية
حسابات
التوفير
والودائع
كمبيالات
وقروض
سلف
وقروض
مستغلة
بطاقات
الائتمان
طلب مكشوف
(جاري مدين)
الكفالات
والاعتمادات
المستندية
صناديق الأمانات
(الخزنات
الحديدية)
الحوالات
المالية
بطاقة الخصم
الدولية
والصراف
الآلي
خدمة
الخزينة الإجمالي
39607803 433884 1657416 1592368 15495 1681351 8984378 1186173 630967 7873522 8344554 الفوائد والعمولات الدائنة 7207695
-6886834 -356583 -4623482 – يخصم فوائد مدينة 1906769
32720969 433884 1657416 1592368 15495 1681351 8627795 1186173 630967 7873522 3721072 صافي الفوائد والعمولات 5300926
3047133 1907983 217288.7 125741.3 52.90953 2678.699 416072.9 32729.56 115896.4 6660.756 فوائد وإيرادات أخرى** 222028.8
-972947 – خسائر موجودات مالية للمتاجرة 972947
إجمالي الفوائد والعمولات
والإيرادات الأخرى
34795155 1368920 1874705 1718109 15547.91 1684030 9043868 1218903 746863.4 7873522 3727733 5522955
يطرح المخصصات والديون
المعدومة***
-966836 -556818 -23575.9 -106968 -279474
33828319 1368920 1874705 1718109 15547.91 1684030 8487050 1195327 746863.4 7766554 3727733 مجمل الربح 5243481
-14936763 -534431 -1374951 -819732 -233595 -1770886 -636437 -3156943 -570782 -3178525 -284509 – يطرح التكاليف حسب الأنشطة 2375971
18891556 834489 499753.5 898377.4 -218047 -86856.2 7850612 -1961617 176081.1 4588029 3443224 صافي الربح 2867511
%4.42 %2.65 %4.76 (%1.15) (%0.46) %41.56 (%10.38) %24.29 %0.93 %18.23 % نسبة المساهمة من صافي الربح 15.18
201
ويوضح الجدول رقم ( 5.7 ) أن خدمة الجاري مدين (الطلب المكشوف) تعد أكثر
الخدمات ربحية للبنك فقد ساهمت بنسبة ( 41.56 %) من إجمالي صافي ربح البنك قبل الضريبة
وبذلك فهي المرتبة الأولى من حيث الأهمية النسبية لخدمات البنك، ثم تليها خدمة السلف
والقروض حيت حققت نسبة ( 24.29 %) من إجمالي صافي الربح قبل الضريبة، وبالتالي فإنها
تعد الخدمة الثانية من حيث الأهمية النسبية في الربح، ثم تليها خدمة حسابات التوفير حيث
حققت نسبة ( 18.23 %) من صافي ربح البنك قبل الضريبة وبالمرتبة الثالثة من حيث الأهمية
النسبية، أما خدمة الحسابات الجارية، فقد مثلت المرتبة الرابعة من حيث الأهمية النسبية في
تحقيق الأرباح وبنسبة ( 15.18 %) من صافي ربح البنك قبل الضريبة، وتلتها خدمة الحوالات
المالية الدولية التي احتلت المرتبة الخامسة من حيث الأهمية النسبية في تحقيق الأرباح وبنسبة
%4.76 ) من صافي ربح البنك قبل الضريبة. ومن ثم جاءت خدمة الخزينة في المرتبة )
السادسة من حيث الأهمية النسبية في تحقيق الأرباح وبنسبة ( 4.42 %) من ربح البنك قبل
الضريبة، تلتها خدمة بطاقات الخصم الدولية والصراف الآلي حيث حققت نسبة ( 2.65 %) من
صافي ربح البنك قبل الضريبة محققة المرتبة السابعة من حيث الأهمية النسبية، ثم تلتها خدمة
الكمبيالات والقروض حيث حققت نسبة ( 0.93 %) من صافي الربح للبنك قبل الضريبة وهي
آخر خدمة حققت للبنك أرباحاً.
كما أوضحت تحليلات الربحية أن خدمة بطاقات الائتمان الدولية وخدمة صناديق
الأمانات (الخزنات الحديدية) وخدمة الكفالات والاعتمادات المستندية هي خدمات غير مربحة
(% للبنك حيث أظهرت تحليلات الربحية أن خدمة بطاقات الائتمان الدولية حققت نسبة ( 10.38
– سالبة- أي خسارة للبنك من صافي الأرباح قبل الضريبة. كذلك خدمة صناديق الأمانات
(الخزنات الحديدية) حيث حققت خسارة بنسبة ( 1.15 %) من صافي الأرباح قبل الضريبة،
.(% وخدمة الكفالات والاعتمادات المستندية نسبة ( 0.46
كما تبين لنا أن المعلومات المعروضة على أساس تحليل الربحية والنسب المئوية المشتقة منه
تعد مؤشر للإدارة لتحسين أدائها في الخدمات غير المحققة للربح وذلك من خلال إعادة هندسة
عملياتها أي تحليل الأنشطة إلى أنشطة تضيف قيمة وأنشطة لا تضيف قيمة وبالتالي استبعاد
( الأنشطة التي لا تضيف قيمة لكي تكون تكاليف تقديمها أقل من الظاهر في الجدول رقم ( 5.6
السابق، وكذلك من خلال الحصول على عملاء مربحين لغرض تنمية الإيرادات المتحققة منها
من جهة، ومن جهة أخرى فإن مؤشرات النسب المئوية أعلاه تساعد الإدارة في تنمية خدماتها
المربحة، وبنفس الوقت تتعمق بالتحليل ليشمل ربحية العملاء المكونين لوحدة الخدمة
المعروضة، لكي يكون التحليل أكثر شمولاً ويظهر نقاط ومفاصل الخلل الذي يقلل حجم الربحية
لتلك الخدمات.
202
المبحث الرابع
على بنك فلسطين (BSC) تطبيق نظام
سيتم بناء نظام ،(ABC) بناء على ما تقدم من تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
وذلك (Balanced Scorecard, BSC) مقياس الأداء المتوازن والشامل لبنك فلسطين
بهدف إظهار التكامل بين النظامين المذكورين، ،(ABC) بالاعتماد على بيانات ومخرجات نظام
حيث سيتم مناقشة وتوضيح ذلك من خلال المؤشرات الرقمية التي ستظهرها الباحثة أثناء إعداد
بهدف ،(ABC) النظام المذكور، وستقوم بتبيان أهم المشكلات التي ظهرت أثناء تطبيق نظام
معالجتها من خلال بناء مقاييس للأداء مستقبلية تمكن إدارة البنك من تجاوز المشكلات التي تعد
أحد لبنات إغلاق الفجوة بينه وبين البنوك الأخرى العاملة في البيئة الفلسطينية، وبذات الوقت
تعد نقطة الانطلاق لغرض المنافسة الناجحة والبقاء في السوق، ملبياً بذلك رغبات وأهداف كلٍ
من المالكين والعاملين والمستثمرين وبشكل يخدم كل الأطراف المذكورة. وسيتم تلخيص أهم
.( المشكلات المتمحورة في ربحية الخدمات وهيكل التكاليف كما هي موضحة بالجدول رقم ( 5.8
( جدول رقم ( 5.8
النسب المئوية لمكونات كل من الربحية، الإيرادات، والتكاليف لخدمات
بنك فلسطين للعام 2006 م (المبالغ بالدولار الأمريكي)
الخدمات نسبة إيراد الخدمة
إلى إجمالي
الإيرادات
نسبة صافي الربح لكل
خدمة إلى إجمالي صافي
الأرباح
نسبة تكلفة كل
خدمة إلى إجمالي
الخدمات
15.91% 15.18% الحسابات الجارية % 15.87
1.90% 18.23% حسابات التوفير والودائع % 10.71
3.82% 24.29% السلف والقروض % 2.15
21.28% 0.93% كمبيالات وقروض % 22.63
21.14% (10.38%) بطاقات الائتمان وتسهيلات ائتمانية % 3.50
طلب مكشوف(جاري مدين دوار
الموظفين)
4.26% 41.56% 25.99%
11.86% (0.46%) كفالات واعتمادات مستندية % 4.84
1.56% (1.15%) صناديق الأمانات (الخزنات الحديدية) % 0.04
5.49% 4.76% الحوالات المالية الدولية % 3.93
9.21% 2.65% خدمات مصرفية مختلفة % 5.39
3.58% 4.42% خدمة الخزينة % 3.93
الجدول: (من إعداد الباحثة)
.( – تم حساب النسب من بيانات جدول تحليلات الربحية رقم ( 5.7
203
يتضح من خلال الجدول رقم ( 5.8 ) السابق أن هناك تبايناً واضحاً في النسب المئوية
للإيرادات، وصافي الربح وتكلفة الخدمات التي يقدمها البنك لعملائه، ويظهر هذا التباين خللاً
في هيكل تكاليف الخدمات (الموارد المستنفذة من خلال أنشطة تقديم الخدمات) والذي انعكس
على صافي الإيرادات المتحقق من الخدمات التي يقدمها البنك، ففي الوقت الذي حققت فيه خدمة
الكمبيالات والقروض نسبة إيرادات عالية بلغت ( 22.63 %) كانت نسبة صافي الربح المتحقق
منها منخفضة أقل من واحد صحيح حيث بلغت ( 0.93 %)، أما خدمة السلف والقروض فقد
حققت نسبة إيرادات منخفضة بلغت ( 2.15 %) في مقابل تحقيق نسبة صافي أرباح مرتفعة بلغت
%24.29 )، أما بطاقات الائتمان فقد حققت نسبة إيرادات بلغت ( 3.5 %) مقابل نسبة صافي )
ربح سالبة بلغت ( 10.38 %) أي حققت خسارة، أما خدمة الكفالات والاعتمادات المستندية فقد
،(% حققت نسبة إيرادات بلغت ( 4.84 %) بينما حققت صافي ربح سالبة أي خسارة بلغت ( 0.46
( وخدمة صناديق الأمانات (الخزنات الحديدية) فقد حققت نسبة إيراد منخفضة بلغت ( 0.045
مقابل تحقيق صافي ربح سالب أي خسارة بلغت ( 1.15 %)، فمن الملاحظ أن المتغير الذي سبب
هذا التباين هو حجم التكاليف التي استنفذتها أنشطة تقديم الخدمات المذكورة و الشكل البياني رقم
5.4 ) يوضح هذا التباين. )
204
( شكل رقم ( 5.4
النسب المئویة لمكونات كل من الربحیة، الإیرادات، والتكالیف لخ دمات بن ك
فلسطین المحدود لعام ٢٠٠٦
-20.00%
-10.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
الحساباتالجاریة
حساباتالتوفیروالودائع
السلفوالقروض
كمبیالاتوقروض
بطاقاتالائتمانوتسھیلاتائتمانیة
جاريمدیندوارالموظفین)
طلبمكشوف(
كفالاتواعتماداتمستندیة
الخزناتالحدیدیة
الحوالاتالمالیة
خدماتمصرفیةمختلفة
خدمةالخزینة
نسبة إیراد الخدمة إلى إجمالي الإیرادات
نسبة صافي الربح لكل خدمة إلى إجمالي
صافي الأرباح
نسبة تكلفة كل خدمة إلى إجمالي الخدمات
المصدر: (من اعداد الباحثة)
205
هذا التباين في الربحية الذي يؤثر على محور القرارات (ABC) كما يظهر نظام
الإدارية القصيرة والطويلة الأجل، وذلك من خلال بيان مسببات تلك التباينات في الخدمات
وصولاً إلى اتخاذ قرارات إعادة هندسة إجراءاتها أو إعادة تسعيرها أو توسيعها لتشمل عملاء
جدد، أو تقليص تعاملاتها مع العملاء غير المربحين، وهنا تعد هيكلة تكاليف البنك على
الخدمات محور الأداء المستهدف لغرض إغلاق الفجوة التنافسية وتحقيق عوائد إيجابية مرضية
لجميع الأطراف.
كما يلاحظ أيضاً على بيانات الجدول رقم ( 5.8 ) أن هناك خدمات يقدمها البنك لعملائه
حيث تعد مؤشراً من أجل ،(ABC) حققت خسارة وهي كما تم إظهارها من خلال تطبيق
تحسين الإيرادات المتحققة من تلك الخدمة، مع مراعاة حجم التكلفة المرتبط بتقديم الخدمة من
أجل الوصول إلى مستوى إيجابي من صافي الأرباح لها، أي يتركز الاهتمام هنا على تنمية
الإيرادات وتحديد حجم التكاليف.
(ABC) وعلى أساس المشكلات التي تم إظهارها والتي استنتجت من خلال تطبيق نظام
على بنك فلسطين، واعتماداً على الفلسفة التي تم عرضها في الفصل الثالث من الأطروحة،
نعرض رسالة ورؤية وإستراتيجية بنك فلسطين.
رؤية بنك فلسطين المحدود: تتمثل في أن يكون مؤسسة مالية ومصرفية متميزة منتشرة
اقليمياً.
رسالة بنك فلسطين المحدود تتمثل في:
– أن يكون مؤسسة مالية رائدة تسعى للنهوض بمستوى الخدمات المالية والمصرفية.
– مواكبة التطور التكنولوجي والاتجاهات الحديثة في المجال المالي والمصرفي.
– المساهمة في عملية البناء والتنمية.
إستراتيجية بنك فلسطين المحدود تتمثل في:
– الزيادة المضطردة لحصة البنك في السوق المصرفي.
– تقديم خدمات مالية ومصرفية بالجودة والأداء الأمثل.
– مواكبة التطور التكنولوجي العالمي بما يخدم مصالح العملاء، والتطوير والارتقاء بمستوى
البنك إداريا ومهنياً.
للبنك مؤشرة ( BSC) ونعرض في الجدول رقم ( 5.9 ) مقترح مقياس الأداء المتوازن
بالمحاور الأربعة.
206
( جدول رقم ( 5.9
لبنك فلسطين (BSC) مقترح مقياس الأداء المتوازن
الأهداف الإستراتيجية مقاييس الأداء الإستراتيجية
أولاً: المحور المالي
– تحسين العوائد للخدمات المصرفية المقدمة
للعملاء
– تطوير مزيج الإيرادات من الخدمات البنكية
– تخفيض هيكل تكاليف كل خدمة
(ROI) – العائد على الاستثمار
– نمو الإيرادات
– تخفيض تكلفة الخدمات ذات مستوى الربحية
المتدنية أو المحققة لخسارة
ثانياً: محور العملاء
– زيادة رضا العملاء عن خدمات البنك وطريقة
تقديم الخدمة
– زيادة رضا العملاء بعد تقديم الخدمة
– حصة السوق
– ولاء العملاء
ثالثاً: محور العمليات والمراحل الداخلية
– إحداث خدمات مصرفية جديدة
– تخفيض مشاكل تقديم الخدمات
– إيرادات الخدمات الجديدة
– معدل الخطأ لكل خدمة
رابعاً: محور التعلم والنمو
– تطوير المهارات الإستراتيجية لدى العاملين
– بناء أنظمة لإنتاج معلومات إستراتيجية
– الدورات التدريبية
(ABC/M) – نظام
المصدر: (من إعداد الباحثة).
توضيحاً لاستخراج ،(BSC) وستقدم الباحثة بناء على عرض مقياس الأداء المتوازن
المؤشرات الرقمية للمقاييس الموضوعة حسب المحاور الأربعة لمقياس الأداء المتوازن، حيث
سيتم أيضاً استنتاج مقياس الأداء المستهدف لبيان أهمية التكامل مع نظام التكاليف على أساس
الأنشطة لإعداد النظام المذكور، كما هو موضح بالآتي:
أولاً: المحور المالي
يعد أحد المحاور التي تلخص الأداء من خلال مقاييس مالية مترابطة وحسب علاقة
التي أوضحناها في الفصل الثالث من الأطروحة – مع ،(Cause –Effect) السبب – والنتيجة
حيث سنعرض تفاصيل هذا المحور من خلال ،(BSC) مقاييس الأداء للمحاور الثلاثة من نظام
ترجمة إستراتيجية إدارة البنك التي ترتكز على ثلاثة متغيرات إستراتيجية هي:
207
– تحسين العوائد من الخدمات المصرفية المقدمة للعملاء:
الذي يعكس ،(Return of Investment, ROI) من خلال مقياس العائد على الاستثمار
صافي ÷ محورين للأداء، إحداهما تشغيلي يقاس من خلال (صافي الدخل بعد الضريبة
الإيرادات) والآخر تمويلي مرتكز على حجم الاستثمار في الأصول يقاس من خلال (صافي
إجمالي الأصول)، حيث يفسر هذا المقياس درجة الحساسية التي تنشأ من صافي ÷ الإيرادات
الربح المتحقق وحجم الاستثمار في الأصول لمجموع الخدمات المقدمة للعملاء، وسيتم مقارنة
😦 لهذا المقياس من خلال جدول ( 5.10
( جدول رقم ( 5.10
العائد على الاستثمار لبنك فلسطين للسنوات 2004 م- 2006 م (المبالغ بالدولار الأمريكي)
البيان 2004 م 2005 م 2006 م
صافي الربح بعد الضريبة 13903924 14684244 5660271
إجمالي صافي الإيرادات من
الخدمات
34795155 35331324 23995744
إجمالي الأصول 602555348 497192819 431728060
معدل ربحية الأصول 0.0231 0.0295 0.0131
معدل العائد على الاستثمار 0.3995 0.4156 0.2358
المصدر: (من إعداد الباحثة).
* البيانات مأخوذة من التقارير الختامية للبنك للأعوام 2006 ،2005 ،2004 م (انظر
الملاحق).
حيث تظهر نتائج الجدول ( 5.10 ) لمقاييس العائد على الاستثمار أن هناك تطوراً في
متغيرات حساب تلك المقاييس والتي تم إيضاحها في الفقرة السابقة والمتمثلة بحجم صافي
الإيرادات المتحقق من خدمات البنك التي أثرت بشكل إيجابي على ارتفاع هذا المقياس في العام
2004 م عن العام 2005 م ثم عاد للانخفاض في العام 2006 م وبشكل ملموس، مما يترتب عليه
من خلال تحسين العوائد من الخدمات (ROI) ضرورة المحافظة على العائد على الاستثمار
المصرفية.
– تطوير مزيج الإيرادات من الخدمات المصرفية:
يعتبر مبدأ التنوع في تقديم الخدمات أحد مبادئ تخفيض مخاطر التشغيل للخدمات
المصرفية التي بدورها تعكس قدرة الإدارة على استيعاب متغيرات مستقبلية قد تحدث خسارة في
208
أحد الخدمات ضمن إطار نمو الإيرادات – بشكل عام -، وكما يعبر هذا المبدأ عن العلاقة
الضمنية بين هيكل التكاليف وصافي الإيرادات، بحيث تم اعتماده كأحد مقاييس الأداء المالي
ويعرض الجدول ( 5.11 ) النسبة المئوية للتغير في .(BSC) للبنك ضمن المحور المالي لنظام
الإيرادات للخدمات المقدمة من بنك فلسطين للأعوام ( 2005 م، 2006 م).
( جدول رقم ( 5.11
التغير في الإيرادات للخدمات المقدمة من بنك فلسطين للأعوام ( 2005 م – 2006 م)
(المبالغ بالدولار الأمريكي).
2006 2005
نسبة النمو
في الإيرادات
الخدمات
الإيرادات % الإيرادات % %
-9.37% 15.87% 5522955 17.25% الحسابات الجارية 6093801
108.79% 10.71% 3727733 5.05% حسابات التوفير والودائع 1785410
36.26% 2.15% 746863.4 1.55% سلف وقروض مستغلة 548127
98.54% 22.63% 7873522 11.22% كمبيالات وقروض 3965687
-76.09% 3.50% 1218903 14.43% بطاقات الائتمان 5097600
طلب مكشوف(جاري مدين دوار
الموظفين)
-20.83% 25.99% 9043868 32.33% 11423735
-17.02% 4.84% 1684030 5.74% كفالات واعتمادات 2029431
صناديق الأمانات (الخزنات
الحديدية)
2.69% 0.04% 15548 0.05% 15140
31.33% 4.94% 1718109 3.70% الحوالات المالية الدولية 1308280
51.65% 5.39% 1657416 4.33% خدمات مصرفية مختلفة 1236223
-25.11% 3.93% 1368920 5.17% خدمة الخزينة 1827890
100% 34795155 100% الإجمالي 35331324
الجدول: (من إعداد الباحثة).
* البيانات مأخوذة من التقارير الختامية للبنك للأعوام 2006 ،2005 م (انظر الملاحق).
حيث كشفت النتائج على النمو الملموس وبشكل كبير في بعض الخدمات مع الثبات في
نمو بعض الخدمات والتراجع في نمو الخدمات الأخرى. حيث لوحظ بأن خدمات حسابات
التوفير والودائع، والسلف والقروض، وبطاقات الخصم الدولية والصراف الآلي، وخدمة
الحوالات المالية الدولية أظهرت نمواً ملحوظاً في إيراداتها مقارنة مع الإيرادات المتحققة من
209
أدائها في سنة 2005 م. أما خدمة صناديق الأمانات فقد أشرت نسب النمو في إيراداتهما
مؤشرات قليلة نسبياً إلا أنها إيجابية، بينما خدمات بطاقات الائتمان، والجاري مدين (طلب
مكشوف)، والكفالات والاعتمادات المستندية، وخدمة الخزينة، أشارت نسب نمو إيراداتها تراجع
ملموس وانخفاض ملحوظ وذلك بسبب زيادة التكلفة والتي حللت أسبابها نتائج تطبيق نظام
.(ABC)
ويلاحظ من خلال تطبيق النظام المذكور أن على إدارة البنك عرض الإيرادات في
التقرير المالي الختامي على أساس الخدمات التي يقدمها البنك والتي تم تحديدها من خلال تطبيق
وليس عرضها على أساس الخدمات الموضحة في التقرير الختامي، مع مراعاة ،(ABC) نظام
في البنك – الموضح في المبحث الأول من هذا (ABC) حساب تكاليفها على أساس تطبيق نظام
الفصل– الذي يفسر بشكل موسع تباين تلك الإيرادات وكما هي موضحة في جدول رقم
5.11 ). وسيتم الاعتماد على نسب النمو الواردة في الجدول نفسه كمؤشرات أداء مستهدف )
لفقرة تطوير مزيج الإيرادات من الخدمات المصرفية للمحور المالي، مع مراعاة تغيير تلك
النسب حسب قدرة الإدارة على استيعاب متغيرات مستقبلية ممكنة الظهور والتأثير عليها.
ويمكن العمل على نمو مزيج الإيرادات للبنك من خلال استقطاب عملاء جدد واكتساب
أسواق جديدة وذلك بتفعيل إدارة علاقات العملاء لكسب العملاء والمحافظة عليهم، وكذلك من
الذي يساعد على تحديد تكلفة الخدمات بدقة (ABC) خلال سياسة تسعير جديدة باستخدام نظام
أكثر وبالتالي هناك فرصة لإعادة تسعير الخدمات حسب التكلفة.
– تخفيض هيكل تكاليف كل خدمة:
تمثل هيكلة تكاليف الخدمات أحد أهم مرتكزات قياس الأداء المالي للبنك، حيث تم
إيضاح علاقتها مع كل من صافي الإيرادات المتحقق من الخدمات ومقياس العائد على
كيفية تحقق تلك الأحجام من التكاليف على وحدات (ABC) الاستثمار، كما أوضح تطبيق نظام
الخدمات المقدمة مع إيضاح تفصيلي للأنشطة المستنفذة في تقديم الخدمة المحددة لها، والتي تعد
من المفاصل التي تهتم بها الإدارات لخدمة برنامج خفض التكاليف الذي يصب في تحسين الأداء
المالي للبنك، وقد أوضح الجدول رقم ( 5.8 )، نسبة التكاليف المستنفذة من قبل خدمات البنك، كما
قدم مؤشراً للأداء المستهدف في المحور المالي من خلال توجيه أنظار الإدارات إلى خدمة
الكمبيالات والقروض، والكفالات والاعتمادات المستندية، وبطاقات الائتمان التي تعد خدمات
ذات أحجام تكاليف عالية مقارنة مع الخدمات الأخرى، وبالتالي يمكن تخفيض التكاليف من
خلال تحليل الأنشطة إلى ذات قيمة مضافة أو عديمة القيمة المضافة وإجراءات إعادة هندسة
العمليات للخدمات التي تؤدى فيها أنشطة عديمة القيمة من وجهة نظر العملاء ولا تؤثر على
جودة تقديم الخدمة. حيث يتبين مما تقدم أن هناك أحجام تكاليف عالية تم استنفاذها من خلال
210
(ABC) أنشطة لتأدية الخدمات، واتضحت هذه الأحجام العالية للتكاليف من خلال تطبيق نظام
والذي أظهر أنشطة استنفذت تكلفة مع أنها لا تضيف قيمة مما يتطلب إعادة هندسة العمليات
لتلك الخدمات الذي يؤدي بصورة جلية إلى تخفيض التكاليف والتي تعتبر أحد مؤشرات الأداء
.(BSC) الذي يصب في المحور المالي للأداء ضمن مقياس الأداء المتوازن
ثانياً : محور العملاء
إن مقاييس الأداء تنعكس بشكل واضح من خلال الأطراف المستخدمة للخدمة المقدمة
من قبل البنك، والممثل الرئيس لتلك الأطراف هم العملاء حيث تعتبر آلية تحقق الإيراد مرتكزة
وبشكل رئيس على حجم التعاملات مع العملاء وأعداد العملاء، حيث بين عرض فقرات الفصل
الثالث من الأطروحة تلك الآلية وتقسيماتها وعلاقة السبب – والنتيجة الناشئة منها والتي تصب
آثارها في مقاييس المحور المالي للأداء، حيث يتم عرض تلك المقاييس على أساس الغايات
الإستراتيجية للبنك التي تظهر رضا العملاء من خلال مرحلتين هما:
1. زيادة رضا العملاء من خدمات البنك وطرق تقديمها.
2. زيادة رضا العملاء بعد تقديم الخدمة لهم.
– زيادة رضا العملاء من خدمات البنك وطرق تقديمها:
تقاس تلك الغاية الإستراتيجية من خلال بيان التغير في المساحة التي تغطيها الخدمة في
السوق، التي تعكس درجة رضا العميل عن نوعية الخدمة وتكلفتها وزمن الاستجابة من قبل
البنك لتأدية الخدمة لدائنيه والتي تصب في محور الإيرادات المتحقق من الخدمات المقدمة من
قبل البنك وأعداد العملاء المتعاملين بتلك الخدمات وبشكل مقارن، والجدول رقم ( 5.12 ) يوضح
معدلات التغير في المعاملات وحجم الإيرادات المحققة للعميل عن كل خدمة.
211
( جدول رقم ( 5.12
حجم الإيرادات المتحققة من العميل عن كل خدمة (المبالغ بالدولار الأمريكي)
الخدمة الإيرادات* عدد العملاء الإيرادات/العملاء الإيرادات/العملاء
%
1.85% الحسابات الجارية 126 43739 5522955
2.52% حسابات التوفير والودائع 172 21653 3727733
1.13% سلف وقروض مستغلة* 77 112547 746863.4
0.00% كمبيالات وقروض 7873522
5.44% بطاقات الائتمان 371 3289 1218903
طلب مكشوف(جاري
مدين دوار الموظفين)
79.40% 5419 1669 9043868
كفالات واعتمادات
مستندية
2.87% 196 8596 1684030
صناديق الأمانات
(لخزنات الحديدية)
1.32% 90 172 15548
0.06% الحوالات المالية 4 408764 1718109
2.11% خدمات مصرفية مختلفة 144 12652 1874705
3.31% خدمة الخزينة 226 6064 1368920
الجدول: (من إعداد الباحثة).
* البيانات مأخوذة من التقارير المالية للبنك، وأعداد العملاء من دائرة تكنولوجيا المعلومات
بالبنك.
* تم الدمج بين ايرادات كل من السلف والقروض المستغلة والكمبيالات والقروض لصعوبة
التفرقة بينهم من أجل حساب ايراد العملاء.
فمن خلال بيانات الجدول رقم ( 5.12 ) أعلاه، الذي يوضح حصة السوق لبنك فلسطين
حيث يتبين لنا أن الإيرادات لكل عميل من خدمة جاري مدين (طلب مكشوف) قد حققت أعلى
معدل بالإيرادات إلى عدد العملاء بلغ ( 5419 دولار أمريكي) في حين بلغ عدد عملاء الخدمة
1669 ) عميل مقابل حجم الإيرادات التي بلغت ( 9043868 دولار أمريكي) ومقارنة مع خدمة )
السلف والقروض التي بلغت الإيرادات إلى عدد العملاء ( 77 دولار أمريكي) مقابل عدد عملاء
112547 عميل) وحجم إيرادات بلغ ( 8620385 دولار أمريكي)، وباستبعاد متغير التكلفة التي )
وضح أثرها في المحور المالي السابق. وتركيزاً على طبيعة الخدمات المطلوبة من قبل العملاء
للخدمتين المذكورتين وطبيعة تقديم الخدمة يتبين لنا أن الخدمة الأولى تؤشر للإدارة إمكانية
212
تطوير تسويقها لتشمل مساحة أكبر من سوق العملاء المتعاملين بها، وكذلك الحال فيما يخص
الخدمات الأخرى، وستعتمد هذه النسبة كمقياس لأداء محور العملاء بالنسبة للبنك لمعرفة رضا
العملاء عن الخدمات المقدمة لهم.
كما وقد بلغت حصة بنك فلسطين من السوق المصرفي لاجمالي ودائع العملاء بنسبة
%10.76 ) من اجمالي الودائع لدى المصارف العاملة بفلسطين، وبلغت نسبة التسهيلات )
الائتمانية التي قدمها بنك فلسطين للسوق المصرفي ( 14.29 %) من اجمالي التسهيلات الائتمانية
115 )، وهذه النسبة تعتبر : لمجموع المصارف العاملة بفلسطين (سلطة النقد الفلسطينية، 2006
نسبة عالية خاصة أن عدد المصارف العاملة بفلسطين يبلغ 22 مصرف وطني ووافد (سلطة
114 ) وتعكس مدى رضا عملاء بنك فلسطين عن الخدمات المقدمة : النقد الفلسطينية، 2006
لهم.
– زيادة رضا العملاء بعد تقديم الخدمات لهم:
يقاس الرضا للعملاء بمرحلتين:
أولهما: الرضا عن تقديم الخدمة؛ حيث يتركز القياس على طريقة تقديم الخدمة وتخفيض زمن
الاستجابة الذي ينعكس على تكلفة الخدمة ذاتها.
أما الثاني فيقاس من خلال خدمات ما بعد تقديم الخدمة، ويتركز القياس هنا على قيمة الخدمة
وسلسلة تقديمها إلى العميل. ويتم استنتاج مقاييس رقمية لهذه الفقرة عن طريق بناء استبانه
موجهة للعملاء فقط تهدف إلى التحقق من وجود ولاء للعملاء لخدمات البنك، وانعكاس ذلك
الولاء من خلال درجة الرضا بعد تقديم الخدمة، واستمرارية البنك في الاتصال بعملائه وعرض
أساليب حديثة لتقديم الخدمة وعدم الانقطاع عن دراسة سوق المنافسة التي تعد من أساليب
المحافظة على العملاء وزيادة ولائهم ودرجة رضاهم عن الخدمات المقدمة لهم.
ثالثاً: محور العمليات والمراحل الداخلية
تشمل عملية تحليل الأداء طبيعة العمليات والمراحل الداخلية التي تتم بهدف تقديم المنتج
أو الخدمة للعميل، حيث يشكل هذا التحليل أحد أهم مرتكزات البناء في السوق التنافسية والتي تم
توضيحها من الفصل الثالث في الأطروحة، ويتكامل هذا المحور بنتائجه مع المحورين السابقين
على وفق التسلسل الموضوع في جدول رقم ( 5.9 )، وهذا التكامل يلخص علاقة السبب –
النتيجة التي عرض من خلال شكل رقم ( 3.5 ) في الفصل الثالث، حيث يتبين لنا درجة
الحساسية التي يقيسها هذا المحور وأثرها المنعكس على مقاييس الأداء الموضوعة في كل من
محور العملاء والمحور المالي. حيث يتم بناء على هذا المحور تحديد مفاصل الأداء من خلال
ما يأتي:
213
أولاً: إحداث خدمات مصرفية جديدة مع قياس لحجم الإيرادات المتحققة منها كمقياس خاص
للأداء، وكذلك قياس طول دورة تطوير الخدمة الجديدة والتي تنحصر ما بين فكرة تقديم الخدمة
وحتى تنفيذ عملية تقديم الخدمة.
ولقد استحدث بنك فلسطين خدمات مصرفية جديدة تمثلت في بطاقات الائتمان،
وماكينات الخصم الالكترونية في المتاجر والمحلات وهذه الخدمات يتميز بها بنك فلسطين وقد
( زادت أعداد ماكينات الخصم مع نهاية عام 2006 م لتصبح ( 1350 ) ماكينة مقابل ( 1050
ماكينة عام 2005 م، و( 850 ) ماكينة عام 2004 م، كما تطورت خدمة الصراف الآلي حيث
زادت أعداد الصرافات الآلية في عام 2006 م لتصبح ( 35 ) صرافاً مقابل ( 30 ) صرافاً عام
2005 م و( 26 ) صرافاً عام 2004 م، حيث إن النمو في الإيرادات للخدمات التي تم استحداثها
يشير إلى درجة تقبل ورضا العميل عن تلك الخدمات وحجم حصة السوق التي تغطيها تلك
الخدمات. وتشير أيضاً إلى امتلاك البنك على قدرات إدارية ومواهب فكرية متخصصة قادرة
على التطوير والتحديث وخلق خدمات جديدة تضيف إلى محاور الأداء مقاييس رقمية متعلقة
بإيرادات الخدمات الجديدة ومعدلات النمو فيها لغرض اعتمادها كمؤشرات قياسية للأداء مع
احتفاظ الإدارة بإمكانية تغيرها بناء على المتغيرات البيئية المختلفة (سياسة الدولة المركزية،
الحالة الاقتصادية السائدة، إمكانية تدويل تلك الخدمة وعدم احتفاظها بالتطبيق المحلي).
كذلك معرفة طول دورة تطوير الخدمات الجديدة لقياس الإيرادات التي تحققت منها
حيث يجب ربط الإيرادات مع الفترة الزمنية التي استنفذت لغرض تقديم تلك الخدمة الجديدة أو
تطوير خدمات حالية، لكي يكون مؤشر الأداء موضوعي وقابل للقياس الصحيح.
ثانياً: تخفيض مشكلات تقديم الخدمة التي تعد أحد مفاصل العمليات والمراحل الداخلية للأداء،
والتي يتم من خلالها التعرف على طبيعة الخدمات المقدمة والأنشطة المطلوبة لها ودراستها من
زوايا مختلفة منها (التكلفة، الوقت المطلوب للتأدية، نوعية الخدمة، درجة تقبل العميل لطريقة
تقديم الخدمة)، ومن خلال ذلك يتم تحديد مقياس رقمي خاص للأداء ممثل بمعدل الخطأ لكل
خدمة، الذي يحدث نتيجة تداخل إجراءات العمل بين أقسام مختلفة مما يؤدي إلى رفع حجم
التكلفة للأنشطة المطلوبة للتأدية وبالتالي ينعكس بصورة مباشرة على ربحية الخدمة. وهو
من خلال هذا المحور. ويمكن (BSC) ونظام (ABC) ملخص لإجراءات التكامل بين نظام
توضيح ذلك من خلال الإشارة إلى الخدمات التي يتم تقديمها من خلال البنك ومعرفة الأنشطة
التي تضيف قيمة للعميل والأنشطة التي لا تضيف قيمة وبالتالي إجراء إعادة هندسة لعمليات تلك
الخدمات بهدف تخفيض تكلفتها وتخفيض زمن تقديمها للعميل، والذي يشير ضمناً إلى تخفيض
معدلات الخطأ في عمليات المعالجة للخدمة من خلال تخفيض مجموعة الأنشطة الفرعية بكل
214
نشاط رئيس والذي يؤدي إلى خفض تكاليف تقديم الخدمة وبالتالي زيادة في ربحيتها. كما أن
تخفيض حجم تكاليف الخدمة يؤدي إلى رفع درجة الرضا من الخدمة من قبل العميل (محور
العملاء)، وهذا ناشيء من تقديم الخدمة بتكلفة معقولة يرغب بها العميل، وهي بنفس الوقت تعد
تكلفة منافسة لبنوك أخرى وكذلك تخفيض لزمن تقديم الخدمة ورفع درجة الاستجابة لطلب
العميل من قبل البنك والذي يؤدي إلى رفع درجة الرضا للعملاء، وتنعكس تلك الآثار كنتيجة
منطقية على اتساع حصة السوق التي تعد مؤشر أداء خاص لمحور العملاء ونتيجته تحقيق
أرباح عالية للبنك.
كما يعرض محور العمليات والمراحل الداخلية للأداء القدرات والإمكانات الفردية التي
يمتلكها أفراد الإدارات داخل البنك ودرجة الاستجابة لمتغيرات بيئية تنحصر في التطوير
والتحديث وخلق خدمات جديدة وبشكل واضح للإدارات العليا من خلال تلك المؤشرات التي
تقدمها إدارات الفروع أو الأقسام الخاصة بالبنك بهدف تطوير الموارد البشرية الموجودة في
البنك وتطعيمها بتخصصات تفيد في استمرارية إجراء التطوير والتحديث للعمليات الداخلية
للبنك، حيث تعد تلك إشارة إلى المحور الرابع من محاور مقياس الأداء المتوازن والمتعلقة
بقياس النمو والتعلم لأفراد الإدارات والفروع، و يتم قياس ذلك في بنك فلسطين من خلال نموذج
تقييم جدارة الأفراد السنوي للموظفين العاملين لدى البنك ( انظر الملحق).
رابعاً: محور التعلم والنمو
يعد محور التعلم والنمو أحد اتجاهات بناء نظم قياس وتقويم الأداء، مركزاً على دراسة
قابلية الأفراد داخل الإدارات بجميع مستوياتها إلى التطوير المستمر في الخدمات ومحاولات بناء
نظم معالجة حديثة لتخفيض التكاليف وزمن تقديم الخدمة، وهي إشارة لما تم عرضه من تغيير
في مؤشرات قياس الأداء بناء على متطلبات بيئة العصر الحالي والمسماة بعصر المعلوماتية،
التي انتقلت مؤشرات الأداء فيها من التركيز على المؤشرات المالية إلى المؤشرات المتعلقة
بالأصول الفكرية (مهارات الأفراد) التي تمتلكها منشآت الأعمال. وتلك الأصول تعد أحد أهم
مرتكزات نجاح المنشآت في البيئة الحالية لما لها من استجابة مستمرة لمتغيرات البيئة التنافسية
بهدف إبقاء المنشآت مستمرة بنشاطها من خلال تحقيقها لعوائد مرضية لجميع الأطراف المهتمة
بها. وبناء على ما ورد أعلاه فإن محور التعلم والنمو للأداء يقسم إلى ما يأتي:
– تطوير الإستراتيجية لدى العاملين:
حيث تتركز إجراءات التطوير على فهم دقيق لإستراتيجية البنك من قبل جميع الأفراد
العاملين في البنك، ويتحقق ذلك من خلال إيصال الاتجاهات الإستراتيجية للإدارة العليا،
وعرضها على الأفراد، وكذلك إعداد دورات تدريبية خاصة يفهم من خلالها المتطلبات
215
الإستراتيجية للإدارة العليا، وذلك انطلاقاً من أهمية الدور الذي يلعبه نشاط تدريب وتطوير
الموظفين من تحقيق الرؤى والأهداف الإستراتيجية للبنك، وبناء على ذلك تضمنت خطة
التدريب الخاصة بالبنك للعام 2006 م برامج تدريبية ذات صلة باستراتيجيات “الأداء الأمثل”
و”ضمان التفوق” والتي تعتبر هذه الاستراتيجيات ذات أهمية بالغة لمرحلة وفترة توسع وانتشار
البنك محلياً وإقليمياً من ناحية والتعديل التطويري الذي تم على المسار الوظيفي لموظفي بنك
فلسطين من ناحية أخرى. ولقد بلغت أعداد الدورات التدريبية التي تمت في البنك ( 64 ) دورة
داخلية وخارجية وبمشاركة ( 669 ) موظف وموظفة تتركز على تقديم خدمات للعملاء عن
طريق تقنيات المعلومات الحديثة، وقد تم تدريب الموظفين داخل وخارج مركز التدريب ببنك
فلسطين على النحو الآتي:
أولاً: التدريب داخل مركز التدريب ببنك فلسطين
استمراراً لدعم وتأهيل الموظفين تم عقد دورتين في برنامج التأهيل المصرفي وذلك
( لتأهيل الموظفين الجدد للعمل المصرفي وبمشاركة ( 26 ) موظف وموظفة وبواقع ( 210
ساعة، كما تم عقد ( 31 ) دورة محلية قام بإعدادها وتنظيمها من قبل مركز التدريب داخل بنك
فلسطين وعدد ساعات ( 546 ) ساعة وبمشاركة ( 514 ) موظف وموظفة في مختلف مجالات
العمل المصرفي بهدف تنمية مهارات وقدرات ومعارف الموظفين ويتضح ذلك في الجدول رقم
.(5.13)
216
( جدول رقم ( 5.13
أعداد الدورات التدريبية والمشاركين فيها داخل مركز التدريب خلال عام 2006 م
م اسم الدورة عدد الدورات عدد الساعات عدد
المشاركين
1. برنامج التأهيل المصرفي 26 210 2
2. اتيكيت العمل لأسس خدمة العملاء 17 24 1
3. اتيكيت العمل لأسس القيادة الاحترافية 17 48 1
4. التخطيط الاستراتيجي 21 20 1
5. الاتجاهات الحديثة في التدقيق والرقابة 27 60 2
6. التجارة الدولية المفاهيم – والمضمون 25 36 2
7. الضغوط الإدارية وأثرها على أداء الموظف 22 15 1
8. العلاقات العامة والتفاعل مع الجمهور 42 36 2
9. التطابق والالتزام في البنوك 129 96 8
10 . الجوانب القانونية للأعمال المصرفية 22 7 1
11 . مقدمة في أعمال الخزينة والأسواق المالية 21 12 1
12 . نظم إدارة الجودة – الثقافة والتطبيق- 30 40 2
13 . خطابات الضمان المحلية والخارجية والخطاب
الضامن
30 24 2
14 . الاستثمار في الأوراق المالية 20 10 1
15 . اتيكيت العمل المصرفي 26 30 2
16 . كشف التزوير والتزييف 29 30 2
17 . البرنامج الشامل في إعداد وتأهيل السكرتارية 27 18 1
18 . التطبيق العملي لبرنامج الشامل للوساطة المالية 9 40 1
الإجمالي 540 756 31
المصدر: (التقرير السنوي 2006 م، مركز التدريب/ بنك فلسطين).
ثانياً: التدريب خارج بنك فلسطين المحدود “محلي”
تم الاشتراك في ( 32 ) دورة تدريبية خارج بنك فلسطين تم إعدادها وتنظيمها من قبل
مؤسسات ومعاهد تدريب مالية ومصرفية داخل حدود فلسطين وبواقع ( 1089 ) ساعة تدريبية
ويتضح ذلك من الجدول رقم ( 5.14 ) الآتي:
217
( جدول ( 5.14
أعداد الدورات التدريبية و المشاركين فيها خارج بنك فلسطين المحدود “محلي”
م اسم الدورة عدد
الدورات
عدد الساعات عدد
المشاركين
1. أفاق الاستيراد والتصدير وطرق التوفير على
المستورد
1 15 1
2. اللغة العبرية للمبتدئين 12 24 1
3. الرخصة الدولية لقيادة الكمبيوتر 2 112 1
4. التخطيط الاستراتيجي 1 20 1
5. مهارات إدارة المكاتب والسكرتارية التنفيذية 5 15 1
6. الوسيط المعتمد 10 80 1
7. البرنامج الشامل “إعداد ضباط ائتمان” 6 165 1
8. مهارات التفاوض مع العملاء 3 60 1
9. الثقافة المصرفية الأساسية 2 15 1
10 . الأعراف الدولية اللاعتمادات المستندية وتدقيقها 1 15 1
11 . الجوانب القانونية للأعمال المصرفية 6 30 1
12 . الحوالات الصادرة والواردة 3 15 1
13 . التحليل المالي باستخدام برنامج اكسل 4 30 1
14 . التسويق المصرفي 6 15 2
15 . إدارة المخازن 2 2 1
16 . كشف التزوير والتزييف 7 54 1
17 . إدارة المشاريع الصغيرة 1 15 1
18 . إدارة العلاقات مع الزبائن 2 30 1
19 . التميز في خدمة العملاء 5 15 1
20 . قانون ضريبة الدخل الفلسطيني – اللوائح
والتفسيرات
2 20 1
21 . مهارات موظفي التلر 2 15 1
22 . مهارات إعداد وكتابة التقارير 1 20 1
23 . المعالجة المحاسبية للأدوات المالية وفق المعايير
الدولية
2 20 1
24 . الضبط الذاتي وإدارة المخاطر 2 10 1
25 . مكافحة غسل الأموال 1 15 1
26 . تحليل المشكلات واتخاذ القرارات 2 15 1
218
27 . مهارات التعامل مع نظام سويفت 5 12 1
28 . تطبيق بازل المتطلبات والأساسيات 5 30 1
1 40 1 Primavera 29 . تطبيقات عملية لبرنامج 3
2 30 1 IT Auditing& Security Polices .30
Certified Oracle 10g Database .31
1 120 1 Administration
الإجمالي 105 1089 32
المصدر: (التقرير السنوي 2006 م/ مركز التدريب / بنك فلسطين).
ثالثاً: التدريب خارج بنك فلسطين المحدود “خارجي”
تم الاشتراك في ( 13 ) دورة تدريبية خارج بنك فلسطين تم إعدادها وتنظيمها من قبل
مؤسسات ومعاهد تدريب مالية ومصرفية خارج حدود فلسطين في كل من مصر والأردن ودبي
والمغرب وبواقع ( 358 ) ساعة تدريبية وشارك فيها ( 24 ) موظف وموظفة ويتضح ذلك من
الجدول رقم ( 5.15 ) الآتي:
( جدول رقم ( 5.15
الدورات التدريبية و المشاركين فيها خارج بنك فلسطين المحدود “إقليمي”
م اسم الدورة مكان عقد
الدورة
عدد
الساعات
عدد
المشاركين
القاهرة 1 25 Implementing GP ProLiant Servers v5.21 .1
القاهرة 1 25 Enterprise Systems Management .2
القاهرة 2 30 EVA implementation and management .3
HP Open View Data Protector .4
دبي 2 30 Fundamentals
القاهرة 6 30 PTS 5. شهادة مدير فرع – سلسلة تدريب الأداء
المغرب 3 50 P3 Training .6
القاهرة 1 25 Compliance 7. التطابق والالتزام في المصارف
عمان 1 30 TQM – 8. نظم إدارة الجودة
9. التسويق في بحر المنافسة القاهرة 2 40
10 . سياسة وإجراءات مكافحة غسل الأموال عمان 1 5
11 . الاستثمار في الأوراق المالية عمان 1 25
12 . أدوات الحد من مخاطر العمل المصرفي وفقاً لبازل
(Risk Mitigation)11
القاهرة 1 18
13 . خطابات الضمان المحلية والخارجية والاعتماد الضامن القاهرة 2 25
المجموع 24 358
المصدر: (التقرير السنوي 2006 م/ مركز التدريب/ بنك فلسطين).
219
وبمقارنة نشاط مركز التدريب التابع لبنك فلسطين المحدود في العام 2005 م نلاحظ
التطور في أعداد الدورات والموظفين المشاركين في هذه الدورات ويتضح ذلك في الجدول رقم
5.16 ) على النحو الآتي: )
( جدول رقم ( 5.16
2006 م / مقارنة الدورات التدريبية والمشاركين فيها في بنك فلسطين للعام 2005
م برنامج التدريب 2006 2005
عدد الساعات عدد المشاركين عدد الساعات عدد المشاركين
1. برنامج التأهيل المصرفي 26 210 103 1145
2. برنامج التدريب الداخلي 514 546 273 249
3. برنامج التدريب خارج بنك
فلسطين / محلي
105 1089 32 731
4. برنامج التدريب خارج بنك
فلسطين /إقليمي
24 358 32 780
الإجمالي 669 2203 490 2905
المصدر: (من إعداد الباحثة).
ويمكن توضيح مقارنة الدورات التدريبية والمشاركين فيها بالأشكال الآتية:
( شكل رقم ( 5.2
الساعات التدريبية المنفذة خلال عامي 2005 م/ 2006 م
الساعات التدریبیة المنفذة
1145
249
780 731
210
546
1089
358
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
برنامج التأھیل
المصرفي
برنامج التدریب
الداخلي
برنامج التدریب
خارج بنك فلسطین /
محلي
برنامج التدریب
خارج بنك فلسطین
/اقلیمي
2005
2006
220
( شكل رقم ( 5.3
عدد المشاركين في الدورات التدريبية لعامي 2005 م/ 2006 م
عدد المشاركین في الدورات التدریبیة
103
273
82
32 26
514
105
24
0
100
200
300
400
500
600
برنامج التأھیل
المصرفي
برنامج التدریب
الداخلي
برنامج التدریب
خارج بنك فلسطین /
محلي
برنامج التدریب
خارج بنك فلسطین
/اقلیمي
2005
2006
ويتضح من جداول الدورات التنوع في محتوياتها بحيث تغطي كل جوانب العمل
المصرفي والتي تشمل إجراءات المعالجة للخدمات المصرفية، صياغة إجراءات العمل وإعادة
تقييم خطواتها واستحداث مؤشرات للأداء على وفق نظم دولية، والتعامل الناجح مع العملاء،
وإدارة العلاقات مع العملاء، ومساعدتهم في الاستثمار في الأوراق المالية واستخدام الأساليب
الحديثة في التسويق، وإدارة الأفراد والتنمية البشرية وتقييم الأداء، وتطوير قدرات ومهارات
الموظفين.
ولإدراك الإدارة العليا أهمية التدريب والنمو في التطوير، واستمراراً لمساعيها لخلق
كوادر مالية ومصرفية مدربة ومؤهلة تمتلك المهارات اللازمة لخدمة العملاء وللارتقاء
بموظفي بنك فلسطين بدور أكثر فاعلية في ممارسة مهام الوظائف المناط بهم كل في موقعه،
فقد تم زيارة عدد من بنوك ومؤسسات تدريبية في كل من الأردن ومصر وتوقيع مذكرات
221
تعاون تدريبي معها بهدف إيجاد دورات تدريبية مختلفة لتوزيع الخبرات المكتسبة لموظفي بنك
فلسطين على النحو الآتي:
المعهد المصرفي – البنك المركزي المصري – القاهرة ·
مركز إعداد القادة لإدارة الأعمال – وزارة الاستثمار – القاهرة. ·
المنطقة العربية للتنمية الإدارية – جامعة الدول العربية – القاهرة. ·
مركز الخبرات الإدارية – بنك إيجبت – القاهرة. ·
عمان. – ABC Band بنك المؤسسة العربية المصرفية ·
عمان. – Citigroup سيتي بنك ·
ومن الملاحظ أيضا وجود علاقة السبب – النتيجة ما بين تطوير المهارات الإستراتيجية لدى
العاملين في البنك ومؤشرات الأداء لمحور العمليات والمراحل الداخلية التي تم الإشارة إليها
سابقا .ً
ربط أداء الموظفين بالمسئولية:
يركز نظام تقييم الأداء على محاور أساسية تتعلق بإستراتيجية الاتصال والترابط بين
الموظفين وحثهم على السلوك الذي يدعم أهداف مقياس الأداء المتوازن للبنك، وتحقيق رؤية
ورسالة البنك حيث يقوم البنك بربط مكافأة الأداء بنسبة من الأرباح التي تتحقق عن طريق أداء
الموظف.
إستراتيجية مهارة الأعمال والكفاءة:
من خلال هذه الإستراتيجية يعمل البنك على خلق أسواق ونمو للمبيعات وتقديم خدمات
للعملاء بحيث تحقق أهدافهم بتوليد الإيرادات حيث يحتاج العملاء إلى التوجيه و معرفة الخدمات
والمنتجات التي يقدمها البنك، فمن خلال القدرة على التعرف على احتياجات العملاء يتم
مساعدتهم في معرفة الخدمات الأكثر ربحية والأسواق المالية التي تدعم أنشطتهم المالية.
– بناء أنظمة لانتاج معلومات استراتيجية:
يتطلب التقييم الفعال لنظام مقياس الأداء المتوازن ضرورة توفر نظام معلومات شامل
ومتكامل، يشمل معلومات عن البيئة الداخلية للبنك سواء تعلقت هذه المعلومات بالامكانيات
والموارد المتاحة للبنك أو نظم التشغيل المتبعة، ومعلومات عن البيئة الخارجية للبنك التي تتعلق
بظروف السوق، ورغبات العملاء واحتياجاتهم، وإحصائيات عن شكاوي العملاء وأسبابها،
والاتجاهات التطويرية في الخدمات الحالية، والخدمات الابتكارية المتوقع دخولها الى الأسواق،
واتجاهات الأسعار، كما يتطلب توفير نظام معلومات متكامل وفعال عن الأداء الداخلي للبنك
وضرورة تطوير أنظمة المعلومات المحاسبية بصفة عامة ونظام معلومات محاسبة التكاليف
222
بصفة خاصة بحيث يتلاءم مع متطلبات البيئة الحديثة وبالتالي الحاجة الماسة الى استخدام نظام
التكاليف على أساس الأنشطة الذي تم تطبيقه في الفصل الخامس من هذه الأطروحة، ونظام
الادارة على أساس الأنشطة.
كذلك تطوير تقارير التكاليف من حيث:
*المضمون بحيث يضاف اليها عناصر التكاليف الخاصة بالجودة، والبحوث والتطوير
والتصميم.
* نطاق التقرير بحيث يمتد من مرحلة البحوث والتطوير وحتى خدمة مابعد تقديم الخدمة.
* أنواع التقارير بحيث يضاف الى تقارير تكاليف الخدمات تقارير أخرى مثل تقرير تكاليف
البحوث والتطوير، تقارير عن تكاليف الجودة، وتقارير عن قياس رضاء العملاء، وتقارير عن
قياس القدرة التنافسية للبنك، تقارير عن تقديم خدمات ابتكارية ومدى استجابة العملاء لها.
والشكل رقم ( 5.4 ) يوضح مقترح مقياس الأداء المتوازن لنك فلسطين.
223
( الشكل رقم ( 5.7
مقياس الأداء المتوازن لبنك فلسطين المحدود
المصدر: ( من اعداد الباحثة)
المحور المالي
الأهداف الإستراتيجية مقاييس الأداء الإستراتيجية
– تحسين العوائد للخدمات المصرفية
المقدمة للعملاء
– تطوير مزيج الإيرادات من الخدمات
البنكية
– تخفيض هيكل تكاليف كل خدمة
– العائد على الاستثمار
– نمو الإيرادات
– تخفيض تكلفة الخدمات ذات مستوى
الربحية المتدنية أو المحققة لخسارة
محور العمليات والمراحل الداخلية
الأهداف الإستراتيجية مقاييس الأداء الإستراتيجية
– إحداث خدمات
مصرفية جديدة
– تخفيض مشاكل تقديم
الخدمات
– إيرادات الخدمات الجديدة
– معدل الخطأ لكل خدمة
رؤية ورسالة وإستراتيجية البنك
– أن يكون مؤسسة مالية ومصرفية متميزة منتشرة اقليمياً.
– أن يكون مؤسسة مالية رائدة تسعى للنهوض بمستوى الخدمات المالية
والمصرفية.
– مواكبة التطور التكنولوجي والاتجاهات الحديثة في المجال المالي والمصرفي.
– المساهمة في عملية البناء والتنمية.
– الزيادة المضطردة لحصة البنك في السوق المصرفي.
– تقديم خدمات مالية ومصرفية بالجودة والأداء الأمثل.
– مواكبة التطور التكنولوجي العالمي بما يخدم مصالح العملاء، والتطوير
والارتقاء بمستوى البنك إداريا ومهنياً
محور العملاء
الأهداف الإستراتيجية مقاييس الأداء الإستراتيجية
– زيادة رضا العملاء عن خدمات
البنك وطريقة تقديم الخدمة
– زيادة رضا العملاء بعد تقديم
الخدمة
– حصة السوق
– ولاء العملاء
محور التعلم والنمو
الأهداف الإستراتيجية مقاييس الأداء الإستراتيجية
– تطوير المهارات الإستراتيجية لدى العاملين
– بناء نظم لإنتاج معلومات إستراتيجية
– الدورات التدريبية
(ABC/M) – نظام
يعكس متطلبات العملاء
*يعكس النمو بالمراحل المختلفة بالبنك
يعكس المهارات والقدرات الفكرية لدى العاملين بهدف خلق قيمة اقتصادية
يعكس متطلبات حملة الأسهم والمالكين
224
225
المبحث الثالث
اختبار الفرضيات
بعد قيام الباحثة بدراسة الواقع التكاليفي لبنك فلسطين، وذلك خلال عملية تطبيق نظام
Cooper Two-) ضمن مرحلتين (Cooper) التكاليف على أساس الأنشطة باستخدام نموذج
على أقسام بنك فلسطين المحدود، وكذلك (Stages Activity Based Costing System
دراسة طريقة تقييم الأداء لدى البنك، وجدت الباحثة أن نظام محاسبة التكاليف في بنك فلسطين
يعتمد في تطبيقه على مجموعة من البيانات الأساسية التي تظهر في الدفاتر يأتي في مقدمتها
مجموعة الدفاتر والسجلات الخاصة بالمحاسبة المالية كمصدر رئيس للبيانات الخاصة بعناصر
تكلفة الخدمات وإيراداتها وكذلك مصادر الأموال واستخداماتها في البنك، فمن دفتر الأستاذ العام
أو ميزان المراجعة نستطيع الحصول على جميع مخرجات المحاسبة المالية بالقيم المطلقة والتي
يمكن استخدامها لقياس تكاليف الخدمات بشكل إجمالي، وفيما يلي اختبار لفرضيات الدراسة:
اختبار الفرضية الأولى:
“أنظمة ومقاييس أداء المحاسبة الإدارية التقليدية لم تعد قادرة على إعطاء صورة
متكاملة عن الأداء التنظيمي للمنشآت الحديثة”.
إن من أهم ركائز المحاسبة الإدارية تشغيل نظام محاسبي كفء وقادر على توفير
المعلومة المناسبة لمتخذي القرار في الوقت المناسب، وقد أظهرت الدراسة من خلال قراءة
الدراسات السابقة وأدبيات المحاسبة الادارية تركز أنظمة المحاسبة التقليدية على القياس المالي
لأداء المنشأة والمتمثلة بالعائد على الاستثمار وربحية السهم الواحد وغيرها من المؤشرات
التقليدية والتي تعطي نتائج مضللة عن أنشطة التحسين والتطوير في بيئة المنافسة الحالية، بينما
في أقسام بنك (ABC) أظهرت النتائج من خلال تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
فلسطين أنه تم توفير معلومات واضحة وذات دقة عالية عن التكاليف غير المباشرة التي تتكبدها
(ABC) هذه الأقسام، حيث إن أسلوب التحليل الذي يعتمده نظام التكاليف على أساس الأنشطة
يعتمد على العلاقة السببية ما بين التكلفة والنشاط وبين النشاط والخدمة، الأمر الذي وفر لمتخذي
القرار قاعدة بيانات تجعلهم قادرين على تحديد هذه التكاليف بشكل دقيق ومعرفة سلوكها من
خلال العلاقة السببية التي تربطها بهذه الأقسام، ومن ثم رفع قدرتهم على مراقبة هذه التكاليف
بشكل ذي فاعلية أكبر مما توفره أنظمة التكاليف التقليدية المستخدمة والتي تظهر إجمالي التكلفة
يعمل على (BSC) الكلية المستنفذة وتحميلها إلى الخدمات، كما أن مقياس الأداء المتوازن
تحقق أهداف المنشأة الإستراتيجية من خلال تقويم أدائها المالي والتشغيلي والاستراتيجي
226
وفق إطار متكامل من المقاييس المالية وغير المالية وبشكل متوازن حيث
يوفر معلومات متكاملة وشاملة عن أداء العمل، وتقييمه بصفة مستمرة ومنتظمة وذلك
من خلال مجموعة من المقاييس المالية وغير المالية، مما يعطي صورة أوضح لأداء المنشأة
والطريقة الأفضل للوصول الى الأداء المرغوب، فمقاييس الأداء المالية توضح نتائج القرارات
التي تمت في الماضي، ومقاييس الأداء الغير مالية (التشغيلية) تقدم مؤشرات عن الأداء
المستقبلي وبناء على ما سبق فعلى إدارة المنشآت الحديثة التوجه لتطبيق نظام التكاليف على
وهذا يؤهلنا الى قبول الفرضية. (BSC) ومقياس الأداء المتوازن (ABC) أساس الأنشطة
اختبار الفرضية الثانية:
“هناك ضعف في الوعي من قبل المنشآت بأنظمة التكاليف والإدارة المعاصرة
على اعتبارها سلاحاً يخدم المنشأة وأفرادها ويؤثر على (BSC) و (ABC) والمتمثلة بنظام
تحقيق أهدافها الإستراتيجية وبالتالي تعزيز الفعالية التنظيمية لها”.
تبين من خلال الدراسة التطبيقية عدم معرفة الإدارة العليا والعاملين بدائرة المحاسبة في
(BSC) ومقياس الأداء المتوازن (ABC) بنك فلسطين عن أنظمة التكاليف على أساس الأنشطة
ودورهما في الحصول على المعلومات الدقيقة التي تساعد الإدارة في اتخاذ القرارات التشغيلية
والإستراتيجية وبالتالي تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمصرف وتعزيز مكانته في السوق
المصرفي وهذا يؤهلنا لقبول الفرضية.
اختبار الفرضية الثالثة:
النظرية (BSC) و (ABC) “هناك فجوة بين أساليب وآليات هذه الأنظمة المعاصرة
وما يطبق في المنشآت المالية وخصوصاً المصرفية منها”.
تبين من خلال الدراسة التطبيقية أنه لا يتم تطبيق هذه الأنظمة المعاصرة في بنك
فلسطين بشكل مباشر، حيث أن دائرة المحاسبة ببنك فلسطين تستخدم نظام محاسبة التكاليف
التقليدية القائم على:
-1 تحميل الخدمات المصرفية لجميع عناصر التكاليف سواء كانت مباشرة أو غير
مباشرة، أي أنها تتحمل تكاليف الوظيفة الإنتاجية والتسويقية والإدارية.
-2 تطبيق مبدأ مقابلة الإيرادات بالتكاليف حيث تتم مقابلة التكاليف الكلية للخدمات مع
إيرادات الفوائد والعمولات ويكون إما فائضاً أي ربحاً صافياً أو خسارة إذا زادت التكاليف عن
الإيرادات.
227
كما أثبتت الدراسة عدم وجود تطبيق متكامل لنظام مقياس الأداء المتوازن في البنك إذ
لم يتبلور الاستخدام الكامل لهذا النظام، ولكن يوجد لديه الركائز الأساسية لتطبيقه حيث يستخدم
المفاهيم الواردة في ذلك النظام عند تقييم أدائه حيث يقوم باستخدام مقاييس مالية وغير مالية
لتقييم أدائه تتفق مع مقاييس تقويم الأداء الواردة في محاور مقياس الأداء المتوازن رغم عدم
وجود النظام لديهم ويعزى السبب إلى عدم توفر الخبرات الفنية المطلوبة لتصميم ذلك النظام
وتطبيقه على الحاسوب وربطه مع بقية الأنظمة الالكترونية للبنك، وعدم توفر الكوادر القادرة
على تدريب العاملين عليه وهذا يؤهلنا لقبول الفرضية.
اختبار الفرضية الرابعة:
يؤثر على: (ABC) و (BSC) “هناك تكامل هام ومعنوي بين كل محور من محاور
أ) ربحية الخدمة. ب) إرضاء العميل. ج) جودة الخدمة”.
تبين من خلال الدراسة التطبيقية أن الربط بين نظام التكاليف على أساس الأنشطة
يؤدي إلى إفراز نظام إداري قوي يترتب عليه ،(BSC) ومقياس الأداء المتوازن (ABC)
زيادة المقدرة على التخطيط وقياس التكاليف ويساهم في تحسين الأداء من خلال إدارة التكلفة
التي تساعد الإدارة في تحسين الجودة ومن ثم رضاء العملاء مما يساعد الادارة في تحديد
العملاء والخدمات الأكثر ربحية للبنك، وكذلك تحديد المدخلات والعمليات التي تؤدي إلى حدوث
التكلفة وبالتالي اتخاذ القرارات التشغيلية وتوجيهها نحو الاستثمارات التي تضيف قيمة وتعمل
على تحقيق مزيد من ربحية الخدمات عبر خطوط الإنتاج وقنوات التوزيع المختلفة، كما يساعد
الادارة في تحديد الأنشطة التي لاتضيف قيمة ومن ثم التخلص منها أو تقليلها وبالتالي يؤدي إلى
خفض تكلفة الخدمة التي يتم تقديمها إلى العملاء وتقديمها بالسعر المناسب وفي الوقت المناسب
مما يؤدي إلى إرضاء العملاء، وهذا يؤهلنا الى قبول الفرضية ويوضح الشكل رقم ( 6.1 ) تلك
العلاقة.
228
( شكل رقم ( 6.1
(BSC) ومقياس الأداء المتوازن (ABC) تكامل نظام التكاليف على أساس الأنشطة
(محور النمو والتعلم)
(محور العمليات التشغيلية)
(محور العملاء)
(المحور المالي)
المصدر: (من اعداد الباحثة)
نظام التكلفة على أساس الأنشطة
(ABC)
معلومات عن المنتج/ الخدمة/
العميل/ ربحية السوق
مقاييس الأداء المالية وغير
(BSC) المالية
قرارات التشغيل قرارات الاستثمار
جودة الخدمة
إرضاء العميل
الربح والتدفق النقدي
مهارات العاملين
229
الفصل السادس
،(BSC) ومقياس الأداء المتوازن (ABC) خلال تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
على بنك فلسطين، توصلت الباحثة إلى عدد من النتائج والتوصيات المتعلقة بموضوع الدراسة،
وفيما يأتي عرض لأهم الاستنتاجات والتوصيات التي تم التوصل إليها من خلال الدراسة
النظرية والتطبيقية حيث يقسم هذا الفصل إلى ثلاثة مباحث كما يأتي:
Results المبحث الأول: االنتائج
Recommendations المبحث الثاني: التوصيات
Future Study المبحث الثالث: الدراسات المستقبلية
230
المبحث الأول
النتائج
تم تقسيم هذا المبحث إلى قسمين، أولهما: يخص النتائج العامة، وثانيهما: يخص النتائج التي تم
التوصل إليها من خلال الدراسة التطبيقية كما يأتي:
أولاً: النتائج العامة
-1 يعد تصميم أنظمة محاسبة التكاليف مرتبطاًً بطبيعة إجراءات تقديم الخدمة وطبيعة البيئة
المحيطة بمنشآت الأعمال التي تتسم في الوقت الحالي بالمنافسة الحادة وتزايد الحاجات الإدارية
لمعلومات تتعلق بالتكاليف وتتصف بكونها تفصيلية وشاملة لجميع أوجه الأنشطة والتي تصب
في اتجاهين: الأول منها استراتيجي يخدم الإدارة العليا في محور صياغة وترجمة إستراتيجيتها،
والثاني تشغيلي يخدم الإدارات الأخرى في محور القرارات قصيرة الأجل.
-2 إن التزايد المستمر في استخدام تقنيات إنتاج المعلومات وتغير فلسفة العمل على أساس بيئة
العصر الحالي قد أدى إلى تغير في هيكل عناصر التكاليف (رفع حجم التكاليف غير المباشرة)،
وهذا انعكس على الاهتمام بإيجاد طريقة غير تقليدية لتحميل الخدمات بشكل موضوعي من
حاجاتها من تلك العناصر من التكلفة وإيجاد أسس رقابية تعتمد على المدخلات بدلاً من
المخرجات لغرض تتبع عناصر التكاليف بشكل دقيق مع قياس موضوعي لها، مما دعت الحاجة
.(ABC) إلى استخدام نظام التكاليف على أساس الأنشطة
-3 تعد علاقة السبب – النتيجة، أحد أهم العلاقات التي على أساسها يتم تحديد نوعية مقاييس
المتمثلة بمحاور العملاء، ،(BSC) الأداء التشغيلية المكونة لمحاور مقياس الأداء المتوازن
والعمليات والمراحل الداخلية، والتعليم والنمو، والمحور المالي حيث تمكن تلك العلاقة من
صياغة مترابطة للمحاور المذكورة ومقاييسها الضمنية، ومن ثم تعد ترجمة واقعية لإستراتيجية
منشآت الأعمال.
أداة لقياس الأداء المالي الحالي، متمثلة بالمقاييس ،(BSC) -4 يعد مقياس الأداء المتوازن
المالية للأداء (الربحية والنسب المشتقة منها)، والأداء المالي المستقبلي الذي ينعكس من خلال
نتائج الأداء للمحاور الثلاثة الأخرى التي تركزت مقاييسها بشكل أساسي على عوامل التشغيل
.( والاستخدام الأمثل للمواد وهو مايتفق مع ماتوصلت اليه دراسة (زويلف ونور، 2005
-5 تقدم التحليلات لمعلومات التكلفة المستخرجة من نظام التكاليف على أساس الأنشطة
إمكانية للمديرين في بناء وتحديد مقاييس الأداء التشغيلي وتمكنهم من إجراء التطوير ،(ABC)
والتحسين بشكل مستمر على الأنشطة المؤداة من خلال تحديد الأنشطة المضيفة للقيمة والأنشطة
231
التي لاتضيف قيمة ومن ثم صناعة قرارات تشغيلية وإستراتيجية دقيقة ومثلى وهي تتفق مع
.( ماتوصلت إليه دراسة (العلكاوي، 2004
تعد ،(ABC) -6 إن تدفق المعلومات المالية التشغيلية لأنظمة التكاليف على أساس الأنشطة
قاعدة بيانات لأهداف التطوير والتحسين المستمرين للخدمات والتي تصب في مقياس الأداء
والذي تنعكس نتائجه على تحسين العوائد المتحققة من خلال الاستثمار ،(BSC) المتوازن
الأمثل للموارد بهدف إبقاء المنشأة مستمرة بنشاطها في بيئة تنافسية.
-7 قدرة نظام التكاليف على أساس الأنشطة على تخفيض التكاليف دون المساس بالجودة وذلك
بإعادة هندسة العمليات نتيجة لتحليل الأنشطة من خلال دمج بعض الأنشطة مع بعضها، أو حتى
إلغاء بعض الأنشطة عديمة الفائدة- باعتبارها خطوة أساسية في نظام التكاليف على أساس
مما ينعكس باستخدام أمثل وسليم للموارد المادية والبشرية لتحقيق أهدافها ،(ABC) الأنشطة
التشغيلية بكفاءة وفاعلية.
ثانياً: النتائج الخاصة بالدراسة التطبيقية:
(ABC) 1. تطبيق أنظمة التكاليف المعاصرة متمثلة بنظام التكاليف على أساس الأنشطة
وبشكل خاص على الأنشطة المصرفية في بنك فلسطين، يقدم مؤشرات دقيقة عن الأداء باتجاه
تطوير وتحسين نوعية الخدمات المقدمة بحيث تمكن الإدارات من تحقيق عوائد مالية مرضية
من جهة وسد حاجات العملاء ومتطلباتهم من جهة أخرى.
2. إن الترجمة الدقيقة لإستراتيجية بنك فلسطين على أساس المحاور الأربعة لمقياس الأداء
مقسمة إلى أهداف ومقاييس أداء خاصة وعامة، يتم تغذيتها من مخرجات (BSC) المتوازن
الذي تم تطبيقه والمتمثل بما يأتي: (ABC) نظام التكاليف على أساس الأنشطة
* تخفيض هيكل تكاليف كل خدمة (مقياس الأداء لتخفيض تكلفة الخدمات ذات مستوى ربحية
المحور المالي). ) (BPR) متدنية أو محققة لخسارة وذلك باستخدام تقنية إعادة هندسة العمليات
* إحداث خدمات مصرفية جديدة، ومقياس الأداء لها النمو في إيرادات الخدمات الجديدة (محور
العمليات والمراحل الداخلية).
* زيادة رضا العملاء عن خدمات البنك وطريقة تقديم الخدمة عن طريق مقياس الأداء المتعلق
بدراسة حصة السوق وتحليل معدلات النمو في الإيرادات (محور العملاء).
* الاهتمام بتطوير المهارات الإستراتيجية لدى العاملين لكي تصب في خدمة استراتيجيه البنك
من خلال إقامة دورات تدريبية متنوعة ومتخصصة حسب الخدمات وتقنيات تقديمها (محور
التعلم والنمو).
232
ومقياس الأداء المتوازن (ABC) 3. أن التكامل بين نظام التكاليف على أساس الأنشطة
Cost management systems, ) قدم إطاراً متكاملاً لمفهوم نظام إدارة التكاليف (BSC)
والذي يهدف إلى تحديد هيكل تكاليف المصرف مع محاولة استخدام تقنيات تخفيض ،(CMS
التكاليف للوصول إلى أدنى حد ممكن منها لتحقيق معدلات ربح مقبولة.
4. إن استخدام المعلومات المالية والتشغيلية لمخرجات نظام التكاليف على أساس الأنشطة
في بنك فلسطين يشير إلى وجود تكامل فعلي يبين (BSC) ومقياس الأداء المتوازن (ABC)
النظاميين المذكورين بحيث يوجه نظر الادارة ويساعدها في حل المشاكل المتعلقة بما يأتي :
* إعادة تسعير المنتجات والخدمات من خلال المعرفة الدقيقة لتكلفة الخدمة.
* إعادة تصميم إجراءات العمل للخدمات الحالية التي تحقق خسارة أو ربح منخفض.
* تطوير إستراتيجية تقديم الخدمة وتحسين أنشطة تأديتها.
* الاستثمار في نظم إنتاج وتشغيل المعلومات. وهي تتفق مع ماتوصلت إليه دراسة
.( (البشتاوي، 2001
في بنك فلسطين تساعد في (ABC) 5. إن آلية عمل نظام التكاليف على أساس الأنشطة
الحصول على المعلومات المالية والتشغيلية التي تستخدم كمقاييس للأداء لكل من المحور المالي
لفقرة تخفيض هيكل التكاليف ومحور العملاء لدراسة حصة السوق ومحور العمليات والمراحل
الداخلية لإحداث خدمات جديدة وتخفيض مشاكل تقديم الخدمات الحالية، وهي تشير ضمناً إلى
وجود تكامل لمرحلة ثانية من مراحل إنتاج المعلومة المحاسبية والتي تتلخص بمقياس الأداء
.( وهي تتفق مع ماتوصلت اليه دراسة (البتانوني، 2004 ،(BSC) المتوازن
6. توضح نتائج الدراسة التطبيقية أن المحاور الأربعة لمقياس الأداء المتوازن ترتبط وتتكامل
ويؤثر هذا التكامل بشكل ايجابي ومعنوي على (ABC) مع نظام التكاليف على أساس الأنشطة
أداء المصرف.
يؤدي إلى زيادة كفاءة المصرف (ABC) 7. إن تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
وفاعليته وذلك من خلال معرفة الأنشطة التي لا تضيف قيمة للخدمة والتخلص منها ومعرفة
الأنشطة التي تضيف قيمة والعمل على تحسينها، وتتفق هذه النتيجة مع ماتوصلت اليه دراسة
.( (بارود، 2007
في بنك فلسطين، أكثر ملاءمة (ABC) 8. إن تطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
لمعالجة وتخصيص التكاليف غير المباشرة، ويؤدي إلى الحصول على بيانات أكثر دقة عن
التكلفة.
9. إن نظام التكاليف التقليدية المستخدمة في البنك تعطي نتائج غير دقيقة لتكاليف الخدمات
المصرفية مما يؤدي إلى إتخاذ قرارات إدارية خاطئة.
233
المبحث الثاني
التوصيات
من خلال عرض النتائج التي قدمت في المبحث الأول، تقدم الباحثة مجموعة من التوصيات
بهدف الإستفادة من الدراسة في الجانب التطبيقي للمنشآت الاقتصادية وبشكل خاص قطاع
المصارف وذلك من خلال جانبين أولهما: توصيات عامة، وثانيهما: توصيات الدراسة التطبيقية،
كما يأتي:
أولاً: التوصيات العامة
1. ضرورة الموازنة بين إجراءات العمل اليدوي والعمل الآلي ومحاولة الاستفادة من تقنيات
أنظمة المعلومات في مجال الدقة والسرعة والرقابة المفروضة على المدخلات والمخرجات
وبهدف إنتاج معلومات دقيقة وموضوعية على درجة عالية من الثقة لاستخدامها من قبل
الإدارات في ترشيد قراراتها.
،(ABC) 2. ضرورة استخدام قواعد بيانات خاصة بالتكاليف وتحليلها على أساس الأنشطة
لتساعد إدارة المصارف من توزيع مواردها بشكل موضوعي بين الأنشطة الرئيسة ولتحقيق
أعلى العوائد التي تكون مرضية للعملاء ولإدارة البنك في آن واحد.
3. ضرورة إجراء تحليل لربحية العملاء حيث يساعد إدارة المصرف من تحديد العملاء الأكثر
ربحية وبالتالي معرفة نوعية الخدمات المطلوبة والأنشطة والمواد المستنفذة لتقديمها.
4. ضرورة تحديد دقيق لعلاقة السبب – النتيجة، بين مقاييس الأداء المالي والتشغيلي لكي تتمكن
الإدارات من تحديد المحاور الأساسية المحددة لنجاح إستراتيجيتها التي تصب بشكل أساسي
في العوائد المالية المتحققة.
5. ضرورة توضيح إجراءات وأساليب قياس الأداء المعتمد من قبل الإدارات لجميع أفراد البنك
بهدف التعريف بالأهداف التي تهتم بها الإدارات العليا التي تعد إشارة للأفراد في المستويات
التنظيمية لتحقيق تلك الأهداف بكفاءة وفعالية عالية والتي تنعكس بخدمات مصرفية مقبولة
من قبل العملاء ومحققة بذات الوقت لأهداف الإدارة وأهداف الأفراد الذاتية.
(BSC) 6. ضرورة إجراء المزيد من الدراسات التطبيقية حول تكامل مقياس الأداء المتوازن
وأدوات المحاسبة الإدارية وتأثير ذلك على الأداء.
التوصيات الخاصة بالدراسة التطبيقية:
-1 ضرورة اعتماد إدارة البنوك ومنها بنك فلسطين على أنظمة محاسبة التكاليف على أساس
بهدف تقديم خدمات مصرفية بتكلفة ،(ABM) والإدارة على أساس الأنشطة ،(ABC) الأنشطة
234
على ،(ABC) ونوعية مقبولة من قبل العملاء. وتطبيق نظام التكاليف على أساس الأنشطة
خدمات بنك فلسطين حيث يساعد على توفير معلومات تحليلية عن ربحية الخدمات المصرفية،
ربحية الفروع، ربحية قنوات تسويق الخدمات المصرفية، ومعلومات تشغيلية متعلقة بهيكلية
الأنشطة المطلوبة لكل خدمة من حيث كونها ذات قيمة مضافة أو عديمة القيمة المضافة.
-2 ضرورة اعتماد تقنيات وإجراءات مساندة من قبل إدارة البنك لنظام التكاليف على أساس
التي تهدف ،(BPR) ممثلة بتقنية إعادة هندسة العمليات والمراحل الداخلية ،(ABC) الأنشطة
إلى خفض تكلفة الخدمة المصرفية من خلال اعتماد إجراءات تحليلية للأنشطة المستنتجة من
وتحليلات تلك الأنشطة من حيث حجم التكلفة ،(ABC) نظام التكاليف على أساس الأنشطة
المتحقق فيها ومدى ضرورتها لتأدية الخدمة.
-3 ضرورة إجراء تغيير مستمر في طرق تقديم الخدمة المصرفية في بنك فلسطين بالاستفادة
من جميع المعلومات المتاحة لهذا الغرض، والتي تستنج من تطبيق نظام التكاليف على أساس
التي تقدم نوعين من المعلومات الأول منها تكاليفي والثاني تشغيلي ( مسببات (ABC) الأنشطة
التكلفة، الأنشطة الرئيسة المطلوبة لتأدية الخدمة، الأنشطة الفرعية المرتبطة بالنشاط الرئيس) –
التحليل الهرمي للأنشطة والتكاليف والتي تصب في أهداف تشغيلية وإستراتيجية للمصرف.
-4 ضرورة الاهتمام بالتحليل الاستراتيجي لبيانات التكلفة الناتجة عن نظام التكاليف على أساس
التي تصب في صياغة دقيقة لإستراتيجية البنك من خلال تحليل التكاليف (ABC) الأنشطة
وتوزيعها للخدمات على أساس الأنشطة الذي يقدم معلومات للإدارة بحجم التكلفة المستنفذة لكل
خدمة.
-5 ضرورة اهتمام إدارة البنك العليا بخدمة بطاقات الائتمان، وخدمة الكفالات والاعتمادات
المستندية، وخدمة صناديق الأمانات المقدمة للعملاء من حيث طريقة أدائها ومعالجتها، وذلك
بهدف إعادة النظر في الإجراءات المتبعة لتقديمها بغية تقليل تكلفتها، حيث أظهرت دراسة الحالة
التطبيقية أن تلك الخدمات أشارت إلى نسب ربح سالبة كون تكلفة أدائها كانت أكثر من
الإيرادات المتحققة منها مما انعكست بصورة مباشرة على تخفيض ربحية البنك الإجمالية.
-6 ضرورة تطوير أنظمة التكاليف والمحاسبة الإدارية في المصارف الفلسطينية لتوفير البيانات
اللازمة لدعم القدرة التنافسية للمصارف في بيئة الأعمال الحديثة.
-7 إقامة دورات متخصصة في مجالات محاسبة التكاليف والمحاسبة الإدارية وبشكل مركز
على الأنشطة المصرفية لرفع كفاية الأفراد العاملين في هذا المجال والاستفادة من إمكانية تطبيق
الأنظمة المعاصرة على الأنشطة المصرفية.
235
المبحث الثالث
الدراسات المستقبلية
1. دراسة وتقييم المتغيرات السلوكية والتنظيمية التي تؤثر على نجاح تنفيذ واستخدام أنظمة
قياس الأداء.
ونظام (BSC) 2. أهمية الربط والتكامل بين أدوات المحاسبة الإدارية، مقياس الأداء المتوازن
.(TQM) ونظام إدارة الجودة الشاملة (ABC) التكاليف على أساس الأنشطة
3. تقييم الأداء الاستراتيجي لمنشآت الأعمال الحديثة باستخدام أدوات المحاسبة الادارية الحديثة.
لدمج مقاييس (Analytic Hierarchy Process, AHP) 4. استخدام أسلوب التحليل الهرمي
الأداء المتعددة في مقياس وحيد متكامل ضمن مقياس الأداء المتوازن.
Economic Value Added, ) 5. الدمج والتكامل بين نظام القيمة الاقتصادية المضافة
.(ABC) ونظام التكاليف على أساس الأنشطة (BSC) ومقياس الأداء المتوازن (EVA
236
المراجع
237
أولاً: المراجع العربية:
1. أبو خشبة، عبد العال بن هاشم محمد، ( 1999 ). دراسة وتقييم مدخل التكلفة على أساس
مع إمكانية التطبيق في المملكة العربية السعودية. المجلة المصرية للدراسات (ABC) النشاط
.341- التجارية، جامعة المنصورة، كلية التجارة، المجلد 23 ، عدد 287 ،1
2. إدريس، ثابت عبد الرحمن، والمرسي، جمال الدين محمد، ( 2006 ). الإدارة
الإستراتيجية (مفاهيم ونماذج تطبيقية).القاهرة: الدار الجامعية.
3. بارود، طلعت ممدوح، ( 2007 ). مدى توافر مقومات تطبيق نظام التكاليف المبنية
على الأنشطة في المصارف الوطنية العاملة في قطاع غزة. رسالة ماجستير غير منشورة، كلية
التجارة، الجامعة الإسلامية، غزة، فلسطين.
4. البتانوني، علاء، ( 2004 ). تأثير الربط والتكامل بين مقياس الأداء المتوازن ونظام
التكلفة على أساس النشاط على أداء تنظيمات الأعمال. مجلة كلية التجارة للبحوث
.373- العلمية،المجلد 41 ، العدد 337،1
باستخدام BSC 5. البشتاوي، سليمان حسين سليمان، ( 2001 ). تقويم الأداء على وفق نظام
التكامل بين نظامي التكاليف والإدارة على أساس الأنشطة، دراسة حالة في أحد المصارف
الأردنية. رسالة دكتوراة غير منشورة، كلية الإدارة والاقتصاد، الجامعة المستنصرية، بغداد،
العراق.
6. بنك فلسطين المحدود، ( 2004 ). التقرير السنوي العام الرابع والأربعون.
7. بنك فلسطين المحدود، ( 2005 ). التقرير السنوي العام الخامس والأربعون.
8. بنك فلسطين المحدود، ( 2006 ). التقرير السنوي العام السادس والأربعون
9. جهماني، عمر عيسى، والعمري، أحمد محمد، ( 2003 ). تطبيق نظم محاسبة التكاليف
، في البنوك التجارية العاملة في الأردن: “دراسة ميدانية”، مجلة أبحاث اليرموك. المجلد 19
.710 – العدد 2 (أ)، منشورات جامعة اليرموك، ص 683
238
10 . الحبيب، محمد ابراهيم، الأداء المتوازن، برنامج الجودة الشاملة ، العدد 2- السنة
http://www.kau.edu.sa/tqm/home.html. الثانية، جامعة الملك عبد العزيز
في ABC 11 . الحبيطي، قاسم محسن، ( 2002 ). استخدام منهج التكلفة على أساس الأنشطة
في الأردن، (Z) تحديد كلفة الخدمة في المؤسسات الصحية دراسة حالة في مستشفى الأميرة
.294- مجلة تنمية الرافدين، جامعة الموصل، العراق، 279
12 . حسين، زينب أحمد عزيز، ( 2004 ). تحقيق التكلفة من خلال التكامل بين مدخلي
محاسبة تكاليف الأنشطة ومحاسبة نظرية القيود في ظل تقنيات الإنتاج الحديثة “دراسة نظرية
.122- تطبيقية”، مجلة البحوث الإدارية،السنة الثانية والعشرون،العدد 97،1
13 . حلس، سالم عبد الله، ( 2007 ). نظام تكاليف الأنشطة كأساس لقياس تكلفة الخدمات
التعليمية بالجامعات، مجلة الجامعة الإسلامية (سلسلة الدراسات الإنسانية)،المجلد 15 ،العدد
.238- الأول، 211
14 . خشارمة، حسين، ( 2005 ). استخدام نظام تكاليف الأنشطة في الشركات الصناعية
.228- الأردنية، مجلة دراسات العلوم الإدارية، المجلد 1، العدد 213 ،29
15 . الخولي، هالة، ( 2001 ). استخدام نموذج القياس المتوازن للأداء في قياس الأداء
الاستراتيجي لمنشآت الأعمال، مجلة المحاسبة والإدارة والتأمين، جهاز الدراسات العليا
.48- والبحوث، كلية التجارة، جامعة القاهرة، العدد 1 ،57
16 . درغام (ب)، ماهر موسى، ( 2007 ). مدى توفر مقومات تطبيق نظام التكاليف المبني
على الأنشطة في المستشفيات الحكومية الفلسطينية في قطاع غزة (دراسة ميدانية)، مجلة العلوم
.76- الاقتصادية والإدارية، المجلد 23 ، العدد 32 ،1
17 . درغام، ماهر موسي، ( 2005 ). تقويم إمكانية تطبيق نظام التكاليف المستند للأنشطة في
المستشفيات الحكومية الفلسطينية في قطاع غزة. رسالة دكتوراة غير منشورة، كلية العلوم
المالية والمصرفية، الأكاديمية العربية للعلوم المالية والمصرفية، عمان، الأردن.
239
18 . الدليمي، خليل، ( 2005 ). نظام التكاليف المبني على الأنشطة وإمكانية تطبيقه في
الشركات الصناعية المساهمة في الأردن: دراسة ميدانية، أبحاث اليرموك، سلسلة العلوم
.653- الإنسانية والاجتماعية، جامعة اليرموك، عمان، الأردن، 615
19 . الدوري، زكريا مطلك، ( 2005 ). الإدارة الإستراتيجية مفاهيم وعمليات وحالات
دراسية. الطبعة العربية. عمان: دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع.
20 . زويلف، إنعام محسن حسن، نور، عبد الناصر، ( 2005 ). أهمية ومدى استخدام بطاقة
العلامات المتوازنة في تقويم الأداء” دراسة تطبيقية في عينة من المصارف الأردنية”، المجلة
.39- الأردنية في إدارة الأعمال، المجلد 1، العدد 18 ،2
كنظام ABC 21 . سامي، مجدي محمد، ( 2000 ). مدى فعالية نظام تكاليف لنشاط
.421- لمعلومات التكاليف، مجلة البحوث التجارية، المجلد 22 ، العدد 373 ،2
22 . السعدي، ماهر عبد الرحمن، تقييم الأداء الاستراتيجي لمنشآت الأعمال المعاصرة، مجلة
http://www.Pr.Sv.Net/svw/2007/may2007/page عالم السعودية، مايو 00066.2007
23 . سلطة النقد الفلسطينية، ( 2007 ). التقرير السنوي الثاني عشر لعام 2006 م، ادارة
.115- الأبحاث والسياسات النقدية، رام الله، فلسطين، 114
24 . السوافيري، فتحي رزق سالم، ( 2003 ). تطوير النموذج المحاسبي لقياس وتقييم الأداء
في الوحدات الاقتصادية الخدمية، مجلة كلية التجارة للبحوث العلمية، جامعة الإسكندرية، العدد
.419- 2، المجلد 375 ،40
25 . شتا،علي أبو الفتح أحمد، ( 1997 ). مدخل مسببات التكاليف واختيار المسببات المثلى،
– مجلة مركز صالح كامل للاقتصاد الإسلامي ،جامعة الأزهر، العدد 3، السنة الأولى، 115
.190
26 . الشيشيني، حاتم محمد عبد الرؤوف، ( 2004 ). نحو إطار لقياس محددات استخدام
ونجاح تبني نظام قياس الأداء المتوازن، مجلة البحوث التجارية، كلية التجارة، جامعة الزقازيق،
.147- العدد 1، المجلد 97 ،26
240
27 . صبري، نضال رشيد، ( 2002 ). المحاسبة الإدارية، جمعية المحاسبين الفلسطينية مع
الوكالة الأمريكية للتنمية الدولية مشروع قطاع المحاسبة والتدقيق،رام الله.
28 . عبد العزيز، شهيرة، ( 2003 ). إطار مقترح لاستخدام مقاييس الأداء المتوازن في
المنظمات غير الحكومية بالتطبيق على الجمعيات الأهلية، المجلة المصرية للدراسات التجارية ،
.291- جامعة المنصورة، كلية التجارة، العدد 241 ،3
29 . عبد الغني، محمد محمد، ( 1999 ). تقييم مدى إمكانية وجدوى قياس التكلفة على أساس
النشاط في المستشفيات، المجلة المصرية للدراسات التجارية، جامعة المنصورة، كلية التجارة،
.136- المجلد 23 ، العدد 101،1
30 . عبد الكريم، نصر، والكخن، رشيد، ( 1997 ). إمكانيات تطبيق نظام التكاليف المبنية
في الشركات الصناعية الفلسطينية: دراسة نظرية وتطبيقية، مجلة دراسات ABC على الأنشطة
.510- العلوم الإدارية، المجلد 24 ، العدد 494 ،2
في ABC 31 . عبد الله، سلمان حسن، ( 2004 ). أنظمة التكاليف على أساس الأنشطة
مؤسسات التعليم العالي الخاصة في الأردن:دراسة تطبيقية في إحدى الجامعات الأردنية
.207- الخاصة، المجلة الأردنية للعلوم التطبيقية، المجلد 7، العدد 185 ،1
32 . العربيد، عصام فهد العربيد، ( 2003 ). المحاسبة الإدارية (ط 1)، الأردن: دار المناهج
للنشر والتوزيع.
للاستخدامات الإدارية. (ABC) 33 . عطية، أحمد صلاح، ( 1998 ). محاسبة تكاليف النشاط
(ط 1). الزقازيق: مكتبة التكامل للنشر والتوزيع.
34 . العلكاوي، طلال جيجان، ( 2004 ). تقييم آثار ومعوقات تطبيق نظام التكاليف المبني
على أساس الأنشطة في البنوك التجارية الأردنية، البصائر مجلة علمية، جامعة البترا الخاصة،
.99- المجلد 8، العدد 65 ،1
241
35 . عوض، محمد أحمد، ( 2001 ). الإدارة الإستراتيجية الأصول والأسس العلمية، القاهرة:
الدار الجامعية.
36 . فخر، نواف، و الدليمي، خليل، ( 2002 ). محاسبة التكاليف الصناعية، الجزء الأول (ط
1)، عمان: الدار العلمية الدولية للنشر والتوزيع ودار الثقافة للنشر والتوزيع، الإصدار الأول.
مع دراسة تطبيقية (ABC) 37 . فرحات، منى خالد، ( 2005 ). نظام التكلفة حسب الأنشطة
– في إحدى الوحدات الاقتصادية في سورية، المجلة العربية للإدارة، مجلد 26 ، العدد 149 ،2
.472
38 . الفضل، مؤيد، ( 1998 ). أهمية محاسبة تكلفة النشاط في تخصيص الموارد في ظل
– نظرية الوكالة: دراسة تجريبية، مجلة دراسات العلوم الإدارية، المجلد 25 ، العدد 280 ،2
.290
39 . مابرلي، جولي، ( 2004 ). تحديد التكلفة على أساس النشاط في المؤسسات المالية،
ترجمة زامل، أحمد محمد، المملكة العربية السعودية: معهد الإدارة العامة، مركز البحوث.
40 . مبارك، صلاح الدين عبد المنعم، ومحرم، زينات محمد محمد، وعثمان،الأميرة إبراهيم،
2003 ). محاسبة التكاليف المتقدمة للأغراض الإدارية، قسم المحاسبة، جمهورية مصر )
العربية: جامعة الإسكندرية.
41 . المجمع العربي للمحاسبين القانونيين، ( 2001 ). المحاسبة الإدارية (المعلومات اللازمة
للتخطيط). الأردن: المجمع العربي للمحاسبين القانونيين.
42 . محمد، منير شاكر (أ)، ( 2003 ). استخدام نظام توزيع التكاليف على أساس الأنشطة
لتحسين الربحية في المصارف الأردنية دراسة ميدانية، الاداري، السنة 25 ، العدد 95 ، سلطنة
.88- عمان، 39
43 . محمد، منير شاكر (ب)، ( 2005 ). تحسین كفاءة البن وك العمانی ة باس تخدام تقنی ة التك الیف
.143- على أساس الأنشطة. المجلة العربية للعلوم الإدارية، مجلد 12 ، العدد 109 ،1
242
44 . المغربي، عبد الحميد عبد الفتاح، وغربية، رمضان فهيم، ( 2006 ). التخطيط
الاستراتيجي بقياس الأداء المتوازن. المنصورة: المكتبة العصرية للنشر والتوزيع.
45 . النمري، مجبور جابر، ( 2001 ). التحديات التي تواجه استخدام نموذج تقييم الأداء
المتوازن في الدول المتقدمة والنامية، المجلة المصرية للدراسات التجارية، جامعة المنصورة،
.566- كلية التجارة، العدد 533 ،2
46 . هوبر، جان فرانسو، ولمير، لوران، ( 2002 ). المحاسبة الإدارية (ط 1)، ترجمة عن
الفرنسية، الكسم، عبد الرحيم، سوريا: دار الرضا للنشر.
47 . ياسين، سعد غالب، ( 1998 ). الإدارة الإستراتيجية (ط 1). عمان: دار اليازوري العلمية
للنشر والتوزيع.
48 . يوسف، أبو بكر محمد، ( 2004 ). مدخل محاسبة التكاليف على أساس النشاط والدور
التأثيري لنظم تقييم الأداء الداخلي، مجلة البحوث العلمية، كلية التجارة، جامعة الزقازيق،
.58- المجلد 26 ، العدد الأول، 16
ثانياً: المراجع الأجنبية
.1- Ross,Thomas K., (2004). Analyzing Health Care Operations Using
ABC, Journal Of Health-Care Finance, Spring,VolL.30,3,.1-20.
2- Agrawal, Surendra P., and Rezaee, Zabiholla, and Pak, Hong S., (2006).
Continuous Improvement: An Activity- Based Model, Management
Accounting Quarterly, Spring, Vol.7, No.3, 14-22.
3- Al Shaikh Ali, Mohammed N., (2007). Performance Evaluation of
Palestinian Telecommunication Corporations by using Balanced Scorecard
approach, Master research non puplish, College of Commerce, Islamic
University- Gaza, Palestine.
4- Al-Rif, Mohammad Hani and Nachtmann, Heather, (2004). An
Application OF Activity Based Costing In The Air Conditioner
Manufacturing Industry, The Engineering Economist, 49, 221-236.
243
5- Arnaboldi, Michela, and Lapsley, Irvine, (2003). Activity Based
Costing, Modernity And The Transformation Of Local Government A field
study, Routledge Taylor & Francis Group, Public Management
Review,Vol.5, Issue 3, 345-375.
6- Bainbridge, Darlene D., (2003). From Common Sense to Health Cents,
Volume 2, Issue 2, March-April.
7- Barber, K D, and Dewhurst F, and Pritchard M C, (2006). Cost
allocation for business process simulation models, Engineering
Manufacture, Vol. 220, Part B, 695-705. H. Dunn
8- Bonzemba, Ekutu L., and Okano, Hiroshi, (1998). The Effects of Target
Costing Implementation on an Organizational Culture in France, To be
presented at the Second Asian Interdisciplinary Research in Accounting
Conference Osaka City University, Japan, 4-6 August.
9- Brimson, James A.,(2001). Using Predictive Accounting to Improve
Product Management, Innovative Process Management (IPM), New York:
John Wiley and Sons, Summer.
10- Brown, David A., and Booth, Peter, and Giacobbe, Francesco, (2004).
Technological and organizational influences on the adoption of activity –
based costing in Australia, Accounting and Finance, 329-356.
11- Caplan, Dennis, and Melumad, Nahum D., and Ziv, Amir. (2005).
Activity-Based Costing and Cost Interdependencies among Products: The
Denim Finishing Company, Issues in Accounting Education, Vol.20,
No.1,February, 51-62.
12- Chan, Yee-Ching Lilian, (1993). Improving hospital cost accounting
with activity-based costing, Health Care Management Review, 18, 1,
Health and Medical Complete, 71-77.
13- Chaudron, David, (2003). Balanced Scorecard, BSC and Performance
Improvement,
http://www.organizedchange.com/balancedscorecard.htm.
14- Chen, Richard C., and Chung, Chen II, (2002). Cause-Effect Analysis
for Target Costing, Management Accounting Quarterly, Winter.
15- Cooper, R., and Slagmulder, R., (1997). Factors Influencing the Target
Costing Process: Lessons from Japanese Practice, The Institute for the
244
Study of U.S./Japan Relations in the World Economy, Peter F. Drucker
Graduate Management Center, The Claremont Graduate School, 1-30.
16- Crow, Kenneth, (1997). TARGET COSTING, DRM Associates
17- Drury, Colin, (1992). Management and Cost Accounting, (3rd
ed).Chapman and Hall, London, UK.
18- Dunn, Barry H., and Gates, Roger N., and Davis, Jack, Arzeno,
Agustin, (2006). Using the Balanced Scorecard for Ranch Planning and
Management: Setting Strategy and Measuring Performance, South Dakota
State University Extension, Service and the King Ranch Institute for Ranch
Management, Texas A&M, University–Kingsville. 1-32.
19- Garrison, Ray H. and Noreen, Eric W. (2003). Managerial Accounting,
(10 ed.).New York: McGraw-Hill.
19- Geri, Nita, and Ronen, Boaz, (2005). Relevance Lost: the rise and fall
of activity-based costing, Human System Management, 24, 133-144.
20-Grandlich, Cheryl, Using Activity Based Costing in Surgery,
Association of Operating Room Nurses, AORN Journal;
Jon2004.vol79,no.1,p189.
21- Grasso, Lawrence P.,(2005). Are ABC and RCA Accounting Systems
Compatible With Lean Management?, Management Accounting Quarterly,
Fall, Vol.7, No.1, 12-27.
22- Griffiths, John, (2003). Balanced Scorecard Use in New Zealand
Government Departments and Crown Entities, Australian Journal of Public
Administration ,National Council of the Institute of Public Administration,
Australia, December,Vol. 62,No.4, 70-79.
23- Harmon, Paul,(2007). Using Balanced Scorecard to Support a Business
Process Architecture, Business Process Trends, Volume 5, number 17.
24- Harvard Management Update,(2000). The Balanced Scorecard Lessons
For Managers, October, 4-5.
25- Hickman, Bill, (2002). The Balanced Scorecard ,What the Heck is it –
REALLY? The Gyst Group, 1-7.
26- Hickman, Bill, (2003). The IT Balanced Scorecard – Bridging the
Credibility Gap, Gyst Group White Paper 5, 1-12.
th
245
27- Hopf, Richard H., and Litman, David J., and Pratsch, Lloyd W., and
Ustad, Ida M., and Welch, Robert A., and Tychan, Terrence J., and Denett,
Pauk A., Guide to a Balanced Scorecard: Performance Management
Methodology, Moving from Performance Measurement to Performance
Management.
28- Horngren, Charlees T., and Bhimani, Alnoor, and Datar, Srikant M.,
and Foster, George, (1999). Management and Cost Accounting, (3rd ed),
New Jersey: Prentice- Hall.
29- Huang, C. Derrick and Hu, Qing, (2004). Integrating Web services
with Competitive Strategies: The Balanced Scorecard Approach,
Communications of the Association for Information Systems, Volume 13,
57-80.
30- Hughes, Suzan B., and Gjerde, Kathy A. Paulson, (2003). Do Different
C0st Systems Make a Difference?, Management Accounting Quarterly,
Vol. 5, No. 1, 22-30.
31- Johnson, Christinian C., and Beiman, Irv, (2007).Balanced Scorecard
For State-Owned Enterprises, Driving Performance and Corporate
Governance, Asian Development Bank, Philippines.
Kaplan, Robert S. and Atkinson Anthony A. (1998). Advanced
Management Accounting, (3 ed.). New Jersey: Printice Hall.
32- Kaplan, Dennis, and Melumad, Nahum D., and Ziv, Amir, (2005).
Activity-Based Costing and Cost Interdependencies among Products: The
Denim Finishing Company, Issues in Accounting Education, Vol 20, No.1,
February, 51-62.
33- Kaplan, S. Robert and Norton, David P., ( 1996). The Balanced
Scorecard Translating strategy in Action, Harvard business review.
34- Kaplan, S. Robert and Norton, David P., (1992). The Balanced
Scorecard measures that drive performance, Harvard business review,
January-February.
35- Kaplan, S. Robert and Norton, David P., (2000). Having Trouble with
Your Strategy Then Map it?, Harvard business review, September-October,
167-176.
rd
246
36- Kaplan, S. Robert and Norton, David P., (2005). The Balanced
Scorecard Measures That Drive Performance, Harvard business review,
The High-Performance Organization, July-August, 1-11.
37- Karjalainen, Jouko, and Bescherer, Frank, and Hinkka, Ville, and
Koskela, Maija, (2007).Management of product costs in research and
development-Exploring the frontiers of target costing, Edita Prima Oy,
Helsinki.
38- Lawson, Raef A., (2005). The Use OF ACTIVITY BASED
COSTING IN THE HEALTHCARE INDUSTRY:1994 VS.2004,
RESEARCH IN HEALTHCARE FINANCIAL MANAGEMENT, Vol.10,
No.1, 77-94.
39-Maiga, Adam, and Jacobs, Fred A, (2003). Balanced scorecard, activitybased
costing and company performance: an empirical analysis, Journal of
Managerial Issues • Fall.
40- Mark L, Frigo, and Paul G, Pustorino, and George W., Krull
Jr.(2000).The Balanced Scorecard for Community Banks:Translating
Strategy into Action, Bank Accounting and Finance, Vol. 13, Issue 3, 17-
37.
41-Mathys, Nicholas J., and Thompson, Kenneth R., (2006). Using the
Balanced Scorecard: Lessons Learned from the US Postal Service and the
Defense Finance and Accounting Service, IBM Center for the business
Government.BM
42-Miller, Paulette Ratliff,( Fall 2006). Target Costing, Accounting for
Planning and Control, 1-9.
43- Moller, Andreas, and Schaltegger, Stefan, (2003). The Sustainability
Balanced Scorecard as a Framework for Eco-efficiency Analysis, Journal
of Industrial Ecology, Volume 9, Number 4, 73-83.
44-Morisawa, Toru., (, 2002). Building Performance Measurement Systems
with the Balanced scorecard Approach, Nomura Research Institute (NAI)
Papers No. 45, April, 1-15.
45-Needy, Kim LaScola, and Nachtmann, Heather, and Roztocki, Narcyz,
and Warner, Rona Colosimo, and Bidanda, Bopaya, (2003). Implementing
Activity-Based Costing in Small Manufacturing Firms: A Field Study,
Engineering Management Journal, Vol. 15, No.1, 3-10.
247
46- Neumann, Bruce R, and Gerlach, James H., and Moldaure, Edwin, and
Finch, Michel, and Olson, Christine, (2004). Cost Management Using ABC
for IT Activities and Services, Management Accounting Quarterly, Fall,
Vol.6, No.1, 29-40.
47- Plant, Erin,(2007). Balanced Scorecard Masters 2007,American
Strategic Management Institute, http://www.ASMIweb.com.
48- Poll, Roswitha, (2001). Managing Service Quality with the Balanced
Scorecard, 67th IFLA Council and General Conference, August 16-25,
Münster, Germany, 1-9.
49- Porter, Michael E., (1996). What is Strategy?, Harvard business review,
November-December, president and fellows of Harvard college, 60-79.
50- Robinson, Robin, (2000). ” Balanced Scorecard” , Computer word,
Vol.34, Issue 4, January.
51- Roztocki, Narcyz, (2001). Activity-Based Management for ECommerce,
State University of New York at New Paltz, School of
Business.
52- Roztocki, Narcyz, and Porter, J. David, and Thomas, Robin M. and
Needy, Kim LaScola, (2004). A Procedure for Smooth Implementing
Activity-Based Costing in Small Companies, Engineering Management
Journal, Vol. 16, No.4, 19-27.
53- Swenson, Dan, and Ansari, Shahid, and Bell, Jan, (2003). Best
Practices in Target Costing, Management Accounting Quarterly, Winter,
Vol. 4, No. 2.
54- TAYLOR, THOMAS C., (2000). CURRENT DEVELOPMENTS IN
COST ACCOUNTING AND THE DYNAMICS OF ECONOMIC
CALCULATION, THE QUARTERLY JOURNAL OF AUSTRIAN
ECONOMICS VOL. 3, NO. 2 , summer, 3–19.
55- The British Quality Foundation, How to develop and make effective
use of a Balanced Scorecard, http://www.bqf.uk
56- Wang, Jui-Chi, (2006).Corporate Performance Efficiency Investigated
by Data Envelopment Analysis and Balanced Scorecard, The Journal of
American Academy of Business, Cambridge, Vol.9 No. 2, September, 312-
318.
248
57- Wender, Richard, and Susman, Jeff, (2003).Balanced Scorecard: A
New Tool For Family Medicine, Family Medicine Updates, ANNALS OF
MEDICINE WWW:ANNFAMMED.ORG.VOL.1, NO.3, SEPTEMBEROCTOBER,
181-182.
58- Whittaker, Ken, (2005). Five Keys to Deploying Activity-Based
Costing, Armed Forces Comptroller, American Society of Military, winter,
6-8.
59- Witherite, Jeffrey, and Kim, Il-woon, (2006). Implementing Activity-
Based Costing in the Banking Industry, Bank Accounting and Finance, 29-
34.
خامساً: المقابلات الشخصية
1. مقابلة مع السيد/ علاء الدين محمد آل رضوان، نائب المدير العام لبنك فلسطين، غزة، يوم
الأحد 10 فبراير 2008 م.
2. مقابلة مع السيد/ سلمان أبو قميلة، مساعد المدير العام للشئون المالية، غزة، الأحد 10
فبراير 2008 م.
3. مقابلة مع السيد / عمرو السراج، رئيس دائرة العلاقات العامة والتسويق، يوم الاثنين 11
فبراير 2008 م.
4. مقابلة مع السيد/ أمير شعت، رئيس دائرة العلاقات الخارجية، يوم الخميس 6 مارس
2008 م.
5. مقابلة مع السيد/ طارق غربية، رئيس دائرة التجارة الدولية، يوم الخميس 6 مارس
2008 م.
6. مقابلة مع السيد/ جمال شاهين، رئيس دائرة بطاقات الائمان، يوم الثلاثاء 4 مارس
2008 م.
7. مقابلة مع السيد/ وحيد نبهان، رئيس دائرة الخدمات، يوم الأحد 2 مارس 2008 م.
8. مقابلة مع السيد/ يحي النخالة، رئيس دائرة المتابعة، يوم الاثنين 3 مارس 2008 م.
9. مقابلة مع السيدة/ سحر جبر، رئيس دائرة شئون الموظفين، يوم الأحد 10 فبراير 2008 م.
10 . مقابلة مع السيدة/ دينا أبو شعبان، مساعد رئيس دائرة تكنولوجيا المعلومات، يوم الاثنين
11 فبراير 2008 م.
11 . مقابلة مع السيد/ عماد الغلاييني، مساعد مراقب في بنك فلسطين المحدود- فرع الرمال،
يوم الاثنين 11 فبراير 2008 م.
249
12 . مقابلة مع السيدة/ هناء نفس، مسئولة قسم بطاقات الائتمان في بنك فلسطين المحدود –
فرع الرمال، يوم الثلاثاء 12 فبراير 2008 م.
13 . مقابلة مع السيد/ خضر الغلاييني، مسئول قسم الاعتمادات المستندية والشيكات البنكية،
بنك فلسطين المحدود – فرع الرمال، يوم الثلاثاء 12 فبراير 2008 م.
14 . مقابلة مع السيد/ سعيد أبو وردة، مسئول قسم التسهيلات، بنك فلسطين المحدود – فرع
الرمال، يوم الأربعاء 13 فبراير 2008 م.
15 . مقابلة مع السيد/ مصباح سليم، مسئول الكفالات البنكية، بنك فلسطين المحدود – فرع
الرمال، يوم الخميس 14 فبراير 2008 م.
16 . مقابلة مع السيد/ أنيس الطيب، مسئول فتح الحسابات، بنك فلسطين المحدود – فرع
الرمال، يوم الخميس 14 فبراير 2008 م.
17 . مقابلة مع السيد/ يحي الجاروشة، مسئول قسم المتابعة والتحصيل، واغلاق الحسابات،
بنك فلسطين المحدود – فرع الرمال، يومي الأحد 17 والاثنين 18 فبراير 2008 م.
18 . مقابلة مع السيد/ سعيد الريس، مسئول قسم القروص والسلف، بنك فلسطين المحدود –
فرع الرمال، يوم الأحد 17 فبراير 2008 م.
19 . مقابلة مع السيدة/ ندا الوزير، موظفة بقسم الحوالات المالية، بنك فلسطين المحدود –
فرع الرمال، يوم الأحد 24 فبراير 2008 م.
20 . مقابلة مع / ايهاب حمودة، موظف الكفالات وخدمة العملاء، يوم الأحد 18 فبراير
2008 م.
21 . مقابلة مع السيد/ أسامة مصبح، موظف بدائرة الكمبيوتر بنك فلسطين المحدود – فرع
الرمال، يوم الخميس 14 فبراير 2008 م.
22 . مقابلة مع السيد/خالد العكلوك، موظف خدمة العملاء، يوم الاثنين 25 فبراير 2008 م.
23 . مقابلة مع السيد/ ساطع شملخ، موظف بدائرة التسهيلات، يوم الثلاثاء 26 فبراير
2008 م.
24 . مقابلة مع السيد/ عارف العشي، رئيس قسم المحاسبة، يوم الاثنين 11 فبراير 2008 م.
25 . مقابلة مع الآنسة/ سمر المصري، موظفة بدائرة المحاسبة، يوم الأحد 10 فبراير
2008 م.
26 . مقابلة مع السيدة/ سها خضر، مسئولة التدريب، يوم الخميس 28 فبراير 2008 م.
27 . مقابلة مع السيد/ رائد حمد، موظف في قسم المطبوعات والقرطاسية، يوم الأحد 2
مارس 2008 م.
250
الملاحق
251
م النشاط الخدمات
الحسابات الجارية
حسابات التوفير والودائع
القروض الشخصية والسلف
برنامج التقسيط المريح
برنامج التقسيط الجامعي
قروض الاسكان المتوسط الاجل
الجاري مدين دوار للموظفين
قروض السيارات
قروض صغيرة لتمويل المشاريع
بطاقة الائتمان الذهبية
بطاقة الائتمان الفضية
بطاقة الخصم الدولية والصراف
الآلي
الحوالات الدولية
صناديق الأمانات
الاعتمادات المستندية والكفالات البنكية
والشيكات البنكية
خدمة الخزينة
الاجمالي
أنشطة دائرة التسهيلات:
1
استقبال الطلبات الواردة إلى دائرة التسهيلات من الفروع بما يزيد عن صلاحيات مدراء
9 5 2 الفروع. 2
26 20 3 2 التدقيق في المعلومات التي يحتويها الطلب والتأكد من صحة العقود والنماذج المرفقة. 3
35 25 5 3 تقييم الضمانات ومدى تناسبها مع التسهيلات المطلوبة. 5
4 القيام بالاستعلام عن العملاء من خلال الطرق المختلفة وعمل دراسة مالية وتحليل لحركة
15 5 5 حساب العميل. 5
5 التوصية والاقتراح بالموافقة أو عدم الموافقة ورفع الطلب إلى المدير العام بعد اكتمال
11 5 3 الإجراءات المذكورة لإقراره أو رفضه. 3
6 في حالة الموافقة يقوم الموظف المختص بالتأكد من صحة المبالغ المطلوبة وحساب
15 5 5 العمولة والتأمين على الكفالات والاعتمادات المستندية، 5
9 5 2 7 مراجعة الاستئذان من قبل مستوى الفرع. 2
8
الاحتفاظ بملف خاص لكل عميل يحتوي على جميع المعلومات الائتمانية التي يتم التقدم
بها للحصول على تسهيلات.
19 5 2 2 2 2 2 2 2
45 10 5 5 5 5 5 5 9 استخراج تقارير شهرية. 5
إجراءات دائرة التسهيلات لإصدار بطاقة الائتمان: 0
9 3 3 10 دراسة الطلبات الواردة من الفروع والتنسيب عليها. 3
15 5 5 11 أخذ موافقة أو رفض الإدارة العامة على الطلبات. 5
( ملحق رقم ( 1
الوقت اللازم لانجاز النشاط في أقسام بنك فلسطين لتقديم الخدمات
252
12 تقوم دائرة التسهيلات بتحويل جميع الطلبات الموافق عليها إلى قسم بطاقات الائتمان
6 2 2 لاتخاذ الإجراءات اللازمة لعملية الإصدار. 2
13 في حالة رفض أي طلب من قبل دائرة التسهيلات يتم إعادة الطلب إلى الفرع المرسل
6 2 2 مبيناً أسباب الرفض لإبلاغ العميل من قبل الموظف المسئول. 2
أنشطة دائرة بطاقات الائتمان: 0
طلب الحصول على البطاقة: 0
14 تعبئة طلب الحصول على البطاقة وتسليمه إلى الموظف المسئول للتأكد من المعلومات
15 5 5 وتدقيقها. 5
15 الاستعلام عن اسم العميل للتأكد من عدم تقديم العميل بطلب سابق ويتم إضافة نوع
6 2 2 البطاقة في البند المخصص بالبطاقات. 2
9 3 3 16 التأكد من توفر شروط البنك العامة لإصدار البطاقات في طلب البطاقة. 3
15 5 5 17 تدقيق الطلب من قبل الموظف المسئول وتحويله إلى لجنة التسهيلات بالفرع. 5
15 5 5 18 تدقيق توقيع العميل والتأكد من مطابقته في النموذج المحتفظ به لدى البنك. 5
90 19 تقوم لجنة التسهيلات بالفرع بدراسة وتحليل وضع العميل الائتماني. 30 30 30
15 5 5 20 تقوم لجنة التسهيلات بالفرع بالتنسيب على الإصدار. 5
6 2 2 21 ترسل جميع الطلبات المكتملة إلى دائرة التسهيلات في الإدارة العامة. 2
22 ترسل جميع طلبات بطاقات الخصم إلى قسم بطاقات الائتمان مباشرة بعد تنسيب إدارة
2 2 الفرع عليها. 2 6
إجراءات دائرة بطاقات الائتمان: 0
23 يقوم الموظف المختص بالتأكد من موافقة دائرة التسهيلات وذلك من خلال وجود رقم
2 2 صادر من الإدارة العامة. 2 6
24 تتولى دائرة بطاقات الائتمان بإدخال طلبات الفروع في النظام وكتابة أرقام البطاقات التي
9 3 3 تصدر عن النظام أوتوماتيكياً على الطلبات. 3
6 2 2 25 مراجعة وتدقيق الطلبات المدخلة في النظام من قبل مساعد رئيس الدائرة. 2
253
3 1 1 26 يقوم رئيس الدائرة بتوقيع طلبات بطاقات الائتمان بعد مراجعتها 1
30 27 تتولى دائرة بطاقات الائتمان إصدار الكشوفات الشهرية الخاصة بحملة بطاقات الائتمان. 10 10 10
28 إصدار ملفات المدينين لكل فرع على حدة مبيناً فيها أسماء العملاء وأرقام بطاقاتهم
30 وأرقام حساباتهم الجارية والمبلغ المستحق على كل عميل على حدة (الحد الأدنى للدفع) 10 10 10
29 يقوم المسئول في قسم المحاسبة بمراجعة وتدقيق التقارير الصادرة مع كشوف الحسابات
30 للتأكد من صحتها. 10 10 10
6 2 2 30 إرسال كشف الحساب إلى العميل. 2
6 2 2 31 قيد المبالغ المستحق على الفروع حسب المبالغ المترتبة على عملاء كل فرع على حدة. 2
32 بعد استلام الفرع ديسك وطباعته يقوم المسئول المختص في الفرع بمراجعة Debit file
15 5 5 جميع الحسابات. 5
33 يقوم الفرع بدراسة وضع العملاء حاملين البطاقات في الفرع وتقديم التعليمات إلى قسم
21 7 7 بطاقات الائتمان خلال يوم 28 ،27 ،26 من كل شهر. 7
15 5 5 في النظام. 5 file credit 34 يقوم موظف الحاسوب في قسم بطاقات الائتمان بتغذية ملف
35 في حالة عدم سداد المبلغ المستحق في الشهر الأول والثاني يجب على الفرع إبلاغ قسم
15 5 5 بطاقات الائتمان بتجميد البطاقة فوراً. 5
أنشطة قسم بطاقات الائتمان: 0
15 5 5 36 يتم تعبئة طلبات بطاقات الائتمان والصراف الآلي موقع عليها توقيع (أ + ب). 5
37 ترسل طلبات بطاقات الائتمان إلى دائرة التسهيلات بعد موافقة إدارة الفرع على إصدار
15 5 5 البطاقة. 5
38 ترسل طلبات بطاقات الائتمان بعد الموافقة من دائرة التسهيلات إلى قسم بطاقات الائتمان
15 5 5 بدائرة تكنولوجيا المعلومات. 5
9 3 3 39 يتم تسليم البطاقات إلى العملاء. 3
6 2 2 40 في حالة عدم استلام العملاء للبطاقات يتم الاتصال بهم للاستلام. 2
6 2 2 41 متابعة حل المشاكل التي تواجه العملاء. 2
254
42 خصم أقساط البطاقات المستحقة في 26 من كل شهر عن طريق قسم الحاسوب بدائرة
9 3 3 تكنولوجيا المعلومات ويتم متابعة الأقساط ومتابعة المديونية إن وجدت. 3
43 يتم إدخال أرقام الحسابات على تعليمات خاصة ثانية لكي يتم تحويل قيمة B245110
6 2 2 القسط المكشوف به الحساب. 2
44 في نهاية العمل اليومي يتم إرسال تقرير بطاقات الائتمان عن طريق الحاسوب بدائرة
30 10 10 تكنولوجيا المعلومات. 10
أنشطة دائرة التجارة الدولية:
أولاً: الاعتمادات المستندية
إجراءات الفرع:
3 45 تقديم طلب لفتح الاعتماد المستندي في الفرع. 3
46 دراسة كاملة للملف وعمل التوصيات المناسبة والتوقيع على طلب الحصول على الموافقة
15 الإدارية (توقيع أ، ب). 15
2 47 إرسال الملف إلى دائرة التسهيلات بالإدارة العامة واتخاذ القرارات بشأنه. 2
2 48 إبلاغ العميل بالموافقة ليقوم بتوفير الضمانات المطلوبة. 2
3 49 يقوم العميل بالتوقيع على الشروط العامة لفتح الاعتمادات المستندية 3
50
وفي حال الاعتمادات المؤجلة الدفع يجب أن يوقع العميل على الشروط العامة للسحوبات
المقبولة المكفولة بعد أن يطلع عليها ويعرف فحواها شريطة أن يكون له حساب لدى
البنك ويكون هذا فقط في المرة الأولى التي يقوم فيه بفتح اعتماد مستندي.
5 5
5 51 يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج طلب فتح اعتماد مستندي باللغة الانجليزية. 5
2 52 التأكد من صحة توقیع العمیل ومطابقتھ للتوقیع المعتمد في طلب فتح الاعتماد المستندي. 2
2 53 تقوم إدارة الفرع بالتوقيع على هذا الطلب (توقيع أ + ب). 2
54 حجز قيمة التأمينات النقدية المطلوبة للاعتماد المستندي وخصم جميع العمولات المطلوبة
عند فتح الاعتماد.
3 3
2 55 يقوم الموظف المختص بالفرع بإدخال بيانات الاعتماد على البرنامج (إدخال مبدئي) 2
2 56 إرسال طلب فتح الاعتماد بعد توقیعھ من قبل إدارة الفرع. 2
إجراءات الدائرة:
255
تتم إجراءات عمل دائرة التجارة الدولية بالخطوات التالية:
57
إثبات وفتح الاعتماد حيث يقوم موظفو دائرة التجارة الدولية بمراجعة الاعتماد المبدئي
3 على البرنامج. 3
2 58 مقارنة الاعتماد المبدئي بطلب الافتتاح والتأكد من صحة بياناته وشروطه. 2
2 59 تحويل الاعتماد المبدئي إلى اعتماد دائم. 2
1 60 إجراء القيود المحاسبية اللازمة. 1
61 يتقدم العميل بالفاتورة المبدئية للاستيراد فيتم دراستها ويعبئ النموذج الخاص ويتم توقيع
العميل عليه.
10 10
10 62 توقيع العميل على طلب الشروط العامة لفتح الاعتماد. 10
63
يقوم القسم بعمل استئذان للحصول على الموافقة الإدارية لفتح الاعتماد وإرساله إلى دائرة
20 التسهيلات مع كشف عن حسابات العميل. 20
64 بعد استلام الموافقة الإدارية من دائرة التسهيلات يقوم موظف القسم بفتح الاعتماد
5 اعتماد مبدئي). 5 )INITIAL L / ويسمى Bands وإدخاله على برنامج
65 يتم إرسال طلب فتح الاعتماد + الموافقة الإدارية + الفاتورة المبدئية إلى دائرة التجارة
5 الدولية 5
66 بعد ذلك يقوم القسم بمتابعة الاعتماد من حيث تعبئة نماذج التعديلات وإصدار كفالات
10 الإفراج وتسليم المستندات. 10
5 67 متابعة أرصدة العملاء للتسديد وكذلك تبليغ العملاء عن موعد الخصومات. 5
أنشطة قسم خطابات الضمان (الكفالات): 0
69 يقدم العميل طلب الحصول على كفالة من البنك ثم يتم توقيع العميل وكفلاؤه على هذا
5 الطلب. 5
5 70 يتم تعبئة العقد الخاص بالكفالة. 5
5 5 .3/ 71 يتم توقيع العميل على الشروط العامة للكفالات نموذج رقم 25
72 يتم عمل استئذان مرفق به المركز المالي للعميل طالب الكفالة ويوقع عليه كل من المدير
5 والمراقب 5
5 73 يرفع الاستئذان للإدارة العامة للموافقة عليه لإصدار الكفالة أو تمديد الكفالة. 5
256
3 74 في حالة الحصول على الموافقة الإدارية يتم طباعة الكفالة من عدد 2 نسخة. 3
ثانياً: بوالص التحصيل
2 52 إدخال البوليصة على البرنامج. 2
2 53 إبلاغ الفرع المعني بوصول البوليصة . 2
2 54 یقوم الفرع بإبلاغ العمیل. 2
أنشطة دائرة الخزينة العامة:
أولاً: إجراءات عمل بيع وشراء العملات.
إجراءات الفرع:
2 55 الاتصال مع دائرة الخزينة هاتفياً لتحديد سعر صرف العملة المطلوبة. 2
1 56 يتم عرض هذا السعر على العميل. 1
2 57 يتم الحصول على موافقة العميل من أجل بيع أو شراء عملة. 2
3 58 يقوم موظف الفرع بإتمام عملية البيع أو الشراء مع العميل. 3
59 بعد مغادرة العميل، يقوم موظف الفرع بإرسال نموذج تعزيز عملية البيع أو الشراء إلى
2 دائرة الخزينة. 2
2 60 إتمام القيود المحاسبية. 2
إجراءات دائرة الخزينة:
61 بناء على طلب الموظف المختص في الفرع بطلب عرض سعر لعملة وبمبلغ معين، يقوم
1 موظف دائرة الخزينة بعرض سعرين (سعر العميل وسعر الفرع). 1
62 بعد موافقة موظف الفرع على العملية يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج بيع وشراء
2 العملات مع الفروع. 2
2 63 يقوم رئيس الدائرة بالتوقيع على صحة بيانات نموذج بيع وشراء العملات مع الفروع. 2
ثانياً: إدارة السندات
إجراءات دائرة الخزينة:
257
64 تقوم الدائرة بعرض السندات المتاحة للشراء على سيادة المدير العام للموافقة على تحديد
5 سند معين للشراء وقيمة الاستثمار في هذا السند. 5
5 65 بعد شراء السند تقوم دائرة الخزينة بعمل كتاب تعزيز لموافقة سيادة المدير العام عليه. 5
5 66 يتم استلام كتاب تعزيز من البنك المراسل لعملية الشراء. 5
2 67 يتم إبلاغ دائرة العلاقات الخارجية بعملية الشراء لكي يتم تغطية الحساب بقيمة السندات. 2
68 تقوم دائرة الخزينة بعمل القيود المحاسبية اللازمة وإرسال نسخة منها إلى دائرة
2 المحاسبة. 2
ثالثاً: إدارة الودائع
ربط الوديعة وتعزيزها:
69 يقوم الموظف المختص بالاتصال تلفونياً ويطلب من البنوك المراسلة عرض نسبة فائدة
7 على الوديعة ويحدد المبلغ والعملة ومدة الوديعة. 7
70 تقدم البنوك المراسلة عرض نسبة الفائدة على الوديعة يتم الموافقة أو الرفض على
5 العروض المقدمة حسب أهداف وتوصيات الإدارة العليا. 5
71 يقوم الموظف المختص بإبلاغ البنك المراسل بالموافقة ويحدد طريقة الدفع إلى البنك
2 المراسل. 2
5 72 يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج ربط الوديعة وتوقيعه من رئيس الدائرة. 5
1 73 ترسل نسخة من نموذج ربط وديعة إلى دائرة المحاسبة. 1
74 ترسل نسخة من نموذج ربط وديعة إلى دائرة العلاقات الخارجية/ قسم الحوالات لإرسال
1 وتعزز ربط الوديعة. 1
75
يتسلم الموظف المختص صورة عن تعزيز ربط الوديعة من دائرة العلاقات الخارجية
قسم الحوالات ثم ترسل صورة عن نموذج ربط الوديعة إلى المقاصة إذا كانت الوديعة
بعملة الدولار مع البنوك الإسرائيلية.
1 1
2 76 يقوم الموظف المختص بعمل قيود المحاسبة وتوقيعها من رئيس الدائرة. 2
258
77 يتم تسجيل الوديعة في برنامج خارجي للودائع ( ومتابعتها عند الاستحقاق (Access
2 والتأكد من صحة الفوائد المضافة. 2
فك الوديعة وتعزيزها:
78 يقوم الموظف المختص بالاتصال هاتفياً ويطلب من البنك المراسل فك الوديعة قبل
5 يومين من استحقاق الوديعة ويحدد الجهة المستفيدة. 5
3 79 يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج فك الوديعة وتوقيعه من رئيس الدائرة. 3
2 80 ترسل نسخة من نموذج فك الوديعة إلى دائرة المحاسبة. 2
81 يقوم الموظف المختص بتسليم صورة عن نموذج فك الوديعة إلى دائرة العلاقات العامة
2 الخارجية – قسم الحوالات لإرسال تعزيز فك الوديعة. 2
82 يتسلم الموظف المختص صورة عن تعزيز فك الوديعة من دائرة العلاقات الخارجية قسم
2 الحوالات. 2
83 ترسل صورة عن نموذج فك الوديعة إلى دائرة المقاصة إذا كانت الوديعة بعملة الدولار
2 مع البنوك الإسرائيلية. 2
2 84 يقوم الموظف المختص بعمل القيود المحاسبية وتوقيعها من رئيس الدائرة. 2
أنشطة دائرة العلاقات الخارجية: 0
أولاً: تنفيذ الحوالات المالية الصادرة 0
0 (Sweft) حوالات
2 85 استلام الحوالات الصادرة من جميع الفروع. 2
86 إدخال جميع الحوالات من قبل موظف الحوالات في الفرع على نظام ( (bank GUI
ومراجعتها واعتمادها وإرسالها إلى المركز.
5 5
87 يقوم موظف في الدائرة بإرسال الحوالات المرسلة من الفروع إلى المركز إلى نظام
5 سويفت. 5
3 88 يدقق موظف آخر بيانات الحوالة من خلال إدخال رقم الحوالة ومبلغها وتاريخ الحق. 3
259
89 تنقل الحوالة إلى موظف آخر في الدائرة للمصادقة النهائية على إرساله الحوالة بعد
2 تدقيقها. 2
2 90 يتم إرسال نسخة من أمر تنفيذ الحوالة النهائي للفرع. 2
91 معالجة المشاكل في الحوالات التي سبق إرسالها سواء كان تعديل في البيانات أو إلغاء
2 حوالات سبق إرسالها. 2
92 في نهاية العمل اليومي التأكد بأن جميع الحوالات الصادرة تم إرسالها إلى البنوك
10 المراسلة. 10
(Money Gram) حوالات
5 93 قيام العميل بتعبئة نموذج إرسال الحوالة. 5
94 يقوم الموظف المختص بتدقيق توقيع العميل وتعبئة الجزء الخاص بالفرع التابع على
3 النموذج. 3
3 95 يقوم الموظف بقبض قيمة الحوالة أو قيد القيمة على الحساب مضافاً إليها العمولات. 3
5 96 يرسل النموذج بالفاكس إلى دائرة العلاقات الخارجية. 5
5 97 يعبأ الجزء الخاص بدائرة العلاقات الخارجية على النموذج ويعاد إلى الفرع بالفاكس. 5
2 98 يتم استكمال الإجراءات الداخلية. 2
ثانياً: تنفيذ الحوالات المالية الواردة 0
10 99 يتم فحص وفرز جميع الحوالات الواردة . 10
3 100 يتم تسليم الحوالات المالية الى أصحابها. 3
أنشطة دائرة المقاصة العامة:
أولاً: البريد الوارد
إجراءات عمل البريد الوارد من غرفة مقاصة إسرائيل:
101 استلام الشيكات المسحوبة على فروع بنك فلسطين مع الكشف التفصيلي المرفق بها من
5 خلال شركة البريد الناقلة (الكشف الالكتروني). 5
260
102 مراجعة ومطابقة مجموع الشيكات مع إجمالي الكشف والتحقق من عدم وجود أي شيكات
20 واردة على البنك بالخطأ وتخص عملاء بنوك أخرى. 20
103 التحقق من الخصم الوارد (مجموع قيمة الشيكات مساوياً لمجموع إجمالي الكشف) ثم
عمل القيد المحاسبي.
5 5
104 فصل الشيكات الواردة إلى مجموعات حسب كل فرع ويرفع مع كل مجموعة ما يخصها
15 من الكشف العام الوارد وإرساله بالبريد للفرع المعني. 15
3 105 يقوم موظف الدائرة بقيد مجموعة الشيكات التي تخص الفرع وعمل القيد المحاسبي. 3
106 استلام الشيكات المرتجعة مع الكشف المرفق الوارد من البنك المرسل بواسطة مندوب
5 البريد. 5
107 مراجعة ومطابقة مجموع الشيكات المرتجعة مع الكشف والتحقق من عدم وجود شيكات
5 مرتجعة لا تخص عملاء بنك فلسطين. 5
3 108 يتم عمل قيد إجمالي الشيكات المرتجعة. 3
109 يتم فرز وتصنيف الشيكات المرتجعة حسب كل فرع ويرفق مع كل فرع ما يخصه من
10 كشف إجمالي الشيكات المرتجعة الواردة من البنك المرسل. 10
5 110 يرسل لكل فرع ما يخصه من الشيكات المرتجعة مع قيد العمولة المرجع. 5
ثالثاً: الحوالات الواردة .
111
يتم استلام كشف الحوالات الواردة من إسرائيل ومراجعة وتدقيق بيانات الكشف للتحقق
من عدم وجود حوالات لعملاء بنوك أخرى أو لأسماء مستفيدين ناقصة أو غير واضحة
المعلومات.
15 15
112 بعد التحقق من قيمة المبلغ الإجمالي المخصوم على بنك فلسطين حسب الكشف يتم إجراء
5 القيد المحاسبي. 5
إجراءات عمل البريد الواردة من غرفة مقاصة سلطة النقد (مقاصة غزة، رام الله،
نابلس):
الشيكات الواردة:
261
113 يتم استلام الشيكات المسحوبة على فروع البنك من قبل مندوب المقاصة خلال جلسة
15 المقاصة اليومية. 15
15 114 عمل تدقيق أولي للشيكات ومطابقتها مع واقع كشف البنوك الساحبة. 15
115 بعد الانتهاء من جلسة المقاصة يعود مندوب المقاصة لبنك فلسطين إلى دائرة المقاصة
3 العام حيث يتم إجراء القيد المحاسبي لإثبات العملية. 3
5 116 يتم استلام كشف الحوالات الواردة من مقاصة سلطة النقد. 5
117 يتم مراجعة وتدقيق بيانات الكشف للتحقق من عدم وجود حوالات لعملاء بنوك أخرى أو
15 لأسماء مستفيدين ناقصة أو غير واضحة المعلومات. 15
118 بعد التحقق من قيمة المبلغ الإجمالي المخصوم على بنك فلسطين حسب الكشف يتم إجراء
القيد المحاسبي.
3 3
ثانياً: البريد الصادر:
إجراءات عمل البريد الصادر لغرفة مقاصة إسرائيل:
119 كل فرع يقوم بتزويد دائرة المقاصة العامة بكشف يتضمن كافة تفاصيل الشيكات الصادرة
3 لغرفة مقاصة إسرائيل 3
15 120 تقوم دائرة المقاصة هنا بمراجعة الكشف والتحقق من صحة ما ورد به من مجاميع. 15
قسم المقاصة: 0
3 121 يقوم الموظف باستلام الشيكات من العميل بعد أن يوقع عليها ويكتب رقم حسابه خلفها. 3
122 يقوم الموظف المختص بعملية فرز الشيكات.حسب تاريخ استحقاقها وحسب البنوك
15 المسحوبة عليها سواء داخلية أو فروع أو بنوك عربية أو إسرائيلية 15
123 بعد عملية الفرز يقوم الموظف بمراجعة بيانات الشيكات للتأكد من سلامتها من أية
10 أخطاء. 10
124 يقوم الموظف المختص بإدخال رقم الحساب وبالعملة المحددة بالشيك ويقوم بإدخال تاريخ
3 الشيك إما أن يكون شيك مستحق أو شيك مودع للتحصيل. 3
1 125 يدخل الموظف الشيك في ماكينة قارئة الشيكات أولاً ثم يدخل المبلغ في الخانة المحددة. 1
262
126 بعد التأكد من سلامة البيانات يعطي الحاسوب أمر الإدخال وإخراج حافظة الإبداع
2 (الفيشة) من نسختين. 2
127 اعطاء العميل نسخة وترسل النسخة الأخرى مرفقة بالشيك إلى وحدة المطابقة لمراجعة
2 بياناتها. 2
5 5 . 128 يتم مطابقة شيكات التحصيل باستخدام تقرير 9030 أو تقرير ل 3
129 يتم استخراج مشاهدة مجموع حركات المقاصة في صباح كل يوم لمطابقتها بشيكات
5 التحصيل المستحقة قبل أن يتم دمجهم مع الشيكات المستحقة لنفس عمل اليوم. 5
130 في نهاية العمل اليومي يقوم الموظف المختص بعملية إخراج الكشوفات ومطابقة الشيكات
15 المستحقة وعمل إشعارات بالإضافة والخصم حسب الجهة المسحوبة عليها. 15
131 يتم تجميع شيكات إسرائيل ومطابقتها مع تقرير 6667 وتسجل بركوز شيكات إسرائيل
10 10 .( نموذج رقم ( 908
132 يسجل ركوز شيكات اسرائيل في كشف يسجل به بيانات الركوز بنموذج 1/137 ليتم
5 إرساله إلى دائرة المقاصة. 5
133
أما بالنسبة لشيكات سلطة النقد الفلسطينية فبعد مراجعتها يتم تجميعها كل بنك على حدة
ليتم مطابقتها بتقرير رقم 6666 أو من خلال مشاهدة مجموع حركات المقاصة وتسجل
1 لترسل إلى المقاصة العامة. / بإشعار خصم نموذج رقم 17
10 10
134 أما بالنسبة إلى الشيكات التي يتم تسجيلها ببرنامج فتتم مراجعتها inter branch
10 وإرسالها إلى قسم المراجعة في الفرع. 10
135
أما شيكات التحصيل فيتم إدخالها لدى موظف إيداع الشيكات فيتم مراجعتها من قبل
الموظف بحيث يتم فرز الشيكات حسب تواريخ استحقاقها ليتم دمجها مع الشيكات
. الموجودة سابقاً في الحافظة كل حسب تاريخه ويتم مطابقتها في تقرير رقم 32
10 10
أنشطة قسم الحسابات الجارية:
أنشطة خدمة فتح الحسابات واغلاقها:
14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 136 يتم فتح ملف للعميل. 1
137
حيث يتم أخذ توقيع العميل على طلب فتح B21CUS فتح الحساب من الوظيفة 10
28 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 الحساب وعلى بطاقة التوقيع. 2
263
138
الحصول على صورة طبق الأصل من بطاقة إثبات الشخصية ومقارنتها بالأصل وتختم
14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 بختم صورة طبق الأصل ويصادق عليها من الموظف الذي نفذ عملية الافتتاح. 1
14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 .B23Acc 139 ترصيد للحساب من الوظيفة 10
28 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 140 طباعة نموذج فتح الحساب وتصوير التوقيع وخصم العمولة. 2
28 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 141 يوقع الحساب من المدقق الداخلي ومدير الفرع. 2
142
في حالة تغير أو إضافة توقيع يتم ذلك بناء على رغبة العميل بعد الاستفسار عن السبب
28 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 والتحقق من شخصيته. 2
143 يوقع العميل على نموذج تغيير التوقيع 40/1 بعد موافقة إدارة الفرع وتخصم العمولة
28 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 المقررة. 2
28 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 144 يتم تعبئة نموذج اغلاق حساب. 2
14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 145 فحص الحساب للتأكد من عدم وجود أية التزامات عليه. 1
7 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 146 يتم اغلاق الحساب 0.5
أنشطة اصدار دفاتر شيكات/ ايقاف صرف شيك 0
2 147 تقديم طلب يدوي لاصدار دفاتر شيكات. 2
2 148 ادخال الطلب على الكمبيوتر. 2
2 149 ابلاغ العميل باصدار الدفاتر. 2
1 150 تسليم الدفاتر الى العميل 1
2 151 يتم تعبئة طلب لايقاف الشيك لأي سبب. 2
أنشطة خدمة الغملاء 0
3 152 كشف حساب 3
1 153 استعلام عن الشيكات المرجعة 1
2 154 تسديد الفواتير 2
أنشطة خدمة الجاري دوار للموظفين:
5 155 يتم تعبئة النموذج ويوقع عليه كل من العميل والكفيل 5
264
5 156 يتم الاستعلام عن العميل والكفيل ثم يتم التوقيع على الطلب (توقيعين أ + ب). 5
أنشطة خدمة صناديق الأمانات (تأجير الخزنات الحديدية): 0
157 يتم تعبئة عقد الإيجار للعميل الراغب في استئجار الخزنة ونموذج الزيارات وسند الوكالة
في حال توكيل شخص آخر.
5 5
5 158 توقيع العقد من إدارة الفرع. 5
2 159 يقوم العميل بدفع الإيجار نقداً. 2
10 160 استخراج كشف بالخزنات الحديدية بشكل دوري. 10
قسم الودائع:
في حالة ربط الودائع
عن طريق الوظيفة معالجة الودائع لأجل Banks 182 يتم الدخول لبرامج الودائع في نظام
B230TP
2 2
3 3 ويوقع عليه العميل. 3 / 183 يتم تعبئة نموذج الربط رقم 1
184 يتم ربط الوديعة عن طريق بند فتح وديعة لأجل حيث تحدد قيمة الوديعة B230TP10
3 ومدة ربطها ونسبة الفائدة. 3
أنشطة قسم المتابعة:
27 3 3 3 3 3 3 3 3 185 الأسبوع الأول: من خلال الاتصالات الهاتفية مع العميل. 3
45 5 5 5 5 5 5 5 5 186 الأسبوع الثاني: من خلال إرسال الإخطارات للعميل وتوثيقها. 5
90 10 10 10 10 10 10 10 10 187 الأسبوع الثالث: من خلال الزيارات الميدانية للعملاء المتعثرين. 10
45 5 5 5 5 5 5 5 5 188 الأسبوع الرابع: من خلال الاتصالات وإخطار الكفلاء. 5
45 5 5 5 5 5 5 5 5 189 الأسبوع الخامس: إعطاء فرصة للكفلاء والمدين للتسديد. 5
18 2 2 2 2 2 2 2 2 190 الأسبوع السادس: الاستعداد والبدء لتحويل الملف إلى دائرة المتابعة. 2
9 1 1 1 1 1 1 1 1 191 حفظ ملفات الديون المتعثرة. 1
أنشطة العلاقات العامة والتسويق 0
8 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 192 استقبال العميل وتعريفه بأنواع الخدمات التي يقدمها البنك 0.5
265
32 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 193 إعداد وإصدار النشرات الداخلية للبنك بالتعاون والتنسيق مع دوائر الإدارة العامة 2
32 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 194 عمل زيارات متكررة للفروع والإطلاع على مجريات الأمور 2
56 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 195 اعداد الورش والدورات التدريبية للموظفين 3.5
16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 196 الاعلان عن خدمات البنك في الصحف والمجلات 1
أنشطة دائرة تكنولوجيا المعلومات: 0
197 فتح السيرفر الرئيسي للبنك والتأكد من صحة التاريخ والوقت للسيرفر. 1.875 0.1 0.1 0.13 0.13 0.1 0.1 0.13 0.1 0.1 0.1 0.1 0.13 0.1 0.13 0.1
198 التأكد من سلامة البرنامج في الفرع. 1.875 0.1 0.1 0.13 0.13 0.1 0.1 0.13 0.1 0.1 0.1 0.1 0.13 0.1 0.13 0.1
199 التأكد من سلامة الاتصال بين الفرع الرئيسي للبنك مع الفروع الأخرى. 1.875 0.1 0.1 0.13 0.13 0.1 0.1 0.13 0.1 0.1 0.1 0.1 0.13 0.1 0.13 0.1
15 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 200 في حالة وجود مشكلة يتم استلامها والعمل على حلها. 1
22.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 201 حل المشكلة هاتفياً. 1.5
22.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 202 حل المشكلة وإرسالها للفرع خطياً. 1.5
203 حفظ مستندات المشكلة في سجل. 1.875 0.1 0.1 0.13 0.13 0.1 0.1 0.13 0.1 0.1 0.1 0.1 0.13 0.1 0.13 0.1
أنشطة الحصول على القروض 0
14 2 2 2 2 2 2 205 تقديم طلب للحصول على القرض 2
7 1 1 1 1 1 1 206 تفويض بالاستعلام والتصريح لسلطة النقد 1
207 التأكد من الموافقة على منح القرض وتوقيع إدارة الفرع على الطلبات والمستندات
35 5 5 5 5 5 5 اللازمة بما يفيد استيفاء العملية لجميع متطلباتهم قبل الصرف. 5
17.5 208 تعهد من الخصم من الكفلاء في حالة تأخر السداد. 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
10.5 209 تقديم كمبيالة بقيمة القرض 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5
3.5 210 تفويض بانزال القرض للحساب الجاري 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
14 2 2 2 2 2 2 211 مصادقة الأرصدة عند الصرف 2
2154 77 268 31 114 202 233 233 108 83 93 108 83 83 83 38 الاجمالي 321
المصدر: (لجدول من اعداد الباحثة)
266
( ملحق رقم ( 2
( تحديد نسب الاستهلاك المئوية لكل نشاط من أنشطة أقسام بنك فلسطين من مجمعات التكلفة- مصفوفة رقم ( 1
م
مجمعات التكلفة
النشاط
رواتب مباشرة
قرطاسية مباشرة
إصدار دفاتر الشيكات
رواتب غ مباشرة
قرطاسية غ مباشرة
إجمالي خدمات عامة
الإيجارات
إجمالي صيانة
إجمالي متفرقات
إجمالي تكاليف أنشطة البيع
استهلاكات واطفاءات
أنشطة دائرة التسهيلات:
1 استقبال الطلبات الواردة إلى دائرة التسهيلات من الفروع بما يزيد عن
صلاحيات مدراء الفروع.
0.0042 0 0.0042 0.0004 0.0037 0.0042 0.0042 0.0042 0 0.0045 0.0042
2 التدقيق في المعلومات التي يحتويها الطلب والتأكد من صحة العقود
والنماذج المرفقة.
0.0121 0 0.0121 0.0010 0.0102 0.0121 0.0121 0.0121 0 0.0000 0.0121
0.0162 0 0.0162 0.0014 0.0140 0.0162 0.0162 0.0162 0 0.0000 3 تقييم الضمانات ومدى تناسبها مع التسهيلات المطلوبة. 0.0162
4 القيام بالاستعلام عن العملاء من خلال الطرق المختلفة وعمل دراسة مالية
وتحليل لحركة حساب العميل.
0.0070 0 0.0070 0.0010 0.0066 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
5 التوصية والاقتراح بالموافقة أو عدم الموافقة ورفع الطلب إلى المدير العام
بعد اكتمال الإجراءات المذكورة لإقراره أو رفضه.
0.0051 0 0.0051 0.0006 0.0047 0.0051 0.0051 0.0051 0 0.0055 0.0051
6 في حالة الموافقة يقوم الموظف المختص بالتأكد من صحة المبالغ المطلوبة
وحساب العمولة والتأمين على الكفالات والاعتمادات المستندية.
0.0070 0 0.0070 0.0010 0.0066 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
0.0042 0 0.0042 0.0004 0.0037 0.0042 0.0042 0.0042 0 0.0000 7 مراجعة الاستئذان من قبل مستوى الفرع. 0.0042
8 الاحتفاظ بملف خاص لكل عميل يحتوي على جميع المعلومات الائتمانية
التي يتم التقدم بها للحصول على تسهيلات.
0.0088 0 0.0088 0.0014 0.0098 0.0088 0.0088 0.0088 0 0.0095 0.0088
0.0209 0 0.0209 0.0034 0.0235 0.0209 0.0209 0.0209 0 0.0224 9 استخراج تقارير شهرية. 0.0209
267
إجراءات دائرة التسهيلات لإصدار بطاقة الائتمان:
0.0042 0 0.0042 0.0062 0.0021 0.0042 0.0042 0.0042 0 0.0045 10 دراسة الطلبات الواردة من الفروع والتنسيب عليها. 0.0042
0.0070 0 0.0070 0.0103 0.0035 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0000 11 أخذ موافقة أو رفض الإدارة العامة على الطلبات. 0.0070
12 تقوم دائرة التسهيلات بتحويل جميع الطلبات الموافق عليها إلى قسم بطاقات
الائتمان لاتخاذ الإجراءات اللازمة لعملية الإصدار.
0.0028 0 0.0028 0.0041 0.0014 0.0028 0.0028 0.0028 0 0.0030 0.0028
13
في حالة رفض أي طلب من قبل دائرة التسهيلات يتم إعادة الطلب إلى
الفرع المرسل مبيناً أسباب الرفض لإبلاغ العميل من قبل الموظف
المسئول.
0.0028 0 0.0028 0.0041 0.0014 0.0028 0.0028 0.0028 0 0.0030 0.0028
أنشطة دائرة بطاقات الائتمان: 0
طلب الحصول على البطاقة: 0
14 تعبئة طلب الحصول على البطاقة وتسليمه إلى الموظف المسئول للتأكد من
المعلومات وتدقيقها.
0.0070 0 0.0070 0.0103 0.0035 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
15 الاستعلام عن اسم العميل للتأكد من عدم تقديم العميل بطلب سابق ويتم
إضافة نوع البطاقة في البند المخصص بالبطاقات.
0.0028 0 0.0028 0.0041 0.0014 0.0028 0.0028 0.0028 0 0.0030 0.0028
0.0042 0 0.0042 0.0062 0.0021 0.0042 0.0042 0.0042 0 0.0000 16 التأكد من توفر شروط البنك العامة لإصدار البطاقات في طلب البطاقة. 0.0042
17 تدقيق الطلب من قبل الموظف المسئول وتحويله إلى لجنة التسهيلات
بالفرع.
0.0070 0.0070 0.0103 0.0035 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0000 0.0070
0.0070 0 0.0070 0.0103 0.0035 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0000 18 تدقيق توقيع العميل والتأكد من مطابقته في النموذج المحتفظ به لدى البنك. 0.0070
0.0418 0 0.0418 0.0616 0.0213 0.0418 0.0418 0.0418 0 0.0448 19 تقوم لجنة التسهيلات بالفرع بدراسة وتحليل وضع العميل الائتماني. 0.0418
0.0070 0 0.0070 0.0103 0.0035 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0000 20 تقوم لجنة التسهيلات بالفرع بالتنسيب على الإصدار. 0.0070
0.0028 0 0.0028 0.0041 0.0014 0.0028 0.0028 0.0028 0 0.0000 21 ترسل جميع الطلبات المكتملة إلى دائرة التسهيلات في الإدارة العامة. 0.0028
22 ترسل جميع طلبات بطاقات الخصم إلى قسم بطاقات الائتمان مباشرة بعد
تنسيب إدارة الفرع عليها.
0.0028 0 0.0028 0.0041 0.0014 0.0028 0.0028 0.0028 0 0.0030 0.0028
إجراءات دائرة بطاقات الائتمان:
268
23 يقوم الموظف المختص بالتأكد من موافقة دائرة التسهيلات وذلك من خلال
وجود رقم صادر من الإدارة العامة.
0.0028 0 0.0028 0.0041 0.0014 0.0028 0.0028 0.0028 0 0.0030 0.0028
24 تتولى دائرة بطاقات الائتمان بإدخال طلبات الفروع في النظام وكتابة أرقام
البطاقات التي تصدر عن النظام أوتوماتيكياً على الطلبات.
0.0042 0 0.0042 0.0062 0.0021 0.0042 0.0042 0.0042 0 0.0045 0.0042
0.0028 0 0.0028 0.0041 0.0014 0.0028 0.0028 0.0028 0 0.0030 25 مراجعة وتدقيق الطلبات المدخلة في النظام من قبل مساعد رئيس الدائرة. 0.0028
0.0014 0.0014 0.0021 0.0007 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 26 يقوم رئيس الدائرة بتوقيع طلبات بطاقات الائتمان بعد مراجعتها 0.0014
27 تتولى دائرة بطاقات الائتمان إصدار الكشوفات الشهرية الخاصة بحملة
بطاقات الائتمان.
0.0139 0 0.0139 0.0205 0.0071 0.0139 0.0139 0.0139 0 0.0149 0.0139
28
إصدار ملفات المدينين لكل فرع على حدة مبيناً فيها أسماء العملاء وأرقام
بطاقاتهم وأرقام حساباتهم الجارية والمبلغ المستحق على كل عميل على
حد(الحد الأدنى للدفع).
0.0139 0 0.0139 0.0205 0.0071 0.0139 0.0139 0.0139 0 0.0149 0.0139
29 يقوم المسئول في قسم المحاسبة بمراجعة وتدقيق التقارير الصادرة مع
كشوف الحسابات للتأكد من صحتها.
0.0139 0 0.0139 0.0205 0.0071 0.0139 0.0139 0.0139 0 0.0149 0.0139
0.0028 0 0.0028 0.0041 0.0014 0.0028 0.0028 0.0028 0 0.0030 30 إرسال كشف الحساب إلى العميل. 0.0028
31 قيد المبالغ المستحق على الفروع حسب المبالغ المترتبة على عملاء كل
فرع على حدة.
0.0028 0 0.0028 0.0041 0.0014 0.0028 0.0028 0.0028 0 0.0030 0.0028
32 بعد استلام الفرع ديسك وطباعته يقوم المسئول المختص في Debit file
الفرع بمراجعة جميع الحسابات.
0.0070 0 0.0070 0.0103 0.0035 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
33 يقوم الفرع بدراسة وضع العملاء حاملين البطاقات في الفرع وتقديم
28 من كل شهر. ، التعليمات إلى قسم بطاقات الائتمان خلال يوم 27، 26
0.0097 0 0.0097 0.0144 0.0050 0.0097 0.0097 0.0097 0 0.0105 0.0097
34 يقوم موظف الحاسوب في قسم بطاقات الائتمان بتغذية ملف credit file
في النظام.
0.0070 0 0.0070 0.0103 0.0035 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
35 في حالة عدم سداد المبلغ المستحق في الشهر الأول والثاني يجب على
الفرع إبلاغ قسم بطاقات الائتمان بتجميد البطاقة فوراً.
0.0070 0 0.0070 0.0103 0.0035 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
269
أنشطة قسم بطاقات الائتمان:
36 يتم تعبئة طلبات بطاقات الائتمان والصراف الآلي موقع عليها توقيع (أ +
ب).
0.0070 0 0.0070 0.0103 0.0035 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
37 ترسل طلبات بطاقات الائتمان إلى دائرة التسهيلات بعد موافقة إدارة الفرع
على إصدار البطاقة.
0.0070 0 0.0070 0.0103 0.0035 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
38 ترسل طلبات بطاقات الائتمان بعد الموافقة من دائرة التسهيلات إلى قسم
بطاقات الائتمان بدائرة تكنولوجيا المعلومات.
0.0070 0 0.0070 0.0103 0.0035 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
0.0042 0 0.0042 0.0062 0.0021 0.0042 0.0042 0.0042 0 0.0045 39 يتم تسليم البطاقات إلى العملاء. 0.0042
0.0028 0 0.0028 0.0041 0.0014 0.0028 0.0028 0.0028 0 0.0030 40 في حالة عدم استلام العملاء للبطاقات يتم الاتصال بهم للاستلام. 0.0028
0.0028 0 0.0028 0.0041 0.0014 0.0028 0.0028 0.0028 0 0.0030 41 متابعة حل المشاكل التي تواجه العملاء. 0.0028
42
خصم أقساط البطاقات المستحقة في 26 من كل شهر عن طريق قسم
الحاسوب بدائرة تكنولوجيا المعلومات ويتم متابعة الأقساط ومتابعة
المديونية إن وجدت.
0.0042 0.0062 0.0021 0.0042 0.0042 0.0042 0 0.0045 0.0042
0
0.0042
43 يتم إدخال أرقام الحسابات على تعليمات خاصة ثانية لكي يتم B245110
تحويل قيمة القسط المكشوف به الحساب.
0.0028 0.0041 0.0014 0.0028 0.0028 0.0028 0 0.0030 0.0028
0
0.0028
44 في نهاية العمل اليومي يتم إرسال تقرير بطاقات الائتمان عن طريق
الحاسوب بدائرة تكنولوجيا المعلومات.
0.0139 0.0205 0.0071 0.0139 0.0139 0.0139 0 0.0149 0.0139
0
0.0139
أنشطة دائرة التجارة الدولية:
أولاً :الاعتمادات المستندية
إجراءات الفرع:
0.0014 0 0.0014 0.0001 0.0011 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 45 تقديم طلب لفتح الاعتماد المستندي في الفرع. 0.0014
46 دراسة كاملة للملف وعمل التوصيات المناسبة والتوقيع على طلب الحصول
على الموافقة الإدارية (توقيع أ، ب).
0.0070 0.0003 0.0056 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
0
0.0070
0.0009 0 0.0009 0.0000 0.0007 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 47 إرسال الملف إلى دائرة التسهيلات بالإدارة العامة واتخاذ القرارات بشأنه. 0.0009
270
0.0009 0 0.0009 0.0000 0.0007 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 48 إبلاغ العميل بالموافقة ليقوم بتوفير الضمانات المطلوبة. 0.0009
0.0014 0 0.0014 0.0001 0.0011 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 49 يقوم العميل بالتوقيع على الشروط العامة لفتح الاعتمادات المستندية 0.0014
50
وفي حال الاعتمادات المؤجلة الدفع يجب أن يوقع العميل على الشروط
العامة للسحوبات المقبولة المكفولة بعد أن يطلع عليها ويعرف فحواها
شريطة أن يكون له حساب لدى البنك ويكون هذا فقط في المرة الأولى التي
يقوم فيه بفتح اعتماد مستندي.
0.0023 0.0001 0.0019 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
0
0.0023
51 يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج طلب فتح اعتماد مستندي باللغة
الانجليزية.
0.0023 0.0001 0.0019 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
0
0.0023
52 التأكد من صحة توقيع العميل ومطابقته للتوقيع المعتمد في طلب فتح الاعتماد
المستندي.
0.0009 0.0000 0.0007 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
0
0.0009
0.0009 0 0.0009 0.0000 0.0007 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 53 تقوم إدارة الفرع بالتوقيع على هذا الطلب (توقيع أ + ب). 0.0009
54 حجز قيمة التأمينات النقدية المطلوبة للاعتماد المستندي وخصم جميع
العمولات المطلوبة عند فتح الاعتماد.
0.0014 0.0001 0.0011 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 0.0014
0
0.0014
55 يقوم الموظف المختص بالفرع بإدخال بيانات الاعتماد على البرنامج
(ادخال مبدئي).
0.0009 0.0000 0.0007 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
0
0.0009
0.0009 0 0.0009 0.0000 0.0007 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 56 إرسال طلب فتح الاعتماد بعد توقيعه من قبل إدارة الفرع. 0.0009
إجراءات الدائرة:
57 إثبات وفتح الاعتماد حيث يقوم موظفو دائرة التجارة الدولية بمراجعة
الاعتماد المبدئي على البرنامج.
0.0014 0.0001 0.0011 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 0.0014
0
0.0014
0.0009 0 0.0009 0.0000 0.0007 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 58 مقارنة الاعتماد المبدئي بطلب الافتتاح والتأكد من صحة بياناته وشروطه. 0.0009
0.0009 0 0.0009 0.0000 0.0007 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 59 تحويل الاعتماد المبدئي إلى اعتماد دائم. 0.0009
0.0005 0 0.0005 0.0000 0.0004 0.0005 0.0005 0.0005 0 0.0005 60 إجراء القيود المحاسبية اللازمة. 0.0005
61 يتقدم العميل بالفاتورة المبدئية للاستيراد فيتم دراستها ويعبئ النموذج
الخاص ويتم توقيع العميل عليه.
0.0046 0 0.0046 0.0002 0.0037 0.0046 0.0046 0.0046 0 0.0050 0.0046
271
0.0046 0 0.0046 0.0002 0.0037 0.0046 0.0046 0.0046 0 0.0050 62 توقيع العميل على طلب الشروط العامة لفتح الاعتماد. 0.0046
63 يقوم القسم بعمل استئذان للحصول على الموافقة الإدارية لفتح الاعتماد
وإرساله إلى دائرة التسهيلات مع كشف عن حسابات العميل.
0.0093 0 0.0093 0.0005 0.0074 0.0093 0.0093 0.0093 0 0.0100 0.0093
64
بعد استلام الموافقة الإدارية من دائرة التسهيلات يقوم موظف القسم بفتح
اعتماد / INITIAL L) ويسمى Bands الاعتماد وإدخاله على برنامج
مبدئي).
0.0023 0 0.0023 0.0001 0.0019 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
65 يتم إرسال طلب فتح الاعتماد + الموافقة الإدارية + الفاتورة المبدئية إلى
دائرة التجارة الدولية.
0.0023 0 0.0023 0.0001 0.0019 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
66 بعد ذلك يقوم القسم بمتابعة الاعتماد من حيث تعبئة نماذج التعديلات
وإصدار كفالات الإفراج وتسليم المستندات.
0.0046 0 0.0046 0.0002 0.0037 0.0046 0.0046 0.0046 0 0.0050 0.0046
0.0023 0 0.0023 0.0001 0.0019 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 67 متابعة أرصدة العملاء للتسديد وكذلك تبليغ العملاء عن موعد الخصومات. 0.0023
أنشطة قسم خطابات الضمان (الكفالات):
68 يقدم العميل طلب الحصول على كفالة من البنك ثم يتم توقيع العميل وكفلاؤه
على هذا الطلب.
0.0023 0 0.0023 0.0001 0.0019 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
0.0023 0 0.0023 0.0001 0.0019 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 69 يتم تعبئة العقد الخاص بالكفالة. 0.0023
0.0023 0 0.0023 0.0001 0.0019 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023 .25/ 70 يتم توقيع العميل على الشروط العامة للكفالات نموذج رقم. 3
71 يتم عمل استئذان مرفق به المركز المالي للعميل طالب الكفالة ويوقع عليه
كل من المدير والمراقب.
0.0023 0 0.0023 0.0001 0.0019 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
72 يرفع الاستئذان للإدارة العامة للموافقة عليه لإصدار الكفالة أو تمديد
الكفالة.
0.0023 0 0.0023 0.0001 0.0019 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
73 في حالة الحصول على الموافقة الإدارية يتم طباعة الكفالة من عدد 2
نسخة.
0.0014 0 0.0014 0.0001 0.0011 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 0.0014
ثانياً :بوالص التحصيل 0
0.0009 0 0.0009 0.0000 0.0007 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 74 إدخال البوليصة على البرنامج. 0.0009
272
0.0009 0 0.0009 0.0000 0.0007 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 75 إبلاغ الفرع المعني بوصول البوليصة. 0.0009
0.0009 0 0.0009 0.0000 0.0007 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 76 يقوم الفرع بإبلاغ العميل. 0.0009
أنشطة دائرة الخزينة العامة:
أولاً :إجراءات عمل بيع وشراء العملات.
إجراءات الفرع:
0.0009 0 0.0009 0.0004 0.0011 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 77 الاتصال مع دائرة الخزينة هاتفياً لتحديد سعر صرف العملة المطلوبة. 0.0009
0.0005 0 0.0005 0.0002 0.0006 0.0005 0.0005 0.0005 0 0.0005 78 يتم عرض هذا السعر على العميل. 0.0005
0.0009 0 0.0009 0.0004 0.0011 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 79 يتم الحصول على موافقة العميل من أجل بيع أو شراء عملة. 0.0009
0.0014 0 0.0014 0.0006 0.0017 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 80 يقوم موظف الفرع بإتمام عملية البيع أو الشراء مع العميل. 0.0014
81 بعد مغادرة العميل، يقوم موظف الفرع بإرسال نموذج تعزيز عملية البيع
أو الشراء إلى دائرة الخزينة.
0.0009 0 0.0009 0.0004 0.0011 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
0.0009 0 0.0009 0.0004 0.0011 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 82 إتمام القيود المحاسبية. 0.0009
إجراءات دائرة الخزينة:
83
بناء على طلب الموظف المختص في الفرع بطلب عرض سعر لعملة
وبمبلغ معين، يقوم موظف دائرة الخزينة بعرض سعرين (سعر العميل
وسعر الفرع).
0.0005 0 0.0005 0.0002 0.0006 0.0005 0.0005 0.0005 0 0.0005 0.0005
84 بعد موافقة موظف الفرع على العملية يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج
بيع وشراء العملات مع الفروع.
0.0009 0 0.0009 0.0004 0.0011 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
85 يقوم رئيس الدائرة بالتوقيع على صحة بيانات نموذج بيع وشراء العملات
مع الفروع.
0.0009 0 0.0009 0.0004 0.0011 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
ثانياً :إدارة السندات
إجراءات دائرة الخزينة:
86 تقوم الدائرة بعرض السندات المتاحة للشراء على سيادة المدير العام
للموافقة على تحديد سند معين للشراء وقيمة الاستثمار في هذا السند.
0.0023 0 0.0023 0.0003 0.0040 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
273
87 بعد شراء السند تقوم دائرة الخزينة بعمل كتاب تعزيز لموافقة سيادة المدير
العام عليه.
0.0023 0 0.0023 0.0003 0.0040 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
0.0023 0 0.0023 0.0003 0.0040 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 88 يتم استلام كتاب تعزيز من البنك المراسل لعملية الشراء. 0.0023
89 يتم إبلاغ دائرة العلاقات الخارجية بعملية الشراء لكي يتم تغطية الحساب
بقيمة السندات.
0.0009 0 0.0009 0.0001 0.0016 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
90 تقوم دائرة الخزينة بعمل القيود المحاسبية اللازمة وإرسال نسخة منها إلى
دائرة المحاسبة.
0.0009 0 0.0009 0.0001 0.0016 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
ثالثاً :إدارة الودائع
ربط الوديعة وتعزيزها:
91 يقوم الموظف المختص بالاتصال تلفونياً ويطلب من البنوك المراسلة
عرض نسبة فائدة على الوديعة ويحدد المبلغ والعملة ومدة الوديعة.
0.0032 0 0.0032 0.0004 0.0056 0.0032 0.0032 0.0032 0 0.0035 0.0032
92 تقدم البنوك المراسلة عرض نسبة الفائدة على الوديعة يتم الموافقة أو
الرفض على العروض المقدمة حسب أهداف وتوصيات الإدارة العليا.
0.0023 0 0.0023 0.0003 0.0040 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
93 يقوم الموظف المختص بإبلاغ البنك المراسل بالموافقة ويحدد طريقة الدفع
إلى البنك المراسل.
0.0009 0 0.0009 0.0001 0.0016 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
94 يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج ربط الوديعة وتوقيعه من رئيس
الدائرة.
0.0023 0 0.0023 0.0003 0.0040 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
0.0005 0 0.0005 0.0001 0.0008 0.0005 0.0005 0.0005 0 0.0005 95 ترسل نسخة من نموذج ربط وديعة إلى دائرة المحاسبة. 0.0005
96 ترسل نسخة من نموذج ربط وديعة إلى دائرة العلاقات الخارجية /قسم
الحوالات لإرسال وتعزز ربط الوديعة.
0.0005 0 0.0005 0.0001 0.0008 0.0005 0.0005 0.0005 0 0.0005 0.0005
97
يتسلم الموظف المختص صورة عن تعزيز ربط الوديعة من دائرة العلاقات
الخارجية قسم الحوالات ثم ترسل صورة عن نموذج ربط الوديعة إلى
المقاصة إذا كانت الوديعة بعملة الدولار مع البنوك الإسرائيلية.
0.0005 0 0.0005 0.0001 0.0008 0.0005 0.0005 0.0005 0 0.0005 0.0005
0.0009 0 0.0009 0.0001 0.0016 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 98 يقوم الموظف المختص بعمل قيود المحاسبة وتوقيعها من رئيس الدائرة. 0.0009
274
99 يتم تسجيل الوديعة في برنامج خارجي للودائع ) ومتابعتها عند Access)
الاستحقاق والتأكد من صحة الفوائد المضافة.
0.0009 0 0.0009 0.0001 0.0016 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
فك الوديعة وتعزيزها:
100 يقوم الموظف المختص بالاتصال هاتفياً ويطلب من البنك المراسل فك
الوديعة قبل يومين من استحقاق الوديعة ويحدد الجهة المستفيدة.
0.0023 0 0.0023 0.0003 0.0040 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
101 يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج فك الوديعة وتوقيعه من رئيس
الدائرة.
0.0014 0 0.0014 0.0002 0.0024 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 0.0014
0.0009 0 0.0009 0.0001 0.0016 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 102 ترسل نسخة من نموذج فك الوديعة إلى دائرة المحاسبة. 0.0009
103 يقوم الموظف المختص بتسليم صورة عن نموذج فك الوديعة إلى دائرة
العلاقات العامة الخارجية – قسم الحوالات لإرسال تعزيز فك الوديعة.
0.0009 0 0.0009 0.0001 0.0016 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
104 يتسلم الموظف المختص صورة عن تعزيز فك الوديعة من دائرة العلاقات
الخارجية قسم الحوالات.
0.0009 0 0.0009 0.0001 0.0016 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
105 ترسل صورة عن نموذج فك الوديعة إلى دائرة المقاصة إذا كانت الوديعة
بعملة الدولار مع البنوك الإسرائيلية.
0.0009 0 0.0009 0.0001 0.0016 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
0.0009 0 0.0009 0.0001 0.0016 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 106 يقوم الموظف المختص بعمل القيود المحاسبية وتوقيعها من رئيس الدائرة. 0.0009
أنشطة دائرة العلاقات الخارجية:
أولاً :تنفيذ الحوالات المالية الصادرة
:(Swift) حوالات
0.0009 0 0.0009 0.0004 0.0011 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 107 استلام الحوالات الصادرة من جميع الفروع. 0.0009
108 إدخال جميع الحوالات من قبل موظف الحوالات في الفرع على نظام
ومراجعتها واعتمادها وإرسالها إلى المركز. (GUI bank)
0.0023 0 0.0023 0.0009 0.0029 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
109 يقوم موظف في الدائرة بإرسال الحوالات المرسلة من الفروع إلى المركز
إلى نظام سويفت.
0.0023 0 0.0023 0.0009 0.0029 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
0.0014 0 0.0014 0.0006 0.0017 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 110 يدقق موظف آخر بيانات الحوالة من خلال إدخال رقم الحوالة ومبلغها 0.0014
275
وتاريخ الحق.
111 تنقل الحوالة إلى موظف آخر في الدائرة للمصادقة النهائية على إرساله
الحوالة بعد تدقيقها.
0.0009 0 0.0009 0.0004 0.0011 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
0.0009 0 0.0009 0.0004 0.0011 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 112 يتم إرسال نسخة من أمر تنفيذ الحوالة النهائي للفرع. 0.0009
113 معالجة المشاكل في الحوالات التي سبق إرسالها سواء كان تعديل في
البيانات أو إلغاء حوالات سبق إرسالها.
0.0009 0 0.0009 0.0004 0.0011 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
114 في نهاية العمل اليومي التأكد بأن جميع الحوالات الصادرة تم إرسالها إلى
البنوك المراسلة.
0.0046 0 0.0046 0.0019 0.0057 0.0046 0.0046 0.0046 0 0.0050 0.0046
:(Money Gram) حوالات
0.0023 0 0.0023 0.0009 0.0029 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 115 قيام العميل بتعبئة نموذج إرسال الحوالة. 0.0023
116 يقوم الموظف المختص بتدقيق توقيع العميل وتعبئة الجزء الخاص بالفرع
التابع على النموذج.
0.0014 0 0.0014 0.0006 0.0017 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 0.0014
117 يقوم الموظف بقبض قيمة الحوالة أو قيد القيمة على الحساب مضافاً إليها
العمولات.
0.0014 0 0.0014 0.0006 0.0017 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 0.0014
0.0023 0 0.0023 0.0009 0.0029 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 118 يرسل النموذج بالفاكس إلى دائرة العلاقات الخارجية. 0.0023
119 يعبأ الجزء الخاص بدائرة العلاقات الخارجية على النموذج ويعاد إلى الفرع
بالفاكس.
0.0023 0 0.0023 0.0009 0.0029 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
0.0009 0 0.0009 0.0004 0.0011 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 120 يتم استكمال الإجراءات الداخلية. 0.0009
0.0000 0 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0 0.0000 ثانياً :تنفيذ الحوالات المالية الواردة 0.0000
0.0046 0 0.0046 0.0019 0.0057 0.0046 0.0046 0.0046 0 0.0050 121 يتم فحص وفرز جميع الحوالات الواردة. 0.0046
0.0014 0 0.0014 0.0006 0.0017 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 122 يتم تسليم الحوالات المالية إلى أصحابها. 0.0014
أنشطة دائرة المقاصة العامة:
أولاً :البريد الوارد
إجراءات عمل البريد الوارد من غرفة مقاصة إسرائيل:
276
123 استلام الشيكات المسحوبة على فروع بنك فلسطين مع الكشف التفصيلي
المرفق بها من خلال شركة البريد االناقل (الكشف الالكتروني).
0.0023 0 0.0023 0.0075 0.0021 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
124 مراجعة ومطابقة مجموع الشيكات مع إجمالي الكشف والتحقق من عدم
وجود أي شيكات واردة على البنك بالخطأ وتخص عملاء بنوك أخرى.
0.0093 0 0.0093 0.0300 0.0082 0.0093 0.0093 0.0093 0 0.0100 0.0093
125 التحقق من الخصم الوارد ( مجموع قيمة الشيكات مساوياً لمجموع إجمالي
الكشف ) ثم عمل القيد المحاسبي.
0.0023 0 0.0023 0.0075 0.0021 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
126 فصل الشيكات الواردة إلى مجموعات حسب كل فرع ويرفع مع كل
مجموعة ما يخصها من الكشف العام الوارد وإرساله بالبريد للفرع المعني.
0.0070 0 0.0070 0.0225 0.0062 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
127 يقوم موظف الدائرة بقيد مجموعة الشيكات التي تخص الفرع وعمل القيد
المحاسبي.
0.0014 0 0.0014 0.0045 0.0012 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 0.0014
128 استلام الشيكات المرتجعة مع الكشف المرفق الوارد من البنك المرسل
بواسطة مندوب البريد.
0.0023 0 0.0023 0.0075 0.0021 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
129 مراجعة ومطابقة مجموع الشيكات المرتجعة مع الكشف والتحقق من عدم
وجود شيكات مرتجعة لا تخص عملاء بنك فلسطين.
0.0023 0 0.0023 0.0075 0.0021 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
0.0014 0 0.0014 0.0045 0.0012 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 130 يتم عمل قيد إجمالي الشيكات المرتجعة. 0.0014
131 يتم فرز وتصنيف الشيكات المرتجعة حسب كل فرع ويرفق مع كل فرع ما
يخصه من كشف إجمالي الشيكات المرتجعة الواردة من البنك المرسل.
0.0046 0 0.0046 0.0150 0.0041 0.0046 0.0046 0.0046 0 0.0050 0.0046
0.0023 0 0.0023 0.0075 0.0021 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 132 يرسل لكل فرع ما يخصه من الشيكات المرتجعة مع قيد العمولة المرجع. 0.0023
ثالثاً :الحوالات الواردة.
133
يتم استلام كشف الحوالات الواردة من إسرائيل ومراجعة وتدقيق بيانات
الكشف للتحقق من عدم وجود حوالات لعملاء بنوك أخرى أو لأسماء
مستفيدين ناقصة أو غير واضحة المعلومات.
0.0070 0 0.0070 0.0225 0.0062 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
134 بعد التحقق من قيمة المبلغ الإجمالي المخصوم على بنك فلسطين حسب
الكشف يتم إجراء القيد المحاسبي.
0.0023 0 0.0023 0.0075 0.0021 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
277
إجراءات عمل البريد الواردة من غرفة مقاصة سلطة النقد (مقاصة غزة،
رام الله، نابلس):
الشيكات الواردة:
135 يتم استلام الشيكات المسحوبة على فروع البنك من قبل مندوب المقاصة
خلال جلسة المقاصة اليومية.
0.0070 0 0.0070 0.0225 0.0062 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
0.0070 0 0.0070 0.0225 0.0062 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 136 عمل تدقيق أولي للشيكات ومطابقتها مع واقع كشف البنوك الساحبة. 0.0070
137 بعد الانتهاء من جلسة المقاصة يعود مندوب المقاصة لبنك فلسطين إلى
دائرة المقاصة العام حيث يتم إجراء القيد المحاسبي لإثبات العملية.
0.0014 0 0.0014 0.0045 0.0012 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 0.0014
0.0023 0 0.0023 0.0075 0.0021 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 138 يتم استلام كشف الحوالات الواردة من مقاصة سلطة النقد. 0.0023
139 يتم مراجعة وتدقيق بيانات الكشف للتحقق من عدم وجود حوالات لعملاء
بنوك أخرى أو لأسماء مستفيدين ناقصة أو غير واضحة المعلومات.
0.0070 0 0.0070 0.0225 0.0062 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
140 بعد التحقق من قيمة المبلغ الإجمالي المخصوم على بنك فلسطين حسب
الكشف يتم إجراء القيد المحاسبي.
0.0014 0 0.0014 0.0045 0.0012 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 0.0014
ثانياً :البريد الصادر:
إجراءات عمل البريد الصادر لغرفة مقاصة إسرائيل:
141 كل فرع يقوم بتزويد دائرة المقاصة العامة بكشف يتضمن كافة تفاصيل
الشيكات الصادرة لغرفة مقاصة إسرائيل
0.0014 0 0.0014 0.0045 0.0012 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 0.0014
142 تقوم دائرة المقاصة هنا بمراجعة الكشف والتحقق من صحة ما ورد به من
مجاميع.
0.0070 0 0.0070 0.0225 0.0062 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
0 0.0000 قسم المقاصة: 0.0000
143 يقوم الموظف باستلام الشيكات من العميل بعد أن يوقع عليها ويكتب رقم
حسابه خلفها.
0.0014 0 0.0014 0.0045 0.0012 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 0.0014
144 يقوم الموظف المختص بعملية فرز الشيكات.حسب تاريخ استحقاقها وحسب
البنوك المسحوبة عليها سواء داخلية أو فروع أو بنوك عربية أو إسرائيلية.
0.0070 0 0.0070 0.0225 0.0062 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
278
145 بعد عملية الفرز يقوم الموظف بمراجعة بيانات الشيكات للتأكد من سلامتها
من أية أخطاء.
0.0046 0 0.0046 0.0150 0.0041 0.0046 0.0046 0.0046 0 0.0050 0.0046
146 يقوم الموظف المختص بإدخال رقم الحساب وبالعملة المحددة بالشيك ويقوم
بإدخال تاريخ الشيك إما أن يكون شيك مستحق أو شيك مودع للتحصيل.
0.0014 0 0.0014 0.0045 0.0012 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 0.0014
147 يدخل الموظف الشيك في ماكينة قارئة الشيكات أولاً ثم يدخل المبلغ في
الخانة المحددة.
0.0005 0 0.0005 0.0015 0.0004 0.0005 0.0005 0.0005 0 0.0005 0.0005
148 بعد التأكد من سلامة البيانات يعطي الحاسوب أمر الإدخال وإخراج حافظة
الإبداع (الفيشة) من نسختين.
0.0009 0 0.0009 0.0030 0.0008 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
149 إعطاء العميل نسخة وترسل النسخة الأخرى مرفقة بالشيك إلى وحدة
المطابقة لمراجعة بياناتها.
0.0009 0 0.0009 0.0030 0.0008 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
0.0023 0 0.0023 0.0075 0.0021 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 150 يتم مطابقة شيكات التحصيل باستخدام تقرير 9030 أو تقرير ل. 0.0023 3
151
يتم استخراج مشاهدة مجموع حركات المقاصة في صباح كل يوم لمطابقتها
بشيكات التحصيل المستحقة قبل أن يتم دمجهم مع الشيكات المستحقة لنفس
عمل اليوم.
0.0023 0 0.0023 0.0075 0.0021 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
152
في نهاية العمل اليومي يقوم الموظف المختص بعملية إخراج الكشوفات
ومطابقة الشيكات المستحقة وعمل إشعارات بالإضافة والخصم حسب الجهة
المسحوبة عليها.
0.0070 0 0.0070 0.0225 0.0062 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 0.0070
153 يتم تجميع شيكات إسرائيل ومطابقتها مع تقرير 6667 وتسجل بركوز
( شيكات إسرائيل نموذج رقم.( 908
0.0046 0 0.0046 0.0150 0.0041 0.0046 0.0046 0.0046 0 0.0050 0.0046
154 يسجل ركوز شيكات إسرائيل في كشف يسجل به بيانات الركوز بنموذج
137/1 ليتم إرساله إلى دائرة المقاصة.
0.0023 0 0.0023 0.0075 0.0021 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
155
أما بالنسبة لشيكات سلطة النقد الفلسطينية فبعد مراجعتها يتم تجميعها كل
بنك على حدة ليتم مطابقتها بتقرير رقم 6666 أو من خلال مشاهدة
17 لترسل / مجموع حركات المقاصة وتسجل بإشعار خصم نموذج رقم 1
إلى المقاصة العامة.
0.0046 0 0.0046 0.0150 0.0041 0.0046 0.0046 0.0046 0 0.0050 0.0046
279
156 أما بالنسبة إلى الشيكات التي يتم تسجيلها ببرنامج فتتم inter branch
مراجعتها وإرسالها إلى قسم المراجعة في الفرع.
0.0046 0 0.0046 0.0150 0.0041 0.0046 0.0046 0.0046 0 0.0050 0.0046
157
أما شيكات التحصيل فيتم إدخالها لدى موظف إيداع الشيكات فيتم مراجعتها
من قبل الموظف بحيث يتم فرز الشيكات حسب تواريخ استحقاقها ليتم
دمجها مع الشيكات الموجودة سابقاً في الحافظة كل حسب تاريخه ويتم
مطابقتها في تقرير رقم. 32
0.0046 0 0.0046 0.0150 0.0041 0.0046 0.0046 0.0046 0 0.0050 0.0046
أنشطة قسم الحسابات الجارية: 0
أنشطة خدمة فتح الحسابات وإغلاقها: 0
0.0065 0 0.0065 0.0047 0.0085 0.0065 0.0065 0.0065 0 0.0070 158 يتم فتح ملف للعميل. 0.0065
159 فتح الحساب من الوظيفة حيث يتم أخذ توقيع العميل على B21CUS10
طلب فتح الحساب وعلى بطاقة التوقيع.
0.0130 0 0.0130 0.0094 0.0170 0.0130 0.0130 0.0130 0 0.0139 0.0130
160
الحصول على صورة طبق الأصل من بطاقة إثبات الشخصية ومقارنتها
بالأصل وتختم بختم صورة طبق الأصل ويصادق عليها من الموظف الذي
نفذ عملية الافتتاح.
0.0065 0 0.0065 0.0047 0.0085 0.0065 0.0065 0.0065 0 0.0070 0.0065
0.0065 0 0.0065 0.0047 0.0085 0.0065 0.0065 0.0065 0 0.0070 0.0065 B23Acc 161 ترصيد للحساب من الوظيفة. 10
0.0130 0 0.0130 0.0094 0.0170 0.0130 0.0130 0.0130 0 0.0139 162 طباعة نموذج فتح الحساب وتصوير التوقيع وخصم العمولة. 0.0130
0.0130 0 0.0130 0.0094 0.0170 0.0130 0.0130 0.0130 0 0.0139 163 يوقع الحساب من المدقق الداخلي ومدير الفرع. 0.0130
164 في حالة تغير أو إضافة توقيع يتم ذلك بناء على رغبة العميل بعد
الاستفسار عن السبب والتحقق من شخصيته.
0.0130 0 0.0130 0.0094 0.0170 0.0130 0.0130 0.0130 0 0.0139 0.0130
1 بعد موافقة إدارة الفرع / 165 يوقع العميل على نموذج تغيير التوقيع 40
وتخصم العمولة المقررة.
0.0130 0 0.0130 0.0094 0.0170 0.0130 0.0130 0.0130 0 0.0139 0.0130
0.0130 0 0.0130 0.0094 0.0170 0.0130 0.0130 0.0130 0 0.0139 166 يتم تعبئة نموذج إغلاق حساب. 0.0130
0.0065 0 0.0065 0.0047 0.0085 0.0065 0.0065 0.0065 0 0.0070 167 فحص الحساب للتأكد من عدم وجود أية التزامات عليه. 0.0065
0.0032 0 0.0032 0.0023 0.0043 0.0032 0.0032 0.0032 0 0.0035 168 يتم إغلاق الحساب. 0.0032
280
أنشطة إصدار دفاتر شيكات /إيقاف صرف شيك: 0
0.0009 0 0.0009 0.0030 0.0008 0.0009 0.0009 0.0009 0.2857 0.0010 169 تقديم طلب يدوي لإصدار دفاتر شيكات. 0.0009
0.0009 0 0.0009 0.0030 0.0008 0.0009 0.0009 0.0009 0.2857 0.0010 170 إدخال الطلب على الكمبيوتر. 0.0009
0.0009 0 0.0009 0.0030 0.0008 0.0009 0.0009 0.0009 0.2857 0.0010 171 إبلاغ العميل بإصدار الدفاتر. 0.0009
0.0005 0 0.0005 0.0015 0.0004 0.0005 0.0005 0.0005 0.1429 0.0005 172 تسليم الدفاتر إلى العميل. 0.0005
0.0009 0 0.0009 0.0030 0.0008 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 173 يتم تعبئة طلب لإيقاف الشيك لأي سبب. 0.0009
أنشطة خدمة العملاء:
0.0014 0 0.0014 0.0045 0.0012 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 174 كشف حساب. 0.0014
0.0005 0 0.0005 0.0015 0.0004 0.0005 0.0005 0.0005 0 0.0005 175 استعلام عن الشيكات المرجعة. 0.0005
0.0009 0 0.0009 0.0030 0.0008 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 176 تسديد الفواتير. 0.0009
0 0.0000 أنشطة خدمة الجاري دوار للموظفين: 0.0000
0.0023 0 0.0023 0.0001 0.0027 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 177 يتم تعبئة النموذج ويوقع عليه كل من العميل والكفيل 0.0023
178 يتم الاستعلام عن العميل والكفيل ثم يتم التوقيع على الطلب( توقيعين أ +
ب).
0.0023 0 0.0023 0.0001 0.0027 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
أنشطة خدمة صناديق الأمانات (تأجير الخزنات الحديدية): 0
179 يتم تعبئة عقد الإيجار للعميل الراغب في استئجار الخزنة ونموذج الزيارات
وسند الوكالة في حال توكيل شخص آخر.
0.0023 0 0.0023 0.0001 0.0058 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 0.0023
0.0023 0 0.0023 0.0001 0.0058 0.0023 0.0023 0.0023 0 0.0025 180 توقيع العقد من إدارة الفرع. 0.0023
0.0009 0 0.0009 0.0001 0.0023 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 181 يقوم العميل بدفع الإيجار نقداً. 0.0009
0.0046 0 0.0046 0.0003 0.0115 0.0046 0.0046 0.0046 0 0.0050 182 استخراج كشف بالخزنات الحديدية بشكل دوري. 0.0046
0 0.0000 قسم الودائع: 0.0000
0.0000 0 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0 0.0000 في حالة ربط الودائع 0.0000
183 يتم الدخول لبرامج الودائع في نظام عن طريق الوظيفة معالجة Banks
B230TP. الودائع لأجل
0.0009 0 0.0009 0.0006 0.0050 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0010 0.0009
281
0.0014 0 0.0014 0.0009 0.0075 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 1 ويوقع عليه العميل. 0.0014 / 184 يتم تعبئة نموذج الربط رقم 3
حيث تحدد B230TP 185 يتم ربط الوديعة عن طريق بند فتح وديعة لأجل 10
قيمة الوديعة ومدة ربطها ونسبة الفائدة.
0.0014 0 0.0014 0.0009 0.0075 0.0014 0.0014 0.0014 0 0.0015 0.0014
أنشطة قسم المتابعة:
0.0000 0 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0 0.0000 متابعة ديون الفرع لمدة 45 يوم. 0.0000
0.0125 0 0.0125 0.0022 0.0132 0.0125 0.0125 0.0125 0 0.0134 186 الأسبوع الأول :من خلال الاتصالات الهاتفية مع العميل. 0.0125
0.0209 0 0.0209 0.0037 0.0220 0.0209 0.0209 0.0209 0 0.0224 187 الأسبوع الثاني :من خلال إرسال الإخطارات للعميل وتوثيقها. 0.0209
0.0418 0 0.0418 0.0073 0.0440 0.0418 0.0418 0.0418 0 0.0448 188 الأسبوع الثالث :من خلال الزيارات الميدانية للعملاء المتعثرين. 0.0418
0.0209 0 0.0209 0.0037 0.0220 0.0209 0.0209 0.0209 0 0.0224 189 الأسبوع الرابع :من خلال الاتصالات وإخطار الكفلاء. 0.0209
0.0209 0 0.0209 0.0037 0.0220 0.0209 0.0209 0.0209 0 0.0224 190 الأسبوع الخامس :إعطاء فرصة للكفلاء والمدين للتسديد. 0.0209
0.0084 0 0.0084 0.0015 0.0088 0.0084 0.0084 0.0084 0 0.0090 191 الأسبوع السادس :الاستعداد والبدء لتحويل الملف إلى دائرة المتابعة. 0.0084
0.0042 0 0.0042 0.0007 0.0044 0.0042 0.0042 0.0042 0 0.0045 192 حفظ ملفات الديون المتعثرة. 0.0042
أنشطة العلاقات العامة والتسويق:
0.0037 0.0556 0.0037 0.0024 0.0052 0.0037 0.0037 0.0037 0 0.0040 193 استقبال العميل وتعريفه بأنواع الخدمات التي يقدمها البنك 0.0037
194 إعداد وإصدار النشرات الداخلية للبنك بالتعاون والتنسيق مع دوائر الإدارة
العامة
0.0149 0.2222 0.0149 0.0096 0.0209 0.0149 0.0149 0.0149 0 0.0159 0.0149
0.0149 0.2222 0.0149 0.0096 0.0209 0.0149 0.0149 0.0149 0 0.0159 195 عمل زيارات متكررة للفروع والإطلاع على مجريات الأمور 0.0149
0.0260 0.3889 0.0260 0.0167 0.0366 0.0260 0.0260 0.0260 0 0.0279 196 إعداد الورش والدورات التدريبية للموظفين 0.0260
0.0074 0.1111 0.0074 0.0048 0.0105 0.0074 0.0074 0.0074 0 0.0080 197 الإعلان عن خدمات البنك في الصحف والمجلات 0.0074
أنشطة دائرة تكنولوجيا المعلومات:
0.0009 0 0.0009 0.0006 0.0012 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0009 198 فتح السيرفر الرئيسي للبنك والتأكد من صحة التاريخ والوقت للسيرفر. 0.0009
0.0009 0 0.0009 0.0006 0.0012 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0009 199 التأكد من سلامة البرنامج في الفرع. 0.0009
0.0009 0 0.0009 0.0006 0.0012 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0009 200 التأكد من سلامة الاتصال بين الفرع الرئيسي للبنك مع الفروع الأخرى. 0.0009
0.0070 0 0.0070 0.0047 0.0093 0.0070 0.0070 0.0070 0 0.0075 201 في حالة وجود مشكلة يتم استلامها والعمل على حلها. 0.0070
282
0.0104 0 0.0104 0.0071 0.0140 0.0104 0.0104 0.0104 0 0.0112 202 حل المشكلة هاتفياً. 0.0104
0.0104 0 0.0104 0.0071 0.0140 0.0104 0.0104 0.0104 0 0.0112 203 حل المشكلة وإرسالها للفرع خطياً. 0.0104
0.0009 0 0.0009 0.0006 0.0012 0.0009 0.0009 0.0009 0 0.0009 204 حفظ مستندات المشكلة في سجل. 0.0009
أنشطة الحصول على القروض: 0
0.0065 0 0.0065 0.0013 0.0079 0.0065 0.0065 0.0065 0 0.0070 205 تقديم طلب للحصول على القرض. 0.0065
0.0032 0 0.0032 0.0006 0.0040 0.0032 0.0032 0.0032 0 0.0035 206 تفويض بالاستعلام والتصريح لسلطة النقد. 0.0032
207 التأكد من الموافقة على منح القرض وتوقيع إدارة الفرع على الطلبات
والمستندات اللازمة بما يفيد استيفاء العملية لجميع متطلباتهم قبل الصرف.
0.0162 0.0032 0.0198 0.0162 0.0162 0.0162 0 0.0174 0.0162
0
0.0162
0.0081 0 0.0081 0.0016 0.0099 0.0081 0.0081 0.0081 0 0.0087 208 تعهد من الخصم من الكفلاء في حالة تأخر السداد. 0.0081
0.0049 0 0.0049 0.0010 0.0059 0.0049 0.0049 0.0049 0 0.0052 209 تقديم كمبيالة بقيمة القرض. 0.0049
0.0016 0 0.0016 0.0003 0.0020 0.0016 0.0016 0.0016 0 0.0017 210 تفويض بإنزال القرض للحساب الجاري. 0.0016
0.0065 0 0.0065 0.0013 0.0079 0.0065 0.0065 0.0065 0 0.0070 211 مصادقة الأرصدة عند الصرف. 0.0065
1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 الإجمالي 1.0000
المصدر: (من إعداد الباحثة).
283
( ملحق رقم ( 3
( الربط بين الأنشطة والخدمات في أقسام بنك فلسطين– بنسب مئوية مصفوفة رقم ( 3
م
النشاط الخدمات
الحسابات الجارية
حسابات التوفير والودائع
القروض الشخصية والسلف
برنامج التقسيط المريح
برنامج التقسيط الجامعي
قروض الإسكان المتوسط
الاجل
الجاري مدين دوار للموظفين
قروض السيارات
قروض صغيرة لتمويل
المشاريع
بطاقة الائتمان الذهبية
بطاقة الائتمان الفضية
بطاقة الخصم الدولية
والصراف الآلي
الحوالات الدولية
صناديق الأمانات
الاعتمادات المستندية والكفالات
البنكية والشيكات البنكية
خدمة الخزينة
الإجمالي
أنشطة دائرة التسهيلات:
1
استقبال الطلبات الواردة إلى دائرة التسهيلات من الفروع بما يزيد
عن صلاحيات مدراء الفروع.
1 0 0.556 0 0 0 0 0 0.2222 0 0 0.222 0 0 0 0 0
2
التدقيق في المعلومات التي يحتويها الطلب والتأكد من صحة العقود
والنماذج المرفقة.
1 0 0.769 0 0 0 0 0 0.1154 0 0 0.115 0 0 0 0 0
1 0 0.714 0 0 0 0 0 0.1429 0 0 0.143 0 0 0 0 3 تقييم الضمانات ومدى تناسبها مع التسهيلات المطلوبة. 0
4 القيام بالاستعلام عن العملاء من خلال الطرق المختلفة وعمل دراسة
مالية وتحليل لحركة حساب العميل.
1 0 0.333 0 0 0 0 0 0.3333 0 0 0.333 0 0 0 0 0
5 التوصية والاقتراح بالموافقة أو عدم الموافقة ورفع الطلب إلى المدير
العام بعد اكتمال الإجراءات المذكورة لإقراره أو رفضه.
1 0 0.455 0 0 0 0 0 0.2727 0 0 0.273 0 0 0 0 0
6
في حالة الموافقة يقوم الموظف المختص بالتأكد من صحة المبالغ
المطلوبة وحساب العمولة والتأمين على الكفالات والاعتمادات
المستندية،
1 0 0.333 0 0 0 0 0 0.3333 0 0 0.333 0 0 0 0 0
1 0 0.556 0 0 0 0 0 0.2222 0 0 0.222 0 0 0 0 7 مراجعة الاستئذان من قبل مستوى الفرع. 0
8
الاحتفاظ بملف خاص لكل عميل يحتوي على جميع المعلومات
الائتمانية التي يتم التقدم بها للحصول على تسهيلات.
1 0 0.263 0 0 0 0 0 0.1053 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0 0
1 0 0.222 0 0 0 0 0 0.1111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0 9 استخراج تقارير شهرية. 0
284
إجراءات دائرة التسهيلات لإصدار بطاقة الائتمان:
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 10 دراسة الطلبات الواردة من الفروع والتنسيب عليها. 0
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 11 أخذ موافقة أو رفض الإدارة العامة على الطلبات. 0
12 تقوم دائرة التسهيلات بتحويل جميع الطلبات الموافق عليها إلى قسم
بطاقات الائتمان لاتخاذ الإجراءات اللازمة لعملية الإصدار.
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
13
في حالة رفض أي طلب من قبل دائرة التسهيلات يتم إعادة الطلب
إلى الفرع المرسل مبيناً أسباب الرفض لإبلاغ العميل من قبل
الموظف المسئول.
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 أنشطة دائرة بطاقات الائتمان: 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 طلب الحصول على البطاقة: 0
14 تعبئة طلب الحصول على البطاقة وتسليمه إلى الموظف المسئول
للتأكد من المعلومات وتدقيقها.
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
15 الاستعلام عن اسم العميل للتأكد من عدم تقديم العميل بطلب سابق
ويتم إضافة نوع البطاقة في البند المخصص بالبطاقات.
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
16 التأكد من توفر شروط البنك العامة لإصدار البطاقات في طلب
البطاقة.
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
17 تدقيق الطلب من قبل الموظف المسئول وتحويله إلى لجنة التسهيلات
بالفرع.
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
18 تدقيق توقيع العميل والتأكد من مطابقته في النموذج المحتفظ به لدى
البنك.
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 19 تقوم لجنة التسهيلات بالفرع بدراسة وتحليل وضع العميل الائتماني. 0
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 20 تقوم لجنة التسهيلات بالفرع بالتنسيب على الإصدار. 0
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 21 ترسل جميع الطلبات المكتملة إلى دائرة التسهيلات في الإدارة العامة. 0
22 ترسل جميع طلبات بطاقات الخصم إلى قسم بطاقات الائتمان مباشرة
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 بعد تنسيب إدارة الفرع عليها. 0
285
0 0 0 إجراءات دائرة بطاقات الائتمان: 0
23 يقوم الموظف المختص بالتأكد من موافقة دائرة التسهيلات وذلك من
خلال وجود رقم صادر من الإدارة العامة.
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
24 تتولى دائرة بطاقات الائتمان بإدخال طلبات الفروع في النظام وكتابة
أرقام البطاقات التي تصدر عن النظام أوتوماتيكياً على الطلبات.
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
25 مراجعة وتدقيق الطلبات المدخلة في النظام من قبل مساعد رئيس
الدائرة.
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 26 يقوم رئيس الدائرة بتوقيع طلبات بطاقات الائتمان بعد مراجعتها 0
27 تتولى دائرة بطاقات الائتمان إصدار الكشوفات الشهرية الخاصة
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 بحملة بطاقات الائتمان. 0
28
إصدار ملفات المدينين لكل فرع على حدة مبيناً فيها أسماء العملاء
وأرقام بطاقاتهم وأرقام حساباتهم الجارية والمبلغ المستحق على كل
عميل على حدة (الحد الأدنى للدفع)
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
29 يقوم المسئول في قسم المحاسبة بمراجعة وتدقيق التقارير الصادرة مع
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 كشوف الحسابات للتأكد من صحتها. 0
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 30 إرسال كشف الحساب إلى العميل. 0
31 قيد المبالغ المستحق على الفروع حسب المبالغ المترتبة على عملاء
كل فرع على حدة.
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
32 بعد استلام الفرع ديسك وطباعته يقوم المسئول Debit file
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 المختص في الفرع بمراجعة جميع الحسابات. 0
33
يقوم الفرع بدراسة وضع العملاء حاملين البطاقات في الفرع وتقديم
التعليمات إلى قسم بطاقات الائتمان خلال يوم 28 ،27 ،26 من كل
شهر.
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34 يقوم موظف الحاسوب في قسم بطاقات الائتمان بتغذية ملف credit
في النظام. file
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
286
35 في حالة عدم سداد المبلغ المستحق في الشهر الأول والثاني يجب
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 على الفرع إبلاغ قسم بطاقات الائتمان بتجميد البطاقة فوراً. 0
0.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 أنشطة قسم بطاقات الائتمان: 0
36 يتم تعبئة طلبات بطاقات الائتمان والصراف الآلي موقع عليها توقيع
(أ + ب).
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
37 ترسل طلبات بطاقات الائتمان إلى دائرة التسهيلات بعد موافقة إدارة
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 الفرع على إصدار البطاقة. 0
38 ترسل طلبات بطاقات الائتمان بعد الموافقة من دائرة التسهيلات إلى
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 قسم بطاقات الائتمان بدائرة تكنولوجيا المعلومات. 0
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 39 يتم تسليم البطاقات إلى العملاء. 0
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 40 في حالة عدم استلام العملاء للبطاقات يتم الاتصال بهم للاستلام. 0
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 41 متابعة حل المشاكل التي تواجه العملاء. 0
42
خصم أقساط البطاقات المستحقة في 26 من كل شهر عن طريق قسم
الحاسوب بدائرة تكنولوجيا المعلومات ويتم متابعة الأقساط ومتابعة
المديونية إن وجدت.
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 0
43 يتم إدخال أرقام الحسابات على تعليمات خاصة ثانية لكي B245110
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 يتم تحويل قيمة القسط المكشوف بها الحساب. 0
44 في نهاية العمل اليومي يتم إرسال تقرير بطاقات الائتمان عن طريق
1.000 0 0 0 0 0.333 0.333 0.333 0 0 0 0 0 0 0 0 الحاسوب بدائرة تكنولوجيا المعلومات. 0
أنشطة دائرة التجارة الدولية:
أولاً: الاعتمادات المستندية
إجراءات الفرع:
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 45 تقديم طلب لفتح الاعتماد المستندي في الفرع. 0
46 دراسة كاملة للملف وعمل التوصيات المناسبة والتوقيع على طلب
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 الحصول على الموافقة الإدارية (توقيع أ، ب). 0
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 47 إرسال الملف إلى دائرة التسهيلات بالإدارة العامة واتخاذ القرار. 0
287
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 48 إبلاغ العميل بالموافقة ليقوم بتوفير الضمانات المطلوبة. 0
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 49 يقوم العميل بالتوقيع على الشروط العامة لفتح الاعتمادات المستندية 0
50
وفي حال الاعتمادات المؤجلة الدفع يجب أن يوقع العميل على
الشروط العامة للسحوبات المقبولة المكفولة بعد أن يطلع عليها
ويعرف فحواها شريطة أن يكون له حساب لدى البنك ويكون هذا فقط
في المرة الأولى التي يقوم فيه بفتح اعتماد مستندي.
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
51 يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج طلب فتح اعتماد مستندي باللغة
الانجليزية.
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
52 التأكد من صحة توقیع العمیل ومطابقت ھ للتوقی ع المعتم د ف ي طل ب ف تح
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 الاعتماد المستندي. 0
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 53 تقوم إدارة الفرع بالتوقيع على هذا الطلب (توقيع أ + ب). 0
54 حجز قيمة التأمينات النقدية المطلوبة للاعتماد المستندي وخصم جميع
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 العمولات المطلوبة عند فتح الاعتماد. 0
55 يقوم الموظف المختص بالفرع بإدخال بيانات الاعتماد على البرنامج
(إدخال مبدئي).
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 56 إرسال طلب فتح الاعتماد بعد توقیعھ من قبل إدارة الفرع. 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 إجراءات الدائرة: 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 تتم إجراءات عمل دائرة التجارة الدولية بالخطوات التالية: 0
57 إثبات وفتح الاعتماد حيث يقوم موظفو دائرة التجارة الدولية بمراجعة
الاعتماد المبدئي على البرنامج.
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
58 مقارنة الاعتماد المبدئي بطلب الافتتاح والتأكد من صحة بياناته
وشروطه.
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 59 تحويل الاعتماد المبدئي إلى اعتماد دائم. 0
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60 إجراء القيود المحاسبية اللازمة. 0
61 يتقدم العميل بالفاتورة المبدئية للاستيراد فيتم دراستها ويعبئ النموذج
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 الخاص ويتم توقيع العميل عليه. 0
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 62 توقيع العميل على طلب الشروط العامة لفتح الاعتماد. 0
288
63 يقوم القسم بعمل استئذان للحصول على الموافقة الإدارية لفتح
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 الاعتماد وإرساله إلى دائرة التسهيلات مع كشف عن حسابات العميل. 0
64
بعد استلام الموافقة الإدارية من دائرة التسهيلات يقوم موظف القسم
INITIAL / ويسمى Bands بفتح الاعتماد وإدخاله على برنامج
(اعتماد مبدئي).
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
65 يتم إرسال طلب فتح الاعتماد + الموافقة الإدارية + الفاتورة المبدئية
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 إلى دائرة التجارة الدولية. 0
66 بعد ذلك يقوم القسم بمتابعة الاعتماد من حيث تعبئة نماذج التعديلات
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 وإصدار كفالات الإفراج وتسليم المستندات. 0
67 متابعة أرصدة العملاء للتسديد وكذلك تبليغ العملاء عن موعد
الخصومات.
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 أنشطة قسم خطابات الضمان (الكفالات): 0
68 يقدم العميل طلب الحصول على كفالة من البنك ثم يتم توقيع العميل
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 وكفلاؤه على هذا الطلب. 0
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 69 يتم تعبئة العقد الخاص بالكفالة. 0
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 .3/ 70 يتم توقيع العميل على الشروط العامة للكفالات نموذج رقم 25
71 يتم عمل استئذان مرفق به المركز المالي للعميل طالب الكفالة ويوقع
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 عليه كل من المدير والمراقب. 0
72 يرفع الاستئذان للإدارة العامة للموافقة عليه لإصدار الكفالة أو تمديد
الكفالة.
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
73 في حالة الحصول على الموافقة الإدارية يتم طباعة الكفالة من عدد 2
نسخة.
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ثانياً: بوالص التحصيل 0
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 74 إدخال البوليصة على البرنامج. 0
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 75 إبلاغ الفرع المعني بوصول البوليصة . 0
1.000 0 1.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 76 یقوم الفرع بإبلاغ العمیل. 0
289
أنشطة دائرة الخزينة العامة: 0
أولاً: إجراءات عمل بيع وشراء العملات. 0
عمليات بيع وشراء العملات مع فروع بنك فلسطين. 0
إجراءات الفرع: 0
77 الاتصال مع دائرة الخزينة هاتفياً لتحديد سعر صرف العملة
المطلوبة.
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 78 يتم عرض هذا السعر على العميل. 0
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 79 يتم الحصول على موافقة العميل من أجل بيع أو شراء عملة. 0
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 80 يقوم موظف الفرع بإتمام عملية البيع أو الشراء مع العميل. 0
81 بعد مغادرة العميل، يقوم موظف الفرع بإرسال نموذج تعزيز عملية
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 البيع أو الشراء إلى دائرة الخزينة. 0
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 82 إتمام القيود المحاسبية. 0
إجراءات دائرة الخزينة:
83
بناء على طلب الموظف المختص في الفرع بطلب عرض سعر لعملة
وبمبلغ معين، يقوم موظف دائرة الخزينة بعرض سعرين (سعر
العميل وسعر الفرع).
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
84 بعد موافقة موظف الفرع على العملية يقوم الموظف المختص بتعبئة
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 نموذج بيع وشراء العملات مع الفروع. 0
85 يقوم رئيس الدائرة بالتوقيع على صحة بيانات نموذج بيع وشراء
العملات مع الفروع.
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ثانياً: إدارة السندات
إجراءات دائرة الخزينة:
86 تقوم الدائرة بعرض السندات المتاحة للشراء على سيادة المدير العام
للموافقة على تحديد سند معين للشراء وقيمة الاستثمار في هذا السند.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
290
87 بعد شراء السند تقوم دائرة الخزينة بعمل كتاب تعزيز لموافقة سيادة
المدير العام عليه.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 88 يتم استلام كتاب تعزيز من البنك المراسل لعملية الشراء. 0
89 يتم إبلاغ دائرة العلاقات الخارجية بعملية الشراء لكي يتم تغطية
الحساب بقيمة السندات.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
90 تقوم دائرة الخزينة بعمل القيود المحاسبية اللازمة وإرسال نسخة منها
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 إلى دائرة المحاسبة. 0
ثالثاً: إدارة الودائع
ربط الوديعة وتعزيزها:
91 يقوم الموظف المختص بالاتصال تلفونياً ويطلب من البنوك المراسلة
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 عرض نسبة فائدة على الوديعة ويحدد المبلغ والعملة ومدة الوديعة. 0
92 تقدم البنوك المراسلة عرض نسبة الفائدة على الوديعة يتم الموافقة أو
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 الرفض على العروض المقدمة حسب أهداف وتوصيات الإدارة العليا. 0
93 يقوم الموظف المختص بإبلاغ البنك المراسل بالموافقة ويحدد طريقة
الدفع إلى البنك المراسل.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
94 يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج ربط الوديعة وتوقيعه من رئيس
الدائرة.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 95 ترسل نسخة من نموذج ربط وديعة إلى دائرة المحاسبة. 0
96 ترسل نسخة من نموذج ربط وديعة إلى دائرة العلاقات الخارجية/
قسم الحوالات لإرسال وتعزز ربط الوديعة.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
97
يتسلم الموظف المختص صورة عن تعزيز ربط الوديعة من دائرة
العلاقات الخارجية قسم الحوالات ثم ترسل صورة عن نموذج ربط
الوديعة إلى المقاصة إذا كانت الوديعة بعملة الدولار مع البنوك
الإسرائيلية.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
98 يقوم الموظف المختص بعمل قيود المحاسبة وتوقيعها من رئيس
الدائرة.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
291
99 يتم تسجيل الوديعة في برنامج خارجي للودائع ( ومتابعتها (Access
عند الاستحقاق والتأكد من صحة الفوائد المضافة.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
فك الوديعة وتعزيزها:
100 يقوم الموظف المختص بالاتصال هاتفياً ويطلب من البنك المراسل
فك الوديعة قبل يومين من استحقاق الوديعة ويحدد الجهة المستفيدة.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
101 يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج فك الوديعة وتوقيعه من رئيس
الدائرة.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 102 ترسل نسخة من نموذج فك الوديعة إلى دائرة المحاسبة. 0
103
يقوم الموظف المختص بتسليم صورة عن نموذج فك الوديعة إلى
دائرة العلاقات العامة الخارجية – قسم الحوالات لإرسال تعزيز فك
الوديعة.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
104 يتسلم الموظف المختص صورة عن تعزيز فك الوديعة من دائرة
العلاقات الخارجية قسم الحوالات.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
105 ترسل صورة عن نموذج فك الوديعة إلى دائرة المقاصة إذا كانت
الوديعة بعملة الدولار مع البنوك الإسرائيلية.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
106 يقوم الموظف المختص بعمل القيود المحاسبية وتوقيعها من رئيس
الدائرة.
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
أنشطة دائرة العلاقات الخارجية:
أولاً: تنفيذ الحوالات المالية الصادرة
:(Swift) حوالات
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 107 استلام الحوالات الصادرة من جميع الفروع. 0
108 إدخال جميع الحوالات من قبل موظف الحوالات في الفرع على نظام
ومراجعتها واعتمادها وإرسالها إلى المركز. (bank GUI)
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
109 يقوم موظف في الدائرة بإرسال الحوالات المرسلة من الفروع إلى
المركز إلى نظام سويفت.
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
292
110 يدقق موظف آخر بيانات الحوالة من خلال إدخال رقم الحوالة
ومبلغها وتاريخ الحق.
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
111 تنقل الحوالة إلى موظف آخر في الدائرة للمصادقة النهائية على
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 إرساله الحوالة بعد تدقيقها. 0
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 112 يتم إرسال نسخة من أمر تنفيذ الحوالة النهائي للفرع. 0
113 معالجة المشاكل في الحوالات التي سبق إرسالها سواء كان تعديل في
البيانات أو إلغاء حوالات سبق إرسالها.
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
114 في نهاية العمل اليومي التأكد بأن جميع الحوالات الصادرة تم إرسالها
إلى البنوك المراسلة.
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
:(Money Gram) حوالات
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 115 قيام العميل بتعبئة نموذج إرسال الحوالة. 0
116 يقوم الموظف المختص بتدقيق توقيع العميل وتعبئة الجزء الخاص
بالفرع التابع على النموذج.
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
117 يقوم الموظف بقبض قيمة الحوالة أو قيد القيمة على الحساب مضافاً
إليها العمولات.
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 118 يرسل النموذج بالفاكس إلى دائرة العلاقات الخارجية. 0
119 يعبأ الجزء الخاص بدائرة العلاقات الخارجية على النموذج ويعاد إلى
الفرع بالفاكس.
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 120 يتم استكمال الإجراءات الداخلية. 0
ثانياً: تنفيذ الحوالات المالية الواردة
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 121 يتم فحص وفرز جميع الحوالات الواردة . 0
1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 122 يتم تسليم الحوالات المالية الى أصحابها. 0
أنشطة دائرة المقاصة العامة:
أولاً: البريد الوارد
إجراءات عمل البريد الوارد من غرفة مقاصة إسرائيل:
293
123
استلام الشيكات المسحوبة على فروع بنك فلسطين مع الكشف
التفصيلي المرفق بها من خلال شركة البريد الناقلة (الكشف
الالكتروني).
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
124
مراجعة ومطابقة مجموع الشيكات مع إجمالي الكشف والتحقق من
عدم وجود أي شيكات واردة على البنك بالخطأ وتخص عملاء بنوك
أخرى.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
125 التحقق من الخصم الوارد (مجموع قيمة الشيكات مساوياً لمجموع
إجمالي الكشف) ثم عمل القيد المحاسبي.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
126
فصل الشيكات الواردة إلى مجموعات حسب كل فرع ويرفع مع كل
مجموعة ما يخصها من الكشف العام الوارد وإرساله بالبريد للفرع
المعني.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
127
يقوم موظف الدائرة بقيد مجموعة الشيكات التي تخص الفرع وعمل
القيد المحاسبي.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
128 استلام الشيكات المرتجعة مع الكشف المرفق الوارد من البنك المرسل
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 بواسطة مندوب البريد. 1
129 مراجعة ومطابقة مجموع الشيكات المرتجعة مع الكشف والتحقق من
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 عدم وجود شيكات مرتجعة لا تخص عملاء بنك فلسطين. 1
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 130 يتم عمل قيد إجمالي الشيكات المرتجعة. 1
131
يتم فرز وتصنيف الشيكات المرتجعة حسب كل فرع ويرفق مع كل
فرع ما يخصه من كشف إجمالي الشيكات المرتجعة الواردة من البنك
المرسل.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
132 يرسل لكل فرع ما يخصه من الشيكات المرتجعة مع قيد العمولة
المرجع.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ثالثاً: الحوالات الواردة .
133
يتم استلام كشف الحوالات الواردة من إسرائيل ومراجعة وتدقيق
بيانات الكشف للتحقق من عدم وجود حوالات لعملاء بنوك أخرى أو
لأسماء مستفيدين ناقصة أو غير واضحة المعلومات.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
294
134 بعد التحقق من قيمة المبلغ الإجمالي المخصوم على بنك فلسطين
حسب الكشف يتم إجراء القيد المحاسبي.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
إجراءات عمل البريد الواردة من غرفة مقاصة سلطة النقد (مقاصة
غزة، رام الله، نابلس):
الشيكات الواردة:
135 يتم استلام الشيكات المسحوبة على فروع البنك من قبل مندوب
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 المقاصة خلال جلسة المقاصة اليومية. 1
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 136 عمل تدقيق أولي للشيكات ومطابقتها مع واقع كشف البنوك الساحبة. 1
137
بعد الانتهاء من جلسة المقاصة يعود مندوب المقاصة لبنك فلسطين
إلى دائرة المقاصة العام حيث يتم إجراء القيد المحاسبي لإثبات
العملية.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 138 يتم استلام كشف الحوالات الواردة من مقاصة سلطة النقد. 1
139
يتم مراجعة وتدقيق بيانات الكشف للتحقق من عدم وجود حوالات
لعملاء بنوك أخرى أو لأسماء مستفيدين ناقصة أو غير واضحة
المعلومات.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
140 بعد التحقق من قيمة المبلغ الإجمالي المخصوم على بنك فلسطين
حسب الكشف يتم إجراء القيد المحاسبي.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ثانياً: البريد الصادر:
إجراءات عمل البريد الصادر لغرفة مقاصة إسرائيل:
141 كل فرع يقوم بتزويد دائرة المقاصة العامة بكشف يتضمن كافة
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 تفاصيل الشيكات الصادرة لغرفة مقاصة إسرائيل 1
142 تقوم دائرة المقاصة هنا بمراجعة الكشف والتحقق من صحة ما ورد
به من مجاميع.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
قسم المقاصة:
143 يقوم الموظف باستلام الشيكات من العميل بعد أن يوقع عليها ويكتب
رقم حسابه خلفها.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
295
144
يقوم الموظف المختص بعملية فرز الشيكات.حسب تاريخ استحقاقها
وحسب البنوك المسحوبة عليها سواء داخلية أو فروع أو بنوك عربية
أو إسرائيلية
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
145 بعد عملية الفرز يقوم الموظف بمراجعة بيانات الشيكات للتأكد من
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 سلامتها من أية أخطاء. 1
146
يقوم الموظف المختص بإدخال رقم الحساب وبالعملة المحددة بالشيك
ويقوم بإدخال تاريخ الشيك إما أن يكون شيك مستحق أو شيك مودع
للتحصيل.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
147 يدخل الموظف الشيك في ماكينة قارئة الشيكات أولاً ثم يدخل المبلغ
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 في الخانة المحددة. 1
148 بعد التأكد من سلامة البيانات يعطي الحاسوب أمر الإدخال وإخراج
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 حافظة الإبداع (الفيشة) من نسختين. 1
149 إعطاء العميل نسخة وترسل النسخة الأخرى مرفقة بالشيك إلى وحدة
المطابقة لمراجعة بياناتها.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 . 150 يتم مطابقة شيكات التحصيل باستخدام تقرير 9030 أو تقرير ل 3
151
يتم استخراج مشاهدة مجموع حركات المقاصة في صباح كل يوم
لمطابقتها بشيكات التحصيل المستحقة قبل أن يتم دمجهم مع الشيكات
المستحقة لنفس عمل اليوم.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
152
في نهاية العمل اليومي يقوم الموظف المختص بعملية إخراج
الكشوفات ومطابقة الشيكات المستحقة وعمل إشعارات بالإضافة
والخصم حسب الجهة المسحوبة عليها.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
153 يتم تجميع شيكات إسرائيل ومطابقتها مع تقرير 6667 وتسجل
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 .( بركوز شيكات إسرائيل نموذج رقم ( 908
154 يسجل ركوز شيكات إسرائيل في كشف يسجل به بيانات الركوز
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 ليتم إرساله إلى دائرة المقاصة. 1 / بنموذج 137
296
155
أما بالنسبة لشيكات سلطة النقد الفلسطينية فبعد مراجعتها يتم تجميعها
كل بنك على حدة ليتم مطابقتها بتقرير رقم 6666 أو من خلال
مشاهدة مجموع حركات المقاصة وتسجل بإشعار خصم نموذج رقم
1/17 لترسل إلى المقاصة العامة.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
156 أما بالنسبة إلى الشيكات التي يتم تسجيلها ببرنامج inter branch
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 فتتم مراجعتها وإرسالها إلى قسم المراجعة في الفرع. 1
157
أما شيكات التحصيل فيتم إدخالها لدى موظف إيداع الشيكات فيتم
مراجعتها من قبل الموظف بحيث يتم فرز الشيكات حسب تواريخ
استحقاقها ليتم دمجها مع الشيكات الموجودة سابقاً في الحافظة كل
. حسب تاريخه ويتم مطابقتها في تقرير رقم 32
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
أنشطة قسم الحسابات الجارية:
أنشطة خدمة فتح الحسابات وإغلاقها:
1 0 0.071 0 0.0714 0.0714 0.071 0.071 0.0714 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 158 يتم فتح ملف للعميل. 0.071
159 فتح الحساب من الوظيفة حيث يتم أخذ توقيع العميل B21CUS10
على طلب فتح الحساب وعلى بطاقة التوقيع.
1 0 0.071 0 0.0714 0.0714 0.071 0.071 0.0714 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071
160
الحصول على صورة طبق الأصل من بطاقة إثبات الشخصية
ومقارنتها بالأصل وتختم بختم صورة طبق الأصل ويصادق عليها
من الموظف الذي نفذ عملية الافتتاح.
1 0 0.071 0 0.0714 0.0714 0.071 0.071 0.0714 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071
1 0 0.071 0 0.0714 0.0714 0.071 0.071 0.0714 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 .B23Acc 161 ترصيد للحساب من الوظيفة 10
1 0 0.071 0 0.0714 0.0714 0.071 0.071 0.0714 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 162 طباعة نموذج فتح الحساب وتصوير التوقيع وخصم العمولة. 0.071
1 0 0.071 0 0.0714 0.0714 0.071 0.071 0.0714 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 163 يوقع الحساب من المدقق الداخلي ومدير الفرع. 0.071
164
في حالة تغير أو إضافة توقيع يتم ذلك بناء على رغبة العميل بعد
1 0 0.071 0 0.0714 0.0714 0.071 0.071 0.0714 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 الاستفسار عن السبب والتحقق من شخصيته. 0.071
165 يوقع العميل على نموذج تغيير التوقيع 40/1 بعد موافقة إدارة الفرع
1 0 0.071 0 0.0714 0.0714 0.071 0.071 0.0714 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 وتخصم العمولة المقررة. 0.071
297
1 0 0.071 0 0.0714 0.0714 0.071 0.071 0.0714 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 166 يتم تعبئة نموذج إغلاق حساب. 0.071
1 0 0.071 0 0.0714 0.0714 0.071 0.071 0.0714 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 167 فحص الحساب للتأكد من عدم وجود أية التزامات عليه. 0.071
1 0 0.071 0 0.0714 0.0714 0.071 0.071 0.0714 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 168 يتم إغلاق الحساب. 0.071
أنشطة إصدار دفاتر شيكات/ إيقاف صرف شيك:
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 169 تقديم طلب يدوي لإصدار دفاتر شيكات. 1
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 170 إدخال الطلب على الكمبيوتر. 1
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 171 إبلاغ العميل بإصدار الدفاتر. 1
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 172 تسليم الدفاتر إلى العميل. 1
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 173 يتم تعبئة طلب لإيقاف الشيك لأي سبب. 1
أنشطة خدمة العملاء:
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 174 كشف حساب. 1
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 175 استعلام عن الشيكات المرجعة. 1
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 176 تسديد الفواتير. 1
أنشطة خدمة الجاري دوار للموظفين:
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 177 يتم تعبئة النموذج ويوقع عليه كل من العميل والكفيل . 0
178 يتم الاستعلام عن العميل والكفيل ثم يتم التوقيع على الطلب (توقيعين
أ + ب).
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
أنشطة خدمة صناديق الأمانات (تأجير الخزنات الحديدية):
179 يتم تعبئة عقد الإيجار للعميل الراغب في استئجار الخزنة ونموذج
الزيارات وسند الوكالة في حال توكيل شخص آخر.
1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 180 توقيع العقد من إدارة الفرع. 0
1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 181 يقوم العميل بدفع الإيجار نقداً. 0
1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 182 استخراج كشف بالخزنات الحديدية بشكل دوري. 0
قسم الودائع:
298
في حالة ربط الودائع
183
عن طريق الوظيفة Banks يتم الدخول لبرامج الودائع في نظام
B230TP معالجة الودائع لأجل
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 ويوقع عليه العميل. 0 / 184 يتم تعبئة نموذج الربط رقم 1
185 يتم ربط الوديعة عن طريق بند فتح وديعة لأجل حيث B230TP10
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 تحدد قيمة الوديعة ومدة ربطها ونسبة الفائدة. 0
أنشطة قسم المتابعة:
متابعة ديون الفرع لمدة 45 يوم.
1 0 0 0 0 0 0.111 0.111 0.1111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0 186 الأسبوع الأول: من خلال الاتصالات الهاتفية مع العميل. 0
1 0 0 0 0 0 0.111 0.111 0.1111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0 187 الأسبوع الثاني: من خلال إرسال الإخطارات للعميل وتوثيقها. 0
1 0 0 0 0 0 0.111 0.111 0.1111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0 188 الأسبوع الثالث: من خلال الزيارات الميدانية للعملاء المتعثرين. 0
1 0 0 0 0 0 0.111 0.111 0.1111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0 189 الأسبوع الرابع: من خلال الاتصالات وإخطار الكفلاء. 0
1 0 0 0 0 0 0.111 0.111 0.1111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0 190 الأسبوع الخامس: إعطاء فرصة للكفلاء والمدين للتسديد. 0
1 0 0 0 0 0 0.111 0.111 0.1111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0 191 الأسبوع السادس: الاستعداد والبدء لتحويل الملف إلى دائرة المتابعة. 0
1 0 0 0 0 0 0.111 0.111 0.1111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0.111 0 192 حفظ ملفات الديون المتعثرة. 0
أنشطة العلاقات العامة والتسويق
1 0.063 0.063 0.063 0.0625 0.0625 0.063 0.063 0.0625 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 193 استقبال العميل وتعريفه بأنواع الخدمات التي يقدمها البنك 0.063
194 إعداد وإصدار النشرات الداخلية للبنك بالتعاون والتنسيق مع
دوائر الإدارة العامة.
1 0.063 0.063 0.063 0.0625 0.0625 0.063 0.063 0.0625 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063
1 0.063 0.063 0.063 0.0625 0.0625 0.063 0.063 0.0625 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 195 عمل زيارات متكررة للفروع والإطلاع على مجريات الأمور. 0.063
1 0.063 0.063 0.063 0.0625 0.0625 0.063 0.063 0.0625 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 196 إعداد الورش والدورات التدريبية للموظفين . 0.063
1 0.063 0.063 0.063 0.0625 0.0625 0.063 0.063 0.0625 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 0.063 197 الإعلان عن خدمات البنك في الصحف والمجلات. 0.063
أنشطة دائرة تكنولوجيا المعلومات:
1 0.067 0.067 0 0.0667 0.0667 0.067 0.067 0.0667 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 198 فتح السيرفر الرئيسي للبنك والتأكد من صحة التاريخ والوقت. 0.067
299
1 0.067 0.067 0 0.0667 0.0667 0.067 0.067 0.0667 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 199 التأكد من سلامة البرنامج في الفرع. 0.067
200 التأكد من سلامة الاتصال بين الفرع الرئيسي للبنك مع الفروع
الأخرى.
1 0.067 0.067 0 0.0667 0.0667 0.067 0.067 0.0667 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067
1 0.067 0.067 0 0.0667 0.0667 0.067 0.067 0.0667 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 201 في حالة وجود مشكلة يتم استلامها والعمل على حلها. 0.067
1 0.067 0.067 0 0.0667 0.0667 0.067 0.067 0.0667 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 202 حل المشكلة هاتفياً. 0.067
1 0.067 0.067 0 0.0667 0.0667 0.067 0.067 0.0667 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 203 حل المشكلة وإرسالها للفرع خطياً. 0.067
1 0.067 0.067 0 0.0667 0.0667 0.067 0.067 0.0667 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 0.067 204 حفظ مستندات المشكلة في سجل. 0.067
أنشطة الحصول على القروض
1 0 0 0 0 0 0 0 0.1429 0.143 0.143 0.143 0.143 0.143 0.143 0 205 تقديم طلب للحصول على القرض 0
1 0 0 0 0 0 0 0 0.1429 0.143 0.143 0.143 0.143 0.143 0.143 0 206 تفويض بالاستعلام والتصريح لسلطة النقد 0
207
التأكد من الموافقة على منح القرض وتوقيع إدارة الفرع على الطلبات
والمستندات اللازمة بما يفيد استيفاء العملية لجميع متطلباتهم قبل
الصرف.
1 0 0 0 0 0 0 0 0.1429 0.143 0.143 0.143 0.143 0.143 0.143 0 0
1 0 0 0 0 0 0 0 0.1429 0.143 0.143 0.143 0.143 0.143 0.143 0 208 تعهد من الخصم من الكفلاء في حالة تأخر السداد. 0
1 0 0 0 0 0 0 0 0.1429 0.143 0.143 0.143 0.143 0.143 0.143 0 209 تقديم كمبيالة بقيمة القرض 0
1 0 0 0 0 0 0 0 0.1429 0.143 0.143 0.143 0.143 0.143 0.143 0 210 تفويض بإنزال القرض للحساب الجاري 0
1 0 0 0 0 0 0 0 0.1429 0.143 0.143 0.143 0.143 0.143 0.143 0 211 مصادقة الأرصدة عند الصرف 0
المصدر: (من إعداد الباحثة).
300
( ملحق رقم ( 4
( الربط بين أنشطة أقسام بنك فلسطين والخدمات التي يقدمها- مصفوفة رقم ( 4
م
ا
الخدمة
النشاط
الحسابات الجارية
حسابات التوفير والودائع
القروض الشخصية والسلف
برنامج التقسيط المريح
برنامج التقسيط الجامعي
قروض الإسكان المتوسط
الاجل
الجاري مدين دوار
للموظفين
قروض السيارات
قروض صغيرة لتمويل
المشاريع
بطاقة الائتمان الذهبية
بطاقة الائتمان الفضية
بطاقة الخصم الدولية
والصراف الآلي
الحوالات الدولية
صناديق الأمانات
الاعتمادات المستندية
والكفالات البنكية والشيكات
البنكية
خدمة الخزينة
الإجمالي
أنشطة دائرة التسهيلات:
1
استقبال الطلبات الواردة إلى دائرة التسهيلات
من الفروع بما يزيد عن صلاحيات مدراء
الفروع.
58749.34 0 32638.52 0 0 0 0 0 13055.41 0 0 13055.41 0 0 0 0 0
2 التدقيق في المعلومات التي يحتويها الطلب
والتأكد من صحة العقود والنماذج المرفقة.
166930.79 0 128408.30 0 0 0 0 0 19261.24 0 0 19261.24 0 0 0 0 0
3 تقييم الضمانات ومدى تناسبها مع التسهيلات
224825.92 0 160589.94 0 0 0 0 0 32117.99 0 0 32117.99 0 0 0 0 المطلوبة. 0
4
القيام بالاستعلام عن العملاء من خلال الطرق
المختلفة وعمل دراسة مالية وتحليل لحركة
حساب العميل.
98108.66 0 32702.89 0 0 0 0 0 32702.89 0 0 32702.89 0 0 0 0 0
5
التوصية والاقتراح بالموافقة أو عدم الموافقة
ورفع الطلب إلى المدير العام بعد اكتمال
الإجراءات المذكورة لإقراره أو رفضه.
71869.11 0 32667.78 0 0 0 0 0 19600.67 0 0 19600.67 0 0 0 0 0
6
في حالة الموافقة يقوم الموظف المختص بالتأكد
من صحة المبالغ المطلوبة وحساب العمولة
والتأمين على الكفالات والاعتمادات المستندية.
98108.66 0 32702.89 0 0 0 0 0 32702.89 0 0 32702.89 0 0 0 0 0
57895.13 0 32163.96 0 0 0 0 0 12865.59 0 0 12865.59 0 0 0 0 7 مراجعة الاستئذان من قبل مستوى الفرع. 0
8
الاحتفاظ بملف خاص لكل عميل يحتوي على
جميع المعلومات الائتمانية التي يتم التقدم بها
للحصول على تسهيلات.
124849.13 0 32855.03 0 0 0 0 0 13142.01 13142.01 13142.01 13142.01 13142.01 13142.01 13142.01 0 0
295867.93 0 65748.43 0 0 0 0 0 32874.21 32874.21 32874.21 32874.21 32874.21 32874.21 32874.21 0 9 استخراج تقارير شهرية. 0
301
إجراءات دائرة التسهيلات لإصدار بطاقة
الائتمان:
10 دراسة الطلبات الواردة من الفروع والتنسيب
60264.19 0 0 0 0 20088.06 20088.06 20088.06 0 0 0 0 0 0 0 0 عليها. 0
11 أخذ موافقة أو رفض الإدارة العامة على
الطلبات.
99016.63 0 0 0 0 33005.54 33005.54 33005.54 0 0 0 0 0 0 0 0 0
12
تقوم دائرة التسهيلات بتحويل جميع الطلبات
الموافق عليها إلى قسم بطاقات الائتمان لاتخاذ
الإجراءات اللازمة لعملية الإصدار.
40176.12 0 0 0 0 13392.04 13392.04 13392.04 0 0 0 0 0 0 0 0 0
13
في حالة رفض أي طلب من قبل دائرة
التسهيلات يتم إعادة الطلب إلى الفرع المرسل
مبيناً أسباب الرفض لإبلاغ العميل من قبل
الموظف المسئول.
40176.12 0 0 0 0 13392.04 13392.04 13392.04 0 0 0 0 0 0 0 0 0
أنشطة دائرة بطاقات الائتمان:
طلب الحصول على البطاقة:
14
تعبئة طلب الحصول على البطاقة وتسليمه إلى
الموظف المسئول للتأكد من المعلومات
وتدقيقها.
100440.31 0 0 0 0 33480.10 33480.10 33480.10 0 0 0 0 0 0 0 0 0
15
الاستعلام عن اسم العميل للتأكد من عدم تقديم
العميل بطلب سابق ويتم إضافة نوع البطاقة في
البند المخصص بالبطاقات.
40176.12 0 0 0 0 13392.04 13392.04 13392.04 0 0 0 0 0 0 0 0 0
16 التأكد من توفر شروط البنك العامة لإصدار
59409.98 0 0 0 0 19803.33 19803.33 19803.33 0 0 0 0 0 0 0 0 البطاقات في طلب البطاقة. 0
17 تدقيق الطلب من قبل الموظف المسئول
99016.63 0 0 0 0 33005.54 33005.54 33005.54 0 0 0 0 0 0 0 0 وتحويله إلى لجنة التسهيلات بالفرع. 0
18 تدقيق توقيع العميل والتأكد من مطابقته في
النموذج المحتفظ به لدى البنك.
99016.63 0 0 0 0 33005.54 33005.54 33005.54 0 0 0 0 0 0 0 0 0
19 تقوم لجنة التسهيلات بالفرع بدراسة وتحليل
وضع العميل الائتماني.
602641.86 0 0 0 0 200880.62 200880.62 200880.62 0 0 0 0 0 0 0 0 0
20 تقوم لجنة التسهيلات بالفرع بالتنسيب على
الإصدار.
99016.63 0 0 0 0 33005.54 33005.54 33005.54 0 0 0 0 0 0 0 0 0
21 ترسل جميع الطلبات المكتملة إلى دائرة
39606.65 0 0 0 0 13202.22 13202.22 13202.22 0 0 0 0 0 0 0 0 التسهيلات في الإدارة العامة. 0
22
ترسل جميع طلبات بطاقات الخصم إلى قسم
بطاقات الائتمان مباشرة بعد تنسيب إدارة
الفرع عليها.
40176.12 0 0 0 0 13392.04 13392.04 13392.04 0 0 0 0 0 0 0 0 0
302
إجراءات دائرة بطاقات الائتمان:
23
يقوم الموظف المختص بالتأكد من موافقة دائرة
التسهيلات وذلك من خلال وجود رقم صادر
من الإدارة العامة.
40176.12 0 0 0 0 13392.04 13392.04 13392.04 0 0 0 0 0 0 0 0 0
24
تتولى دائرة بطاقات الائتمان بإدخال طلبات
الفروع في النظام وكتابة أرقام البطاقات التي
تصدر عن النظام أوتوماتيكياً على الطلبات.
60264.19 0 0 0 0 20088.06 20088.06 20088.06 0 0 0 0 0 0 0 0 0
25 مراجعة وتدقيق الطلبات المدخلة في النظام من
قبل مساعد رئيس الدائرة.
40176.12 0 0 0 0 13392.04 13392.04 13392.04 0 0 0 0 0 0 0 0 0
26 يقوم رئيس الدائرة بتوقيع طلبات بطاقات
الائتمان بعد مراجعتها.
20088.06 0 0 0 0 6696.02 6696.02 6696.02 0 0 0 0 0 0 0 0 0
27 تتولى دائرة بطاقات الائتمان إصدار الكشوفات
الشهرية الخاصة بحملة بطاقات الائتمان.
200880.62 0 0 0 0 66960.21 66960.21 66960.21 0 0 0 0 0 0 0 0 0
28
إصدار ملفات المدينين لكل فرع على حدة مبيناً
فيها أسماء العملاء وأرقام بطاقاتهم وأرقام
حساباتهم الجارية والمبلغ المستحق على كل
عميل على حدة (الحد الأدنى للدفع).
200880.62 0 0 0 0 66960.21 66960.21 66960.21 0 0 0 0 0 0 0 0 0
29
يقوم المسئول في قسم المحاسبة بمراجعة
وتدقيق التقارير الصادرة مع كشوف الحسابات
للتأكد من صحتها.
200880.62 0 0 0 0 66960.21 66960.21 66960.21 0 0 0 0 0 0 0 0 0
40176.12 0 0 0 0 13392.04 13392.04 13392.04 0 0 0 0 0 0 0 0 30 إرسال كشف الحساب إلى العميل. 0
31 قيد المبالغ المستحق على الفروع حسب المبالغ
المترتبة على عملاء كل فرع على حدة.
40176.12 0 0 0 0 13392.04 13392.04 13392.04 0 0 0 0 0 0 0 0 0
32
وطباعته Debit file بعد استلام الفرع ديسك
يقوم المسئول المختص في الفرع بمراجعة
جميع الحسابات.
100440.31 0 0 0 0 33480.10 33480.10 33480.10 0 0 0 0 0 0 0 0 0
33
يقوم الفرع بدراسة وضع العملاء حاملين
البطاقات في الفرع وتقديم التعليمات إلى قسم
بطاقات الائتمان خلال يوم 28 ،27 ،26 من
كل شهر.
140616.43 0 0 0 0 46872.14 46872.14 46872.14 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34 يقوم موظف الحاسوب في قسم بطاقات
في النظام. credit file الائتمان بتغذية ملف
100440.31 0 0 0 0 33480.10 33480.10 33480.10 0 0 0 0 0 0 0 0 0
303
35
في حالة عدم سداد المبلغ المستحق في الشهر
الأول والثاني يجب على الفرع إبلاغ قسم
بطاقات الائتمان بتجميد البطاقة فوراً.
100440.31 0 0 0 0 33480.10 33480.10 33480.10 0 0 0 0 0 0 0 0 0
أنشطة قسم بطاقات الائتمان:
36 يتم تعبئة طلبات بطاقات الائتمان والصراف
الآلي موقع عليها توقيع (أ + ب).
100440.31 0 0 0 0 33480.10 33480.10 33480.10 0 0 0 0 0 0 0 0 0
37
ترسل طلبات بطاقات الائتمان إلى دائرة
التسهيلات بعد موافقة إدارة الفرع على إصدار
البطاقة.
100440.31 0 0 0 0 33480.10 33480.10 33480.10 0 0 0 0 0 0 0 0 0
38
ترسل طلبات بطاقات الائتمان بعد الموافقة من
دائرة التسهيلات إلى قسم بطاقات الائتمان
بدائرة تكنولوجيا المعلومات.
100440.31 0 0 0 0 33480.10 33480.10 33480.10 0 0 0 0 0 0 0 0 0
60264.19 0 0 0 0 20088.06 20088.06 20088.06 0 0 0 0 0 0 0 0 39 يتم تسليم البطاقات إلى العملاء. 0
40 في حالة عدم استلام العملاء للبطاقات يتم
الاتصال بهم للاستلام.
40176.12 0 0 0 0 13392.04 13392.04 13392.04 0 0 0 0 0 0 0 0 0
40176.12 0 0 0 0 13392.04 13392.04 13392.04 0 0 0 0 0 0 0 0 41 متابعة حل المشاكل التي تواجه العملاء. 0
42
خصم أقساط البطاقات المستحقة في 26 من
كل شهر عن طريق قسم الحاسوب بدائرة
تكنولوجيا المعلومات ويتم متابعة الأقساط
ومتابعة المديونية إن وجدت.
60264.19 0 0 0 0 20088.06 20088.06 20088.06 0 0 0 0 0 0 0 0 0
43
يتم إدخال أرقام الحسابات على تعليمات خاصة
لكي يتم تحويل قيمة القسط B ثانية 245110
المكشوف به الحساب.
40176.12 0 0 0 0 13392.04 13392.04 13392.04 0 0 0 0 0 0 0 0 0
44
في نهاية العمل اليومي يتم إرسال تقرير
بطاقات الائتمان عن طريق الحاسوب بدائرة
تكنولوجيا المعلومات.
200880.62 0 0 0 0 66960.21 66960.21 66960.21 0 0 0 0 0 0 0 0 0
أنشطة دائرة التجارة الدولية:
أولاً: الاعتمادات المستندية
إجراءات الفرع:
19505.88 0 19505.88 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 45 تقديم طلب لفتح الاعتماد المستندي في الفرع. 0
46
دراسة كاملة للملف وعمل التوصيات المناسبة
والتوقيع على طلب الحصول على الموافقة
الإدارية (توقيع أ، ب).
97529.39 0 97529.39 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
304
47 إرسال الملف إلى دائرة التسهيلات بالإدارة
13003.92 0 13003.92 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 العامة واتخاذ القرارات بشأنه. 0
48 إبلاغ العميل بالموافقة ليقوم بتوفير الضمانات
المطلوبة.
13003.92 0 13003.92 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
49 يقوم العميل بالتوقيع على الشروط العامة لفتح
الاعتمادات المستندية.
19505.88 0 19505.88 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
50
وفي حال الاعتمادات المؤجلة الدفع يجب أن
يوقع العميل على الشروط العامة للسحوبات
المقبولة المكفولة بعد أن يطلع عليها ويعرف
فحواها شريطة أن يكون له حساب لدى البنك
ويكون هذا فقط في المرة الأولى التي يقوم فيه
بفتح اعتماد مستندي.
32509.80 0 32509.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
51 يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج طلب فتح
اعتماد مستندي باللغة الانجليزية.
32509.80 0 32509.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
52 التأكد من صحة توقيع العميل ومطابقته للتوقيع
13003.92 0 13003.92 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 المعتمد في طلب فتح الاعتماد المستندي. 0
53 تقوم إدارة الفرع بالتوقيع على هذا الطلب
(توقيع أ + ب).
13003.92 0 13003.92 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
54
حجز قيمة التأمينات النقدية المطلوبة للاعتماد
المستندي وخصم جميع العمولات المطلوبة عند
فتح الاعتماد.
19505.88 0 19505.88 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
55 يقوم الموظف المختص بالفرع بإدخال بيانات
الاعتماد على البرنامج (إدخال مبدئي).
13003.92 0 13003.92 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
56 إرسال طلب فتح الاعتماد بعد توقيعه من قبل
إدارة الفرع.
13003.92 0 13003.92 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
إجراءات الدائرة:
تتم إجراءات عمل دائرة التجارة الدولية
بالخطوات التالية:
57
إثبات وفتح الاعتماد حيث يقوم موظفو دائرة
التجارة الدولية بمراجعة الاعتماد المبدئي على
البرنامج.
19505.88 0 19505.88 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
58 مقارنة الاعتماد المبدئي بطلب الافتتاح والتأكد
13003.92 0 13003.92 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 من صحة بياناته وشروطه. 0
13003.92 0 13003.92 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 59 تحويل الاعتماد المبدئي إلى اعتماد دائم. 0
6501.96 0 6501.96 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60 إجراء القيود المحاسبية اللازمة. 0
305
61
يتقدم العميل بالفاتورة المبدئية للاستيراد فيتم
دراستها ويعبئ النموذج الخاص ويتم توقيع
العميل عليه.
65019.59 0 65019.59 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
62 توقيع العميل على طلب الشروط العامة لفتح
65019.59 0 65019.59 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 الاعتماد. 0
63
يقوم القسم بعمل استئذان للحصول على
الموافقة الإدارية لفتح الاعتماد وإرساله إلى
دائرة التسهيلات مع كشف عن حسابات
العميل.
130039.18 0 130039.18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
64
بعد استلام الموافقة الإدارية من دائرة
التسهيلات يقوم موظف القسم بفتح الاعتماد
ويسمى/ Bands وإدخاله على برنامج
اعتماد مبدئي). )INITIAL L
32509.80 0 32509.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
65
يتم إرسال طلب فتح الاعتماد + الموافقة
الإدارية + الفاتورة المبدئية إلى دائرة التجارة
الدولية
32509.80 0 32509.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
66
بعد ذلك يقوم القسم بمتابعة الاعتماد من حيث
تعبئة نماذج التعديلات وإصدار كفالات الإفراج
وتسليم المستندات.
65019.59 0 65019.59 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
67 متابعة أرصدة العملاء للتسديد وكذلك تبليغ
العملاء عن موعد الخصومات.
32509.80 0 32509.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 أنشطة قسم خطابات الضمان (الكفالات): 0
68 يقدم العميل طلب الحصول على كفالة من البنك
32509.80 0 32509.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ثم يتم توقيع العميل وكفلاؤه على هذا الطلب. 0
32509.80 0 32509.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 69 يتم تعبئة العقد الخاص بالكفالة. 0
70 يتم توقيع العميل على الشروط العامة للكفالات
32509.80 0 32509.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 .3/ نموذج رقم 25
71
يتم عمل استئذان مرفق به المركز المالي
للعميل طالب الكفالة ويوقع عليه كل من المدير
والمراقب.
32509.80 0 32509.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
72 يرفع الاستئذان للإدارة العامة للموافقة عليه
لإصدار الكفالة أو تمديد الكفالة.
32509.80 0 32509.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
73 في حالة الحصول على الموافقة الإدارية يتم
طباعة الكفالة من عدد 2 نسخة.
19505.88 0 19505.88 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
306
ثانياً: بوالص التحصيل
13003.92 0 13003.92 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 74 إدخال البوليصة على البرنامج. 0
13003.92 0 13003.92 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 75 إبلاغ الفرع المعني بوصول البوليصة. 0
13003.92 0 13003.92 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 76 يقوم الفرع بإبلاغ العميل. 0
أنشطة دائرة الخزينة العامة:
أولاً: إجراءات عمل بيع وشراء العملات.
إجراءات الفرع:
77 الاتصال مع دائرة الخزينة هاتفياً لتحديد سعر
14145.80 0 0 0 14145.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 صرف العملة المطلوبة. 0
7072.90 0 0 0 7072.90 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 78 يتم عرض هذا السعر على العميل. 0
79 يتم الحصول على موافقة العميل من أجل بيع
14145.80 0 0 0 14145.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 أو شراء عملة. 0
80 يقوم موظف الفرع بإتمام عملية البيع أو
الشراء مع العميل.
21218.70 0 0 0 21218.70 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
81
بعد مغادرة العميل، يقوم موظف الفرع بإرسال
نموذج تعزيز عملية البيع أو الشراء إلى دائرة
الخزينة.
14145.80 0 0 0 14145.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
14145.80 0 0 0 14145.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 82 إتمام القيود المحاسبية. 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 إجراءات دائرة الخزينة: 0
83
بناء على طلب الموظف المختص في الفرع
بطلب عرض سعر لعملة وبمبلغ معين، يقوم
موظف دائرة الخزينة بعرض سعرين (سعر
العميل وسعر الفرع).
7072.90 0 0 0 7072.90 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
84
بعد موافقة موظف الفرع على العملية يقوم
الموظف المختص بتعبئة نموذج بيع وشراء
العملات مع الفروع.
14145.80 0 0 0 14145.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
85 يقوم رئيس الدائرة بالتوقيع على صحة بيانات
نموذج بيع وشراء العملات مع الفروع.
14145.80 0 0 0 14145.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ثانياً: إدارة السندات
إجراءات دائرة الخزينة:
307
86
تقوم الدائرة بعرض السندات المتاحة للشراء
على سيادة المدير العام للموافقة على تحديد سند
معين للشراء وقيمة الاستثمار في هذا السند.
33323.66 33323.66 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
87 بعد شراء السند تقوم دائرة الخزينة بعمل كتاب
تعزيز لموافقة سيادة المدير العام عليه.
33323.66 33323.66 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
88 يتم استلام كتاب تعزيز من البنك المراسل
لعملية الشراء.
33323.66 33323.66 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
89 يتم إبلاغ دائرة العلاقات الخارجية بعملية
13329.46 13329.46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 الشراء لكي يتم تغطية الحساب بقيمة السندات. 0
90
تقوم دائرة الخزينة بعمل القيود المحاسبية
اللازمة وإرسال نسخة منها إلى دائرة
المحاسبة.
13329.46 13329.46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ثالثاً: إدارة الودائع
ربط الوديعة وتعزيزها:
91
يقوم الموظف المختص بالاتصال تلفونياً
ويطلب من البنوك المراسلة عرض نسبة فائدة
على الوديعة ويحدد المبلغ والعملة ومدة
الوديعة.
46653.12 46653.12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
92
تقدم البنوك المراسلة عرض نسبة الفائدة على
الوديعة يتم الموافقة أو الرفض على العروض
المقدمة حسب أهداف وتوصيات الإدارة العليا.
33323.66 33323.66 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
93
يقوم الموظف المختص بإبلاغ البنك المراسل
بالموافقة ويحدد طريقة الدفع إلى البنك
المراسل.
13329.46 13329.46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
94 يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج ربط
33323.66 33323.66 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 الوديعة وتوقيعه من رئيس الدائرة. 0
95 ترسل نسخة من نموذج ربط وديعة إلى دائرة
المحاسبة.
6664.73 6664.73 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
96
ترسل نسخة من نموذج ربط وديعة إلى دائرة
العلاقات الخارجية/ قسم الحوالات لإرسال
وتعزز ربط الوديعة.
6664.73 6664.73 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
97
يتسلم الموظف المختص صورة عن تعزيز
ربط الوديعة من دائرة العلاقات الخارجية قسم
الحوالات ثم ترسل صورة عن نموذج ربط
الوديعة إلى المقاصة إذا كانت الوديعة بعملة
الدولار مع البنوك الإسرائيلية.
6664.73 6664.73 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
308
98 يقوم الموظف المختص بعمل قيود المحاسبة
وتوقيعها من رئيس الدائرة.
13329.46 13329.46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
99
يتم تسجيل الوديعة في برنامج خارجي للودائع
ومتابعتها عند الاستحقاق والتأكد (Access)
من صحة الفوائد المضافة.
13329.46 13329.46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
فك الوديعة وتعزيزها:
100
يقوم الموظف المختص بالاتصال هاتفياً ويطلب
من البنك المراسل فك الوديعة قبل يومين من
استحقاق الوديعة ويحدد الجهة المستفيدة.
33323.66 33323.66 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
101 يقوم الموظف المختص بتعبئة نموذج فك
الوديعة وتوقيعه من رئيس الدائرة.
19994.20 19994.20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
102 ترسل نسخة من نموذج فك الوديعة إلى دائرة
13329.46 13329.46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 المحاسبة. 0
103
يقوم الموظف المختص بتسليم صورة عن
نموذج فك الوديعة إلى دائرة العلاقات العامة
الخارجية – قسم الحوالات لإرسال تعزيز فك
الوديعة.
13329.46 13329.46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
104
يتسلم الموظف المختص صورة عن تعزيز فك
الوديعة من دائرة العلاقات الخارجية قسم
الحوالات.
13329.46 13329.46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
105
ترسل صورة عن نموذج فك الوديعة إلى دائرة
المقاصة إذا كانت الوديعة بعملة الدولار مع
البنوك الإسرائيلية.
13329.46 13329.46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
106 يقوم الموظف المختص بعمل القيود المحاسبية
وتوقيعها من رئيس الدائرة.
13329.46 13329.46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
أنشطة دائرة العلاقات الخارجية:
أولاً: تنفيذ الحوالات المالية الصادرة
:(Swift) حوالات
14145.80 0 0 0 14145.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 107 استلام الحوالات الصادرة من جميع الفروع. 0
108
إدخال جميع الحوالات من قبل موظف
(bank GUI) الحوالات في الفرع على نظام
ومراجعتها واعتمادها وإرسالها إلى المركز.
35364.49 0 0 0 35364.49 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
309
109
يقوم موظف في الدائرة بإرسال الحوالات
المرسلة من الفروع إلى المركز إلى نظام
سويفت.
35364.49 0 0 0 35364.49 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
110 يدقق موظف آخر بيانات الحوالة من خلال
21218.70 0 0 0 21218.70 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 إدخال رقم الحوالة ومبلغها وتاريخ الحق. 0
111
تنقل الحوالة إلى موظف آخر في الدائرة
للمصادقة النهائية على إرساله الحوالة بعد
تدقيقها.
14145.80 0 0 0 14145.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
112 يتم إرسال نسخة من أمر تنفيذ الحوالة النهائي
للفرع.
14145.80 0 0 0 14145.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
113
معالجة المشاكل في الحوالات التي سبق
إرسالها سواء كان تعديل في البيانات أو إلغاء
حوالات سبق إرسالها.
14145.80 0 0 0 14145.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
114
في نهاية العمل اليومي التأكد بأن جميع
الحوالات الصادرة تم إرسالها إلى البنوك
المراسلة.
70728.99 0 0 0 70728.99 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(Money Gram) حوالات
35364.49 0 0 0 35364.49 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 115 قيام العميل بتعبئة نموذج إرسال الحوالة. 0
116
يقوم الموظف المختص بتدقيق توقيع العميل
وتعبئة الجزء الخاص بالفرع التابع على
النموذج.
21218.70 0 0 0 21218.70 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
117 يقوم الموظف بقبض قيمة الحوالة أو قيد القيمة
21218.70 0 0 0 21218.70 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 على الحساب مضافاً إليها العمولات. 0
118 يرسل النموذج بالفاكس إلى دائرة العلاقات
الخارجية.
35364.49 0 0 0 35364.49 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
119 يعبأ الجزء الخاص بدائرة العلاقات الخارجية
على النموذج ويعاد إلى الفرع بالفاكس.
35364.49 0 0 0 35364.49 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
14145.80 0 0 0 14145.80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 120 يتم استكمال الإجراءات الداخلية. 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ثانياً: تنفيذ الحوالات المالية الواردة 0
70728.99 0 0 0 70728.99 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 121 يتم فحص وفرز جميع الحوالات الواردة . 0
21218.70 0 0 0 21218.70 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 122 يتم تسليم الحوالات المالية إلى أصحابها. 0
0 0 أنشطة دائرة المقاصة العامة: 0
أولاً: البريد الوارد
إجراءات عمل البريد الوارد من غرفة مقاصة
إسرائيل:
310
123
استلام الشيكات المسحوبة على فروع بنك
فلسطين مع الكشف التفصيلي المرفق بها من
خلال شركة البريد الناقلة (الكشف
الالكتروني).
35167.08 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35167.08
124
مراجعة ومطابقة مجموع الشيكات مع إجمالي
الكشف والتحقق من عدم وجود أي شيكات
واردة على البنك بالخطأ وتخص عملاء بنوك
أخرى.
140668.34 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 140668.34
125
التحقق من الخصم الوارد (مجموع قيمة
الشيكات مساوياً لمجموع إجمالي الكشف) ثم
عمل القيد المحاسبي.
35167.08 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35167.08
126
فصل الشيكات الواردة إلى مجموعات حسب
كل فرع ويرفع مع كل مجموعة ما يخصها من
الكشف العام الوارد وإرساله بالبريد للفرع
المعني.
105501.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 105501.25
127 يقوم موظف الدائرة بقيد مجموعة الشيكات التي
21100.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 تخص الفرع وعمل القيد المحاسبي. 21100.25
128
استلام الشيكات المرتجعة مع الكشف المرفق
الوارد من البنك المرسل بواسطة مندوب
البريد.
35167.08 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35167.08
129
مراجعة ومطابقة مجموع الشيكات المرتجعة
مع الكشف والتحقق من عدم وجود شيكات
مرتجعة لا تخص عملاء بنك فلسطين.
35167.08 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35167.08
21100.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 130 يتم عمل قيد إجمالي الشيكات المرتجعة. 21100.25
131
يتم فرز وتصنيف الشيكات المرتجعة حسب كل
فرع ويرفق مع كل فرع ما يخصه من كشف
إجمالي الشيكات المرتجعة الواردة من البنك
المرسل.
70334.17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70334.17
132 يرسل لكل فرع ما يخصه من الشيكات
35167.08 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 المرتجعة مع قيد العمولة المرجع. 35167.08
ثالثاً: الحوالات الواردة .
133
يتم استلام كشف الحوالات الواردة من إسرائيل
ومراجعة وتدقيق بيانات الكشف للتحقق من
عدم وجود حوالات لعملاء بنوك أخرى أو
لأسماء مستفيدين ناقصة أو غير واضحة
المعلومات.
105501.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 105501.25
311
134
بعد التحقق من قيمة المبلغ الإجمالي المخصوم
على بنك فلسطين حسب الكشف يتم إجراء القيد
المحاسبي.
35167.08 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35167.08
إجراءات عمل البريد الواردة من غرفة مقاصة
سلطة النقد (مقاصة غزة، رام الله، نابلس):
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00
الشيكات الواردة:
135
يتم استلام الشيكات المسحوبة على فروع البنك
من قبل مندوب المقاصة خلال جلسة المقاصة
اليومية.
105501.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 105501.25
136 عمل تدقيق أولي للشيكات ومطابقتها مع واقع
كشف البنوك الساحبة.
105501.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 105501.25
137
بعد الانتهاء من جلسة المقاصة يعود مندوب
المقاصة لبنك فلسطين إلى دائرة المقاصة العام
حيث يتم إجراء القيد المحاسبي لإثبات العملية.
21100.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21100.25
138 يتم استلام كشف الحوالات الواردة من مقاصة
سلطة النقد.
35167.08 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35167.08
139
يتم مراجعة وتدقيق بيانات الكشف للتحقق من
عدم وجود حوالات لعملاء بنوك أخرى أو
لأسماء مستفيدين ناقصة أو غير واضحة
المعلومات.
105501.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 105501.25
140
بعد التحقق من قيمة المبلغ الإجمالي المخصوم
على بنك فلسطين حسب الكشف يتم إجراء القيد
المحاسبي.
21100.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21100.25
ثانياً: البريد الصادر:
إجراءات عمل البريد الصادر لغرفة مقاصة
إسرائيل:
141
كل فرع يقوم بتزويد دائرة المقاصة العامة
بكشف يتضمن كافة تفاصيل الشيكات الصادرة
لغرفة مقاصة إسرائيل
21100.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21100.25
142 تقوم دائرة المقاصة هنا بمراجعة الكشف
والتحقق من صحة ما ورد به من مجاميع.
105501.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 105501.25
0 0 0 0 0 0 0 0 0 قسم المقاصة: 0
143 يقوم الموظف باستلام الشيكات من العميل بعد
21100.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 أن يوقع عليها ويكتب رقم حسابه خلفها. 21100.25
312
144
يقوم الموظف المختص بعملية فرز
الشيكات.حسب تاريخ استحقاقها وحسب البنوك
المسحوبة عليها سواء داخلية أو فروع أو بنوك
عربية أو إسرائيلية.
105501.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 105501.25
145 بعد عملية الفرز يقوم الموظف بمراجعة بيانات
الشيكات للتأكد من سلامتها من أية أخطاء.
70334.17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70334.17
146
يقوم الموظف المختص بإدخال رقم الحساب
وبالعملة المحددة بالشيك ويقوم بإدخال تاريخ
الشيك إما أن يكون شيك مستحق أو شيك مودع
للتحصيل.
21100.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21100.25
147 يدخل الموظف الشيك في ماكينة قارئة الشيكات
أولاً ثم يدخل المبلغ في الخانة المحددة.
7033.42 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7033.42
148
بعد التأكد من سلامة البيانات يعطي الحاسوب
أمر الإدخال وإخراج حافظة الإبداع (الفيشة)
من نسختين.
14066.83 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14066.83
149
إعطاء العميل نسخة وترسل النسخة الأخرى
مرفقة بالشيك إلى وحدة المطابقة لمراجعة
بياناتها.
14066.83 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14066.83
150 يتم مطابقة شيكات التحصيل باستخدام تقرير
. 9030 أو تقرير ل 3
35167.08 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35167.08
151
يتم استخراج مشاهدة مجموع حركات المقاصة
في صباح كل يوم لمطابقتها بشيكات التحصيل
المستحقة قبل أن يتم دمجهم مع الشيكات
المستحقة لنفس عمل اليوم.
35167.08 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35167.08
152
في نهاية العمل اليومي يقوم الموظف المختص
بعملية إخراج الكشوفات ومطابقة الشيكات
المستحقة وعمل إشعارات بالإضافة والخصم
حسب الجهة المسحوبة عليها.
105501.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 105501.25
153
يتم تجميع شيكات إسرائيل ومطابقتها مع
تقرير 6667 وتسجل بركوز شيكات إسرائيل
.( نموذج رقم ( 908
70334.16751 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70334.17
154
يسجل ركوز شيكات إسرائيل في كشف يسجل
1 ليتم إرساله / به بيانات الركوز بنموذج 137
إلى دائرة المقاصة.
35167.08376 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35167.08
313
155
أما بالنسبة لشيكات سلطة النقد الفلسطينية فبعد
مراجعتها يتم تجميعها كل بنك على حدة ليتم
مطابقتها بتقرير رقم 6666 أو من خلال
مشاهدة مجموع حركات المقاصة وتسجل
1 لترسل إلى / بإشعار خصم نموذج رقم 17
المقاصة العامة.
70334.16751 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70334.17
156
أما بالنسبة إلى الشيكات التي يتم تسجيلها
فتتم مراجعتها inter branch ببرنامج
وإرسالها إلى قسم المراجعة في الفرع.
70334.16751 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70334.17
157
أما شيكات التحصيل فيتم إدخالها لدى موظف
إيداع الشيكات فيتم مراجعتها من قبل الموظف
بحيث يتم فرز الشيكات حسب تواريخ
استحقاقها ليتم دمجها مع الشيكات الموجودة
سابقاً في الحافظة كل حسب تاريخه ويتم
. مطابقتها في تقرير رقم 32
70334.16751 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70334.17
أنشطة قسم الحسابات الجارية:
أنشطة خدمة فتح الحسابات وإغلاقها: 0
94228.55 0 6730.61 0.00 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 158 يتم فتح ملف للعميل. 6730.61
159
حيث B21CUS فتح الحساب من الوظيفة 10
يتم أخذ توقيع العميل على طلب فتح الحساب
وعلى بطاقة التوقيع.
188457.09 0 13461.22 0.00 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22
160
الحصول على صورة طبق الأصل من بطاقة
إثبات الشخصية ومقارنتها بالأصل وتختم بختم
صورة طبق الأصل ويصادق عليها من
الموظف الذي نفذ عملية الافتتاح.
94228.55 0 6730.61 0.00 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61
94228.55 0 6730.61 0.00 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 .B23Acc 161 ترصيد للحساب من الوظيفة 10
162 طباعة نموذج فتح الحساب وتصوير التوقيع
188457.09 0 13461.22 0.00 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 وخصم العمولة. 13461.22
188457.09 0 13461.22 0.00 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 163 يوقع الحساب من المدقق الداخلي ومدير الفرع. 13461.22
164
في حالة تغير أو إضافة توقيع يتم ذلك بناء
على رغبة العميل بعد الاستفسار عن السبب
والتحقق من شخصيته.
188457.09 0 13461.22 0.00 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22
165
40/ يوقع العميل على نموذج تغيير التوقيع 1
بعد موافقة إدارة الفرع وتخصم العمولة
المقررة.
188457.09 0 13461.22 0.00 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22
314
188457.09 0 13461.22 0.00 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 13461.22 166 يتم تعبئة نموذج إغلاق حساب. 13461.22
167 فحص الحساب للتأكد من عدم وجود أية
التزامات عليه.
94228.55 0 6730.61 0.00 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61 6730.61
47114.27 0 3365.31 0.00 3365.31 3365.31 3365.31 3365.31 3365.31 3365.31 3365.31 3365.31 3365.31 3365.31 3365.31 3365.31 168 يتم إغلاق الحساب. 3365.31
أنشطة إصدار دفاتر شيكات/ إيقاف صرف
شيك
43677.69 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 169 تقديم طلب يدوي لإصدار دفاتر شيكات. 43677.69
43677.69 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 170 إدخال الطلب على الكمبيوتر. 43677.69
43677.69 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 171 إبلاغ العميل بإصدار الدفاتر. 43677.69
21838.85 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 172 تسليم الدفاتر إلى العميل. 21838.85
14066.83 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 173 يتم تعبئة طلب لإيقاف الشيك لأي سبب. 14066.83
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 أنشطة خدمة العملاء: 0.00
21100.25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 174 كشف حساب. 21100.25
7033.42 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 175 استعلام عن الشيكات المرجعة. 7033.42
14066.83 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 176 تسديد الفواتير. 14066.83
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 أنشطة خدمة الجاري دوار للموظفين: 0
177 يتم تعبئة النموذج ويوقع عليه كل من العميل
32827.49 0 0 0 0 0 0 0 0 0 32827.49 0 0 0 0 0 والكفيل. 0
178 يتم الاستعلام عن العميل والكفيل ثم يتم التوقيع
على الطلب (توقيعين أ + ب).
32827.49 0 0 0 0 0 0 0 0 0 32827.49 0 0 0 0 0 0
أنشطة خدمة صناديق الأمانات (تأجير
الخزنات الحديدية):
179
يتم تعبئة عقد الإيجار للعميل الراغب في
استئجار الخزنة ونموذج الزيارات وسند الوكالة
في حال توكيل شخص آخر.
33934.10 0 0 33934.10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
33934.10 0 0 33934.10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 180 توقيع العقد من إدارة الفرع. 0
13573.64 0 0 13573.64 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 181 يقوم العميل بدفع الإيجار نقداً. 0
315
182 استخراج كشف بالخزنات الحديدية بشكل
67868.20 0 0 67868.20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 دوري. 0
قسم الودائع:
في حالة ربط الودائع
183
Banks يتم الدخول لبرامج الودائع في نظام
عن طريق الوظيفة معالجة الودائع لأجل
B230TP
14725.08 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14725.08 0
3 ويوقع عليه / 184 يتم تعبئة نموذج الربط رقم 1
22087.62 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 22087.62 العميل. 0
185
يتم ربط الوديعة عن طريق بند فتح وديعة
حيث تحدد قيمة الوديعة B230TP لأجل 10
ومدة ربطها ونسبة الفائدة.
22087.62 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 22087.62 0
أنشطة قسم المتابعة:
متابعة ديون الفرع لمدة 45 يوم.
186 الأسبوع الأول: من خلال الاتصالات الهاتفية
مع العميل.
177259.76 0 0 0 0 0 19695.53 19695.53 19695.53 19695.53 19695.53 19695.53 19695.53 19695.53 19695.53 0 0
187 الأسبوع الثاني: من خلال إرسال الإخطارات
للعميل وتوثيقها.
295432.94 0 0 0 0 0 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 0 0
188 الأسبوع الثالث: من خلال الزيارات الميدانية
للعملاء المتعثرين.
590865.88 0 0 0 0 0 65651.76 65651.76 65651.76 65651.76 65651.76 65651.76 65651.76 65651.76 65651.76 0 0
189 الأسبوع الرابع: من خلال الاتصالات وإخطار
295432.94 0 0 0 0 0 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 0 الكفلاء. 0
190 الأسبوع الخامس: إعطاء فرصة للكفلاء
295432.94 0 0 0 0 0 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 32825.88 0 والمدين للتسديد. 0
191 الأسبوع السادس: الاستعداد والبدء لتحويل
الملف إلى دائرة المتابعة.
118173.18 0 0 0 0 0 13130.35 13130.35 13130.35 13130.35 13130.35 13130.35 13130.35 13130.35 13130.35 0 0
59086.59 0 0 0 0 0 6565.18 6565.18 6565.18 6565.18 6565.18 6565.18 6565.18 6565.18 6565.18 0 192 حفظ ملفات الديون المتعثرة. 0
0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 أنشطة العلاقات العامة والتسويق: 0
193 استقبال العميل وتعريفه بأنواع الخدمات التي
يقدمها البنك.
74920.33 4682.52 4682.52 4682.52 4682.52 0 4682.52 4682.52 4682.52 4682.52 4682.52 4682.52 4682.52 4682.52 4682.52 4682.52 4682.52
194 إعداد وإصدار النشرات الداخلية للبنك بالتعاون
والتنسيق مع دوائر الإدارة العامة .
299681.31 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08
195 عمل زيارات متكررة للفروع والإطلاع على
299681.31 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 18730.08 مجريات الأمور. 18730.08
524442.29 32777.64 32777.64 32777.64 32777.64 32777.64 32777.64 32777.64 32777.64 32777.64 32777.64 32777.64 32777.64 32777.64 32777.64 32777.64 196 إعداد الورش والدورات التدريبية للموظفين. 32777.64
316
197 الإعلان عن خدمات البنك في الصحف
والمجلات.
149840.65 9365.04 9365.04 9365.04 9365.04 9365.04 9365.04 9365.04 9365.04 9365.04 9365.04 9365.04 9365.04 9365.04 9365.04 9365.04 9365.04
أنشطة دائرة تكنولوجيا المعلومات:
198 فتح السير فر الرئيسي للبنك والتأكد من صحة
12611.66 840.78 840.78 0.00 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 التاريخ والوقت للسيرفر. 840.78
12611.66 840.78 840.78 0.00 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 199 التأكد من سلامة البرنامج في الفرع. 840.78
200 التأكد من سلامة الاتصال بين الفرع الرئيسي
للبنك مع الفروع الأخرى.
12611.66 840.78 840.78 0.00 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78
201 في حالة وجود مشكلة يتم استلامها والعمل
على حلها.
100893.28 6726.22 6726.22 0.00 6726.22 6726.22 6726.22 6726.22 6726.22 6726.22 6726.22 6726.22 6726.22 6726.22 6726.22 6726.22 6726.22
151339.92 10089.33 10089.33 0.00 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 202 حل المشكلة هاتفياً. 10089.33
151339.92 10089.33 10089.33 0.00 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 10089.33 203 حل المشكلة وإرسالها للفرع خطياً. 10089.33
12611.66 840.78 840.78 0.00 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 840.78 204 حفظ مستندات المشكلة في سجل. 840.78
أنشطة الحصول على القروض:
92339.34 0 0 0 0 0 0 0 13191.33 13191.33 13191.33 13191.33 13191.33 13191.33 13191.33 0 205 تقديم طلب للحصول على القرض. 0
46169.67 0 0 0 0 0 0 0 6595.67 6595.67 6595.67 6595.67 6595.67 6595.67 6595.67 0 206 تفويض بالاستعلام والتصريح لسلطة النقد. 0
207
التأكد من الموافقة على منح القرض وتوقيع
إدارة الفرع على الطلبات والمستندات اللازمة
بما يفيد استيفاء العملية لجميع متطلباتهم قبل
الصرف.
230848.34 0 0 0 0 0 0 0 32978.33 32978.33 32978.33 32978.33 32978.33 32978.33 32978.33 0 0
208 تعهد من الخصم من الكفلاء في حالة تأخر
السداد.
115424.17 0 0 0 0 0 0 0 16489.17 16489.17 16489.17 16489.17 16489.17 16489.17 16489.17 0 0
69254.50 0 0 0 0 0 0 0 9893.50 9893.50 9893.50 9893.50 9893.50 9893.50 9893.50 0 209 تقديم كمبيالة بقيمة القرض. 0
23084.83 0 0 0 0 0 0 0 3297.83 3297.83 3297.83 3297.83 3297.83 3297.83 3297.83 0 210 تفويض بانزال القرض للحساب الجاري. 0
92339.34 0 0 0 0 0 0 0 13191.33 13191.33 13191.33 13191.33 13191.33 13191.33 13191.33 0 211 مصادقة الأرصدة عند الصرف. 0
14936763.00 534431.47 1770885.91 الإجمالي 233595.40 819731.94 1374951.18 1578471.65 1578471.65 733088.96 570782.29 636437.27 733088.96 570782.29 570782.29 570782.29 284508.75 2375970.70
المصدر: (من اعداد الباحثة)

محاسبة التكاليف مفهومها والمداخل المختلفة


محاسبة التكاليف – Cost Accounting

  جزء من نظام الإدارة الداخلية للشركات (المحاسبة الإدارية)؛ أساليب “المحاسبة الإدارية” تعتمد على “محاسبة التكاليف” لتوفر تقنيات لتقييم الجدوى والقدرة على النمو في الأعمال التجارية، وتسمى هذه التقنيات: تحليل كل من: التكلفة- حجم التعامل- الربح. ويعتمد هذا التحليل على تطوير الفهم لطبيعة وسلوك تكاليف المنشأة، من حيث التكاليف الثابتة و المتغيرة و المختلطة.

طبيعة محاسبة التكاليف:

  محاسبة التكاليف نوع من عمليات المحاسبة التي تهدف إلى حصر ما تتكبده الشركة في عملية الإنتاج، من خلال تقييم جميع أنواع التكاليف التي تُنفق على مدخلات كل خطوة من خطوات الإنتاج، كأحد عناصر رأس المال، و تلك العناصر أولُ ما يُقاس و يسجل في سجلات  محاسبة التكاليف الأولية (المستقلة)  الخاصة بكيان العمل، ثم تُقارن هذه البيانات بمخرجات عملية الإنتاج (النتائج الفعلية من أرباح أو خسارة) لمساعدة إدارة الشركة على قياس الأداء المالي.

التكاليف الثابتة Fixed costs:

لا تتأثر بالتغيرات في مستوى النشاط. ومن الأمثلة على ذلك الرواتب الإدارية، و الإيجارات، والضرائب العقارية.

التكاليف المتغيرة :Variable costs

تختلف التكاليف المتغيرة حسب ظروف السوق و مستوى النشاط؛ على سبيل المثال: تكاليف صيانة واستهلاك المعدات، تكلفة المواد الخام والعمالة ، وعمولات المبيعات….إلخ، حيث يتم تحميلها كتكلفة إضافية على تكاليف الإنتاج.

التكاليف المختلطة MIXED COSTS:

أنواع كثير من التكاليف تحتوي على كلٍ من المكونات المتغيرة والثابتة، و تسمى بالتكاليف المختلطة أو شبه متغيرة؛ على سبيل المثال: اتفاقيات أنظمة الهاتف المحمول عبارة من رسم شهري (تكاليف ثابتة) مضافا إليه رسوم الاستخدام الزائد (تكاليف متغيرة)، و يصعب تقييم التكاليف مختلطة؛ حيث تتفاوت الاستجابة لتقلبات حجم التعاملات.

الفرق بين المحاسبة المالية و محاسبة التكاليف

 تختلف محاسبة التكاليف عن المحاسبة المالية؛ في كون الأولى تستخدم داخل نطاق العمل الإداري الداخلي للشركة؛ فمحاسبة التكاليف أحد أهم عناصر المحاسبة الإدارية،لاتخاذ القرارات الداخلية، كما أنها احد مرتكزات المحاسبة المالية، في حين أن عملية المحاسبة المالية تهتم بإعداد التقارير المالية التي تتضمن الأصول المالية Assets للشركة + الالتزامات المالية Liabilities التي يجب سدادها، و تكون هذه التقارير موجهة  للجهات الخارجية ذات التواصل المالي مع الشركة؛ مثل البنوك، و الجهات الحكومية، و المساهمين الخارجيين.

و تتضح أهمية محاسبة التكاليف، عندما تستخدم كأداة لإدارة الميزانية، و وضع برامج هدفها التحكم في التكلفة، والتي يمكن أن تحسن من هوامش صافي الربح للشركة في المستقبل.

أهمية محاسبة التكاليف

 محاسبة التكاليف تعتبر عملية  متشابكة تشمل  الجمع والتحليل للتكاليف، وتلخيص وتقييم مسارات بديلة  من استراتيجيات  إنفاق مختلفة لنظام العمل الواحد،  حيث تشمل: حساب التكاليف وتقديم المشورة للإدارة عن أنسب مسار للعمل على أساس الكفاءة والتكلفة و المقدرة بالنسبة للإدارة، و المعيار المهم، في محاسبة التكاليف، هو أن المعلومات يجب أن تكون مرتبطة و ذات صلة بالقرارات التي  سوف يتخذها مدير إدارة معينة، تعمل في بيئة معينة من الأعمال، و أول هذه القرارات هو خلق إستراتيجية العمل العامة؛ حيث تشكل قرارات الإدارة النظام المتبع في محاسبة التكاليف؛ هل سيتم إتباع سياسات تقشفية؟ هل سيتم إتباع   سياسات إنفاق على مستوى عالٍ من البذخ الدعائي كنوع من الاستثمار طويل الأمد؟ أو هل ستتخذ قرارات بتغيير سياسة الإنفاق من “الميزانية المفتوحة” إلى “ترشيد الإنفاق” أو العكس؟ و غير ذلك من القرارات التنظيمية لمستوى الإنفاق؛ مثال: في كيان العمل الفندقي مثلاً، هناك إدارة العلاقات العامة، و إدارة تشغيل الموارد البشرية، و إدارة المشتريات، الإدارة المالية…إلخ، و المعلومات التي تحتاج إليها “إدارة تشغيل الموارد البشرية” تتعلق بتكاليف إعداد العمالة من حيث التدريبات المناسبة، توفير الزى الرسمي، و الخامات المرتبطة بمجال العمل، إطار المرتبات و المكافآت….إلخ،  و كل ما سبق يختلف عن المعلومات التي تحتاج إليها الإدارة المالية؛ فمعلومات الإدارة المالية تستند على التكاليف العامة للمنشأة ككل.

المناهج المختلفة لمحاسبة التكاليف  Cost accounting approaches:

نظم محاسبة التكاليف لا تخضع لقواعد ومعايير نظام “مبادئ المحاسبة العامة GAAP  Generally Accepted Accounting Principles” ونتيجة لذلك، هناك مجموعات متنوعة و واسعة من   نظم محاسبة التكاليف في الشركات المختلفة، و في بعض الأحيان تختلف حتى في أقسام مختلفة من نفس الشركة أو المنظمة.

1- المعيار الموحد في محاسبة التكاليف Standardized or Standard Cost Accounting:

في محاسبة التكاليف الحديثة، تطور استخدام مفهوم “التسجيل المؤرخ للتكاليف”؛ بمعنى ربط التكلفة الثابتة بمعدل الزمن؛ بحصر مدى المواد المنتجة خلال فترة معينة من الزمن وتسجيل النتيجة على التكلفة الإجمالية للإنتاج، هذا يسمح بتسجيل التكلفة الكاملة للمنتجات التي لم يتم بيعها في الفترة التي أُنتجت فيها، ليتم تسجيلها ضمن المخزون؛ باستخدام مجموعة متنوعة من أساليب محاسبية معقدة، وهو ما يتسق مع نظم مبادئ المحاسبة العامة GAAP، كما يمكن المديرين من تجاهل التكاليف الثابتة، و الاهتمام بالنتائج عن كل فترة بأسلوب “التكاليف القياسية” لأي منتج معين.

 2- نهج تضييق الإنفاق Lean Accounting: أي الميل إلى استبعاد أي تكاليف لا ينتج عنها عائد ربحي؛ مثل: استبدال العمالة البشرية بما يناظرها من أساليب الميكنة، و بالتالي خفض معدلات التكلفة الثابتة من أجور العمالة.

3-  التكاليف على أساس النشاط (ABC) Activity-Based Costing:

 منهجية في حساب التكاليف تعتمد على تحديد أنشطة المؤسسة بصفة عامة، ويعين تكلفة كل نشاط بالنسبة لجميع الموارد و المنتجات والخدمات، و وفقا لمعدل الاستهلاك الفعلي لكل منها، هذا النموذج يساعد أكثر في تغطية التكاليف الغير المباشرة Indirect Costs (النفقات العامة) بتحميلها على التكاليف المباشرة Direct Costs؛ مثال: في مجال تصنيع السيارات، يتم تقسيم أنشطة صناعة السيارات و إنتاجها إلى أجزاء مختلفة من السيارة في مراحل تصنيع على طول خط التجميع.

4- محاسبة استهلاك الموارد (RCA) Resource Consumption Accounting:

حسب تعريف الاتحاد الدولي للمحاسبين، 2009: ”  نهج متطور في المستويات العليا، من تقنيات متصلة من حساب التكاليف، يوفر القدرة على استخلاص التكاليف مباشرةً من بيانات تشغيل الموارد ، حتى يتسنى عزل وقياس تكاليف القدرة غير المستخدمة؛ على سبيل المثال: في نهج محاسبة استهلاك الموارد، تعتبر الموارد وتكاليف تشغيلها أقوى العناصر التأسيسية لوضع نماذج التكاليف الإدارية ودعم اتخاذ القرار، وذلك لأن التكاليف التي تتكبدها المنظمة وإيراداتها هو ما يشكل توظيف الموارد و السعات الإنتاجية؛ مثال: تكاليف معالجة الموارد Process Costing: مراحل إنتاج المنتجات المصنعة يتم تقسيمه  إلى وظائف محددة، وحساب تكلفة كل مرحلة عمل؛ مثال: مراحل العمليات الأساسية لإنتاج الصلب هي: (1) صهر الحديد الخام (جنبا إلى جنب مع معالجة فحم الكوك  والحجر الجيري)، ثم (2) نزع الزََبَد مع إضافة مواد السبائك لضبط الشد والمرونة، وأخيرا (3) الأكسدة  و التشكيل النهائي.

5-  محاسبة السعة الإنتاجيةThroughput Accounting: معدل إنتاج منتج أو خدمة بالنسبة لوحدة معينة من الزمن،  و فكرة السعة الإنتاجية هي جزء من نظرية القيود في إدارة الأعمال؛ تُمثل بحلقات الاتصال في السلسلة كمناطق ضعف، و بالتالي هذا النهج يحدد العوامل التي تحد من وصول المنظمة إلى هدفها ، ومن ثم يتم التركيز على التدابير البسيطة التي توجه مسار العمل في المجالات الرئيسية نحو تحقيق أهداف المنظمة؛ مثال:  نهاية مرحلة التصنيع و بداية مرحلة التعبئة تعد نقطة حرجة في عملية الإنتاج؛ فإذا تم تصنيع منتج غذائي جيدا (بسترة الحليب)، و لكن لم تتم التعبئة في التوقيت المناسب و بالكفاءة المناسبة، ستنهار كل الخطوات الناجحة السابقة، و تعتبر التكلفة ضائعة.

الشركات ذات معدلات الإنتاجية العالية (المخرجات) تكون أكثر تنافسية عن الشركات ذات إنتاجية أقل لأنهم قادرون على إنتاج منتج معين أو خدمة أكثر كفاءة و اختزال نفقات التكلفة.

6- التكلفة الهامشية / تحليل التكاليف- حجم التعامل- الربحية Cost-Volume-Profit Analysis: طريقة لمحاسبة التكاليف المستخدمة في الاقتصاد الإداري، تستند على تحليل التكلفة وحجم الربح بتحديد نقطة التعادل  Break-Even Point؛ حين تتساوى التكلفة مع الربح، و بُناءً عليه يتم تعديل كلٌ  من: التكلفة بالخفض أو زيادة حجم البضائع لتحقيق ربحية أفضل، و يستخدم صناع القرار هذا النهج على المدى الزمني القصير لإصدار القرارات الاقتصادية.

المحاسبة على اساس التكلفة رسالة ماجستير


جامعة الجزائر 3
كلية العلوم الاقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير
قسم العلوم التجارية
مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في العلوم التجارية
تخصص :محاسبة وتدقيق
بعنوان:
من إعداد الطالب: أمين بن سعيد
نوقشت وأجيزت علنا في: ديسمبر- 2010
أمام اللجنة المكونة من السادة:
الأستاذة مليكة شبايكي (أستاذ محاضر- جامعة الجزائر) رئيسا
الأستاذ بشير كشرود (أستاذ محاضر – جامعة الجزائر) مشرفا ومقررا
الأستاذة رشيدة شعبان ( أستاذ محاضر – جامعة الجزائر) عضو
الأستاذة العلجة حاجي ( أستاذ محاضر – جامعة الجزائر) عضو
الأستاذ عبد الرحمان عقون ( أستاذ مساعد (أ) – جامعة الجزائر) عضو
2010/ السنة الجامعية: 2009
نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة كأداة
مساعدة على التسيير وتحسين الأداء
“دراسة حالة المؤسسة الوطنية لتهيئة الري”
الإهداء
إلى
أمي وأبي
أمين
الشكر والتقدير
 الرحيم  الرحمن  الله  بسم
لا يسعني وأنا أقدم خلاصة مجهودي إلا أن أشكر الله وحده على توفيقه وعلى إمدادي بالقوة
والإرادة لإتمام هذا العمل.
كما أتقدم بالشكر الجزيل والعرفان العظيم إلى الأستاذ المشرف الدكتور/
 ” ” بشير كشرود
لما بذله معي من جهد ووقت، وتوجيهاته ونصائحه القيمة، فقد كان حاضرا معي في كل
مراحل إنجاز هذا العمل.
كما لا أنسى جزيل الشكر والتقدير لكل العاملين بالمؤسسة الوطنية لتهيئة الري والذين لم يبخلوا
علينا بالمعلومات والمساعدة واخص بالذكر موظفي المديرة المركزية للمالية والمحاسبة، والسيد” براهمي عمر”
على مساعداته القيمة.
كما أقدم شكري وتقديري لكل عائلة بن سعيد كل باسمه كما أقدم امتناني إلى الأساتذة والأصدقاء
جامعة الجزائر، الذين لم يبخلوا عليا بآرائهم « محاسبة وتدقيق 2008 » والزملاء خاصة دفعة ماجستير
ومساعدام.
وفي الأخير لكل من أعانني في إنجاز هذا العمل سواء من قريب أو من بعيد شكرا جزيلا.
أمين بن سعيد
V
قائمة المحتويات
الإهداء
الشكر
V قائمة المحتويات
VI قائمة الجداول
VII قائمة الأشكال البيانية
VIII قائمة الملاحق
مقدمة ب-خ
الفصل الأول: نظام محاسبة التكاليف ضمن نظام المعلومات المحاسبي
المبحث الأول: نظم المعلومات في المؤسسة 15
المبحث الثاني: نظام المعلومات المحاسبي 31
المبحث الثالث: نظام محاسبة التكاليف 49
الفصل الثاني: نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة
المبحث الأول: الطرق التقليدية لتخصيص التكاليف غير المباشرة 74
المبحث الثاني: استعراض نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة 85
المبحث الثالث: ارساء وتطبيق نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة 101
الفصل الثالث: دراسة حالة المؤسسة الوطنية لتهيئة الري وتطبيق نظام محاسبة
التكاليف المبني على أساس الأنشطة
المبحث الأول: تقديم المؤسسة وتقييم نظام محاسبة التكاليف 121
المبحث الثاني: تطبيق نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة في المؤسسة 138
المبحث الثالث: قواعد تطبيق نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة في المؤسسة الوطنية
لتهيئة الري 153
الخاتمة 162
قائمة المراجع 168
الملاحق 176
الفهرس 229
قائمة الأشكال البيانية والجداول
VI
قائمة الجداول
رقم الجدول عنوان الجدول الصفحة
الجدول رقم 1.1 مجالات استخدام نظام تكاليف الأوامر الإنتاجية 67
الجدول رقم 1.2 مسببات التكلفة حسب مستوى النشاط ونوعه 92
جدول رقم 2.2 مصفوفة الارتباط بين أنشطة ومسببات التكاليف 109
جدول رقم 3.2 مزايا تطبيق نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة 116
الجدول رقم 1.3 مكونات ترقيم حسابات التكاليف 132
الجدول رقم 2.3 نموذج لتحديد العلاقة بين قسم المدير المسير العام والأقسام
المستقبلة لتكاليفه
134
135 FTI الجدول رقم 3.3 مجموع التكاليف على مستوى الخط الإنتاجي 1
136 FTI الجدول رقم 4.3 أوزان الوحدات بالكيلوغرام في الخط الإنتاجي 1
136 FTI الجدول رقم 5.3 مجموع التكاليف على مستوى الخط الإنتاجي 3
137 FTI الجدول رقم 6.3 أوزان الوحدات بالكيلوغرام في الخط الإنتاجي 3
الجدول رقم 7.3 تتبع التكاليف حسب الأنشطة 143
الجدول رقم 8.3 مصفوفة الارتباط بين الأنشطة ومسببات التكاليف 144
الجدول رقم 9.3 عدد المسببات حسب كل نشاط 145
الجدول رقم 10.3 تكلفة مراكز الأنشطة 146
الجدول رقم 11.3 تكلفة الوحدة الواحدة من مسببات التكلفة 147
الجدول رقم 12.3 عدد مسببات التكلفة المخصصة لكل خط إنتاجي 148
149 FTI الجدول رقم 13.3 مجموع التكاليف على مستوى الخط الإنتاجي 1
150 FTI الجدول رقم 14.3 مجموع التكاليف على مستوى الخط الإنتاجي 3
الجدول رقم 15.3 المقارنة بين النتائج حسب النظامين 151
الجدول رقم 16.3 نموذج مقترح لخريطة تنظيمية لطبيعة أداء العمل واستهلاك الموارد 157
الجدول رقم 17.3 علاقة الشراكة بين مختلف أهداف التكلفة والأنشطة 158
قائمة الأشكال البيانية والجداول
VII
قائمة الأشكال البيانية
رقم الشكل عنوان الشكل الصفحة
الشكل رقم 1.1 نظام المعلومات 21
الشكل رقم 2.1 الفعاليات الأساسية لنظام المعلومات 23
الشكل رقم 3.1 نموذج “لودن” لتصنيف نظام المعلومات 25
الشكل رقم 4.1 نموذج “أوبرن” لتصنيف نظام المعلومات 27
الشكل رقم 5.1 المحاسبة كنظام معلومات 42
الشكل رقم 6.1 أسلوب المراحل المتتالية 69
الشكل رقم 7.1 أسلوب المراحل المتوازية 69
الشكل رقم 8.1 أسلوب المراحل المتداخلة 70
الشكل رقم 1.2 طريقة التوزيع الإجمالي 78
الشكل رقم 2.2 طريقة التوزيع الانفرادي 79
الشكل رقم 3.2 طريقة التوزيع التنازلي 79
الشكل رقم 4.2 طريقة التوزيع التبادلي 80
الشكل رقم 5.2 الأسلوب التقليدي لتخصيص وتوزيع التكاليف غير المباشرة 81
87 Porter الشكل رقم 6.2 نموذج سلسلة القيمة ل
الشكل رقم 7.2 المسارات والأنشطة 89
الشكل رقم 8.2 المبادئ الأساسية لنظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة 96
الشكل رقم 9.2 نموذج نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة 98
الشكل رقم 10.2 هيكلة التكاليف بين الأمس واليوم 102
الشكل رقم 11.2 تحليل وتصنيف الأنشطة المضيفة للقيمة 104
الشكل رقم 12.2 تصنيف مسببات الأنشطة 107
الشكل رقم 1.3 الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية لتهيئة الري 125
الشكل رقم 2.3 مسار المعلومات الخاصة بالتكاليف في المؤسسة 128
الشكل رقم 3.3 تخصيص التكاليف على المنتجات والمشاريع 133
155 FTI الشكل رقم 4.3 التنظيم الهيكلي الجديد للخط الإنتاجي 1
قائمة الملاحق
VIII
قائمة الملاحق
رقم الملحق عنوان الملحق الصفحة
176 FTI الملحق رقم 01 بطاقة التكاليف الشهرية للخط الإنتاجي 1
187 FTI الملحق رقم 02 بطاقة التكاليف الشهرية للخط الإنتاجي 3
الملحق رقم 03 بطاقة تكاليف مديرية التموين 199
الملحق رقم 04 بطاقة تكاليف المديرية المركزية التقنية 202
الملحق رقم 05 بطاقة تكاليف المديرية المركزية للعتاد 205
الملحق رقم 06 بطاقة تكاليف المديرية المركزية للإعلام الآلي والدراسات والتخطيط 208
الملحق رقم 07 بطاقة تكاليف المديرية المركزية للمالية والمحاسبة 210
الملحق رقم 08 بطاقة تكاليف المديرية المركزية للإدارة 214
الملحق رقم 09 بطاقة تكاليف الإدارة العامة 217
الملحق رقم 10 بطاقة تكاليف المدير المساعد 221
الملحق رقم 11 بطاقة تكاليف الوحدات التشغيلية 222
الملحق رقم 12 بطاقة تكاليف مصنع الخرسانة 226
مقدمة
أ
مقدمة
مقدمة
ب
مقدمة
نعيش اليوم في عصر المعلوماتية حيث أصبح المورد المعلوماتي ركيزة أساسية يعتمد عليه في كل االات
وذلك من خلال عمليات إنتاج المعلومات ومعالجتها ونشرها والاستفادة منها في بناء مجتمع حضاري متعلم
يستوعب التقنيات الحديثة ويتعامل ا، ومع اتساع دائرة المعرفة في أواخر القرن العشرين التي خلفت توجهات
جديدة متمثلة بعولمة التجارة وتطور نظم الاتصالات والمعلومات، كما برزت المنافسة كحقيقة أساسية تؤدي
إلى نجاح أو فشل المؤسسات، التي أخذت على عاتقها التخلي عن الأساليب التقليدية المألوفة في الإدارة
والتسيير والتوجه نحو أساليب وتقنيات حديثة ونظم الاتصال والمعلومات المتطورة، حيث أصبح امتلاك نظام
معلومات عاملا حاسما في نجاح المؤسسات لتدعيم موقعها التنافسي والتطوير المستمر في أدائها نحو الأفضل.
أثرت الطفرة النوعية في العقدين الأخيرين من القرن الماضي في مجال التكنولوجية والمعلوماتية على بيئة
الأعمال الحديثة، الأمر الذي أثر على كمية ونوعية المعلومات التي تحتاجها وتستخدمها الإدارة في التسيير
والتخطيط لسيناريوهات المستقبل وفي اتخاذ القرارات المناسبة لبلوغ أهدافها التي لم تعد محصورة على تحقيق
اكبر قدر من الأرباح، بل تعددت هذه الأهداف لتشمل تخفيض التكاليف وكبح الإسراف والتحسين في
الجودة وزيادة رضا المستهلكين والمستثمرين.
كان لابد على المحاسبة بكل فروعها مسايرة هذا التقدم والتطور، حيث تغيرت النظرة إلى المحاسبة على
أا وسيلة لتسجيل الأحداث المالية في حياة المؤسسة، بل أصبحت تلعب دورا هاما وفعالا في اتخاذ القرارات
الإستراتيجية في المؤسسة وذلك من خلال المعلومات الكمية والنوعية التي توفرها خاصة على مستوى
التكاليف.
المؤسسات اليوم لا تسعى إلى السيطرة على أسعار البيع ولكنها تسعى إلى السيطرة على العناصر التي
تملكها والتي تحدد التكاليف، لذا انصب اهتمامها على التحكم في التكاليف وإدارا، مما جعل نظم معلومات
محاسبة التكاليف تحتل مكانة مميزة في المؤسسة.
جعلت الثورة التقنية وبيئة التصنيع الحديثة من الأنظمة التقليدية غير فعالة في معالجة وتتبع التكاليف،
فاستخدام التقنية العالية في الإنتاج وانتشار استخدام الآلة المتطورة والمسيطر عليها الكترونيا واستخدام نظم
تصنيعية مرنة ومتكاملة وصولاً إلى المصنع الآلي هذا ما غير من هيكلة التكاليف، حيث أدى هذا التغير إلى
فقدان الأنظمة التقليدية المستخدمة قدرا على متابعة هذه التكاليف والسيطرة عليها بشكل جعلها تعيق صناع
القرار في المؤسسة لعدم تأمينها لحاجام من المعلومات الدقيقة والسليمة.
مقدمة
ت
فإدراك المؤسسات لحقيقة أن أنظمة التكاليف التقليدية أضحت لا تلائم بيئة الأعمال الحديثة جعلها
تسارع إلى تدعيم الأبحاث بغية الحصول على أنظمة حديثة تزودها باحتياجاا من المعلومات عالية الدقة.
كان لهذا التحرك الأثر الكبير في تطور أنظمة محاسبة التكاليف، ما أدى إلى ظهور أفكار جديدة غيرت
من الفلسفة المتبعة في الأنظمة التقليدية وفي معالجة وتتبع التكاليف، تجلت هذه الأفكار في نظام جديد يعمل
على تلافي نقائص أنظمة التكاليف التقليدية ومواكبة احتياجات الإدارة من المعلومات، اصطلح عليه نظام
محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة حيث يركز هذا النظام على العلاقة السببية بين موارد وأنشطة
ومنتجات المؤسسة وذلك من خلال فكرة أن القيام بالأنشطة يستهلك موارد وأن إنتاج منتجات وخدمات
يستهلك الأنشطة، لاقى تطبيق هذا النظام قبول وترحيب الكثير من المؤسسات وذلك نظرا لنوعية وجودة
المعلومات التي يقدمها.
الإشكالية:
من خلال ما تقدم تكمن إشكالية البحث في:
ما هي متطلبات تطبيق نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة في المؤسسات الجزائرية؟
لتوضيح الإشكالية الرئيسية للموضوع لا بد من طرح بعض التساؤلات الفرعية:
-1 ما المقصود بنظام محاسبة التكاليف؟ وما موقعه من أنظمة المعلومات في المؤسسة؟ وما هي أساليبه
المختلفة؟
-2 ما هي مقومات وآليات عمل نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة؟ وما الذي يميزه عن
غيره؟
-3 هل تتوفر المؤسسة الجزائرية على المتطلبات الفنية والإجرائية لتطبيق نظام محاسبة التكاليف المبني على
أساس الأنشطة؟
الفرضيات:
تدفع بنا هذه التساؤلات إلى تقديم فرضيات تكون بمثابة أجوبة محتملة يتطلب التأكد من صحتها أو
نفيها، والتي تأتي على النحو التالي:
-1 يعتبر نظام محاسبة التكاليف نظام معلومات فعال في المؤسسات الاقتصادية ولكن نظر للتغيرات التي
طرأت على تقنيات الإنتاج أصبح استخدام أنظمة التكاليف لأساليب تقليدية لا يخدم كثيرا إدارة المؤسسة.
مقدمة
ث
-2 يتميز نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة بفلسفة جديدة، تتمثل في توزيع التكاليف على
الأنشطة ومن ثم تخصيصها على المنتجات والخدمات، بحيث يؤدي تطبيقه في المؤسسة إلى توفير معلومات دقيقة
فيما يخص التتبع والسيطرة على التكاليف غير المباشرة بشكل دقيق.
-3 تتوفر المؤسسة الجزائرية على بعض المقومات المساعدة على تطبيق نظام محاسبة التكاليف المبني على
أساس الأنشطة ولكن لا تتوفر على المتطلبات الفنية والتنظيمية.
مبررات اختيار الموضوع:
– اهتمام الباحث بموضوع المحاسبة ومحاسبة التكاليف خصوصا وذلك إيمانا منه بضرورة الاهتمام ذا
الموضوع وجوانبه والذي يعتبر مهملا في الجزائر.
– التحولات الراهنة التي يمر ا الاقتصاد الجزائري بداية من بعث المؤسسات الاقتصادية الكبيرة، والسعي
الجدي إلى الانفتاح الكلي على التجارة العالمية هذا ما يقابله ضعف القدرات التنافسية للمؤسسات الوطنية
وعدم امتلاكها لميزات تنافسية خاصة على مستوى الأسعار والجودة.
– سعي الباحث إلى توسيع رصيده المعرفي في مجال محاسبة التكاليف.
أهداف الدراسة وأهميتها:
تنبع أهداف و أهمية هذه الدراسة من كوا محاولة يسعى من خلالها الباحث إلى:
– تبين أهمية أنظمة المعلومات داخل المؤسسات بالإضافة إلى توضيح المحاسبة كنظام يعمل على توفير
معلومات لاتخاذ القرارات الإستراتيجية والمصيرية بالنسبة للمؤسسة.
– توضيح مدى تنامي دور وأهمية أنظمة محاسبة التكاليف بالنسبة للمؤسسة، وتبين مدى ضعف الأنظمة
القائمة حاليا على خدمة المؤسسة في بيئة متغيرة باستمرار.
– استعراض أنظمة حديثة مثل نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة وتوضيح مدى قدرة هذا
النظام على توفير معلومات دقيقة وسليمة لتكون قاعدة صحيحة للقرارات المتخذة.
– محاولة وضع بيئة سليمة لتطبيق نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة، ومعرفة أثره على
المؤسسة محل الدراسة.
حدود الدراسة:
– تمت الدراسة النظرية حول المحاسبة كنظام معلومات والتركيز على نظام محاسبة التكاليف خصوصا
نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة.
مقدمة
ج
– القيام بالدراسة الميدانية في المؤسسة الوطنية لتهيئة الري الواقعة في المنطقة الصناعية الرويبة بالجزائر
العاصمة ونظرا لضيق الوقت المخصص للدراسة الميدانية سوف تقتصر الدراسة على خطين إنتاجيين فقط هما:
.FTI خط إنتاج أنبوب مطوق من صفائح فولاذية 1 
.FTI خط إنتاج أنبوب مطوق من صفائح فولاذية 3 
– الدورة المحاسبية لسنة 2008 وذلك لعدم اكتمال العمليات على مستوى قسم المحاسبة بالنسبة لدورة
.2009
منهج البحث والأدوات المستخدمة:
بقصد الإلمام بمختلف جوانب الموضوع ودراسة الإشكالية الرئيسة واستخلاص النتائج حول الفرضيات
المطروحة حاولنا استخدم مزيج من المناهج ففي الجانب النظري من البحث استخدمنا المنهج الوصفي والمنهج
التحليلي، أما في الجانب التطبيقي استخدمنا المنهج التجريبي.
فيما يخص الوسائل والأدوات المستخدمة فإننا قد استعنا بمجموعة من الكتب العربية والأجنبية
المتخصصة في مجال أنظمة المعلومات ومحاسبة التكاليف، بالإضافة إلى استخدام مقالات وأبحاث ودراسات
عربية وأجنبية محكمة ومتخصصة في مجال محاسبة التكاليف، مع الاستعانة وبشكل كبير بشبكة الانترنت.
تقسيمات البحث:
الفصل الأول:
تحت عنوان نظام محاسبة التكاليف ضمن نظام المعلومات المحاسبي خصص هذا الفصل من الدراسة إلى
التعرف على نظم المعلومات بصفة عامة وعن فعاليات هذه الأنظمة وأنواعها المتعددة والمتطورة باستمرار،
بالإضافة إلى نظام المعلومات الإدارية نظرا لأهميته داخل المؤسسة ولما له من خصائص وفوائد. وتناولنا في الجزء
الثاني نظام المعلومات المحاسبي الذي يعتبر المنبع الأساسي للمعلومات داخل المؤسسة. وفي الأخير تطرقنا إلى
نظام فرعي من نظام المعلومات المحاسبية وهو نظام محاسبة التكاليف فقد وضحنا طبيعة هذا النظام وموقعه في
الهيكل التنظيمي، وبينا المقومات الأساسية التي يقوم عليها نظام محاسبة التكاليف، بالإضافة إلى أهم النظريات
التي يتم بموجبها تحميل التكاليف، مع التطرق إلى الانطمة التي تختص ا محاسبة التكاليف في معالجتها لأنواع
معينة من التكاليف.
الفصل الثاني:
تحت عنوان نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة نتناول في هذا الفصل الطرق التقليدية
المستخدمة في معالجة التكاليف غير المباشرة وطريقة عملها مع الإشارة لبعض الانتقادات الموجهة لهذه الأنظمة.
مقدمة
ح
وسنستعرض نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة ابتداء من مختلف المفاهيم الجديدة التي يعتمد
عليها بالإضافة إلى التطور التاريخي لهذه المفاهيم، مرورا إلى أهم الافتراضات التي يقوم عليها، انتهاء بمراحل
تطبيقه ومزايا ومحددات هذا التطبيق في المؤسسة مع إعطاء بعض النماذج المبسطة لشركات أمريكية قامت
بتطبيقه.
الفصل الثالث:
خصص هذا الفصل إلى دراسة ميدانية للمؤسسة الوطنية لتهيئة الري، فقد تناولنا المؤسسة محل
الدراسة من مختلف جوانبها بالإضافة إلى اقتراح نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة وتطبيقه في
المؤسسة ودراسة نتائجه ومن ثم صياغة بعض القواعد على مستوى نظام المعلومات وعلى مستوى التنظيم
المحاسبي التي من شأا تحديد كيفية تطبيق نظام محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة.
مرجعية الدراسة:
في حدود معرفة الباحث فان أهم الأبحاث التي تناولت هذا الموضوع هي:
– أشرف عزمي مسعود أبو مغلي 2008 – اثر تطبيق نظام محاسبة التكاليف المبني على الانشطه على
تعظيم الربحية دراسة تطبيقية على المستشفيات الخاصة بمحافظة العاصمة عمان- البحث عبارة عن الرسالة
مقدمة للحصول على درجة الماجستير في المحاسبة جامعة الشرق الأوسط للدراسات العليا الأردن، حيث توصل
الباحث إلى قصور أنظمة التكاليف التقليدية على مواكبة التطورات الحالية في القطاع محل الدراسة بالإضافة إلى
أن نظام محاسبة التكاليف المبني على الأنشطة يساهم في تخفيض التكاليف بشكل يؤدي إلى تعظيم الربحية.
في تسيير تكاليف (ABC) – إبراهيم فرزيزي 2006 – دور نظام المحاسبة على أساس الأنشطة
المؤسسة دراسة حالة مؤسسة صناعة الأواني النحاسية والتنك الجزائر- البحث عبارة عن الرسالة مقدمة
للحصول على درجة الماجستير في المحاسبة المدرسة العليا للتجارة الجزائر، وتوصل الباحث إلى أن تطبيق نظام
المحاسبة على أساس الأنشطة يحقق العديد من المزايا للمؤسسات عن طريق توفيره لمعلومات دقيقة عن التكاليف
وإمكانية تحقيق تسيير فعال للتكاليف ومساهمته في تحقيق اعتبارات التطوير المستمر. بالإضافة إلى ضرورة
إشراك جميع المستويات الإدارية في المؤسسة عند تطبيق نظام المحاسبة على أساس الأنشطة لزيادة كفاءته.
في تحسين تنافسية المؤسسة (ABC) – سعاد معاليم 2005 – دور نظام التكاليف على أساس النشاط
دراسة حالة مؤسسة صناعة الكوابل الكهربائية بسكرة – البحث عبارة عن الرسالة مقدمة للحصول على
درجة الماجستير في المحاسبة جامعة محمد خيضر بسكرة، حيث توصلت الباحثة إلى أن تبني المؤسسة لنظام
محاسبة التكاليف المبني على أساس الأنشطة سيمكنها من تجاوز الكثير من الصعوبات التي تعجز الأنظمة
التقليدية عن إيجاد حل لها في طل المتغيرات الراهنة وتزايد حدة المنافسة مما يعني انه سيكون له مساهمة فعالة في
مقدمة
خ
بناء وتحسين المزايا التنافسية للمؤسسة في مجال تخفيض التكاليف وتحسين الجودة والأداء وبالتالي إرضاء العملاء
والمحافظة على ولائهم.
أما في ما يخص هذه المذكرة فإا تتميز على ما سبقها من مذكرات أا ربط قوة تأثير نظام محاسبة
التكاليف المبني على أساس الأنشطة تكمن في توفير المعلومات الدقيقة والصادقة التي يتم من خلالها اتخاذ
القرارات السليمة مما يسمح بتحقيق ميزات تنافسية للمؤسسة، لذلك ثم التركيز على المحاسبة كنظام معلومات.
توجد العديد من الدراسات والأبحاث الأجنبية التي تطرقت لهذا الموضوع ابتداء من الأبحاث التي قام ا
التي كانت بمثابة النواة والقاعدة لكل البحوث Cooper Robin, Kaplan S. Robert كل من
والدراسات في هذا الموضوع.
صعوبات البحث:
– ضيق المدة الزمنية المخصصة للدراسة الميدانية.
– قلة المراجع العربية المتخصصة في هذا اال وعدم توفر المراجع الحديثة، بالإضافة إلى أن أغلبية المراجع
المتوفرة والمتخصصة في هذا اال باللغة الانجليزية.
– عدم توفر الخبرة المحاسبية لدى فريق العمل على مستوى قسم محاسبة التكاليف في المؤسسة الوطنية
لتهيئة الري، بالإضافة إلى الفشل التام لنظام المعلومات في توفر معلومات كاملة على التكاليف.
– عدم اهتمام باقي الأقسام بالتكاليف على مستوى المؤسسة بتفصيل مرحلة الإنتاج بالإضافة إلى عدم
وجود دراسات وتقارير مفصلة على الأنشطة الإنتاجية وعن المنتجات.
الفصل الأول: نظام محاسبة التكاليف ضمن نظام المعلومات المحاسبي
13
الفصل الأول
نظام محاسبة التكاليف ضمن نظام
المعلومات المحاسبي
الفصل الأول: نظام محاسبة التكاليف ضمن نظام المعلومات المحاسبي
14
تمهيد
لقد شهد العالم المعاصر تحولات كبيرة ومتنوعة مست جوانب مختلفة من الحياة، كان أهمها التطور
التكنولوجي والتقني الذي جعل المعلومات والأخبار تنتقل بسرعة فائقة لتمس شرائح كبيرة من اتمع في وقت
قياسي، ما منح المعلومة أهمية قصوى وجعل منها أهم سلعة تباع وتشترى، الأمر الذي دفع المؤسسات بمختلف
أنواعها إلى الاهتمام بأنظمة المعلومات من اجل السيطرة والتحكم في الكم الهائل من البيانات والمعطيات المتاحة
والاستفادة منها.
تتطلب السيطرة على هذا الكم الكبير من البيانات والمعلومات وضمان وصولها إلى من يستخدمها في
الوقت المناسب وبالكفاءة المطلوبة نظام معلومات مصمم بشكل دقيق ومضبوط يخدم أهداف المؤسسة.
تعد المحاسبة من أقدم واهم نظم المعلومات في المؤسسة، حيث نشأت لتلبية احتياجات الإنسان إلى معرفة
نتائج نشاطاته، كما أا تطورت جنبا لجنب مع تطور الحياة الاقتصادية والقانونية والاجتماعية للإنسان. بحيث
أدى هذا التطور إلى ظهور مجالات مختلفة اختلفت معها فروع المحاسبة.
تعد محاسبة التكاليف من أهم هذه الفروع، حيث تحتل مكانه مهمة داخل المؤسسة وذلك لما توفره من
معلومات تساعد الإدارة على القيام بمهامها على أحسن وجه.
خلال هذا الفصل سنتطرق إلى طبيعة نظم المعلومات في المؤسسة وذلك من خلال توضيح الفعاليات
الرئيسية والأنواع الأساسية لهذه الأنظمة بالإضافة إلى توضيح جوانب نظام المعلومات الإدارية.
سنتعرض بعد ذلك لنظام المعلومات المحاسبي كونه من أهم النظم المكونة للمؤسسة ككل وذلك بالتطرق
إلى المحاسبة كنظام معلومات بالإضافة إلى وظائف نظام المعلومات المحاسبي وكيفية تصميمه وتشغيله مع الإشارة
إلى فعاليات هذا النظام.
في الأخير سنقوم بعرض نظام محاسبة التكاليف من حيث وظائفه بالإضافة إلى موقعه من الهيكل
التنظيمي مع ذكر الأهداف التي يرمي إليها، مع الإشارة إلى مقومات نظام محاسبة التكاليف وأهم النظريات
المستخدمة في تحميل التكاليف. وفي الأخير نقدم بعض النظم الخاصة بمحاسبة التكاليف.
الفصل الأول: نظام محاسبة التكاليف ضمن نظام المعلومات المحاسبي
15
المبحث الأول: نظم المعلومات في المؤسسة
نظرا للأهمية الكبيرة التي تحتلها أنظمة المعلومات داخل المؤسسة وما تقدمه من مساعدات كبيرة من
ناحية التنظيم والرقابة والمتابعة وتقليل الوقت والتكلفة والدقة في توفير المعلومات، رأينا أن نوضح في هذا
المبحث الإطار العام لأنظمة المعلومات في المؤسسة ومدى أهميتها، وذلك بدراسة بعض المفاهيم الأساسية لنظم
المعلومات في المطلب الأول، مع الإشارة إلى الفعاليات الرئيسية والأنواع الأساسية لأنظمة المعلومات وذلك في
المطلب الثاني، وأخيرا في المطلب الثالث تطرقنا إلى نظم المعلومات الإدارية.
المطلب الأول: المفاهيم الأساسية لنظم المعلومات
قبل دراسة أنظمة المعلومات يتوجب علينا أولا التعرف على المفاهيم الأساسية المكونة لطبيعة هذه
الأنظمة.
الفرع الأول: مفاهيم أساسية النظام، البيانات، المعلومات
أولا: تعريف النظام:
هو مصطلح شائع الاستخدام في الحياة اليومية فهو يتردد كثيرا على أفواه «System» مصطلح النظام
الناس مهما كان موقعهم في اتمع ومهما كانت مهامهم.
وحدة تعمل في بيئة معينة وتتضمن العديد من الأجزاء التي تعمل معا » النظام بأنه “Cupta” يعرف
1.« لتحقيق هدف عام وأن الأجزاء الرئيسية للنظام يطلق عليها النظم الفرعية
إذن كل مجموعة من الأجزاء تعمل من اجل تحقيق أهداف معينة في محيط ما تشكل نظام، يتكون كل
نظام من نظم فرعية، لكن يعاب على هذا التعريف انه سطحي ولا يوضح آلية عمل النظام.
مجموعة من العناصر أو الأجزاء المترابطة التي تعمل بتنسيق وتفاعل تام، » كما يعرف النظام على انه
تحكمها علاقات وآلية عمل معينة في نطاق محدد، لتحقيق غايات مشتركة وهدف عام، بواسطة قبول
المدخلات ومعالجتها من خلال إجراء تحويلي منظم للمدخلات دف إنتاج المخرجات مع التغذية الراجعة
2.« والرقابة وتسمى هذه العملية دينامكية النظام
. 1 ثابت عبد الرحمن إدريس، نظم المعلومات الإدارية في المنظمات المعاصرة، الدار الجامعية للنشر والتوزيع، الإسكندرية- مصر، 2005 ، الصفحة 21
. 2 فايز جمعة صالح ا